麦肯锡-激励考核流程培训教材

麦肯锡团队智慧培训手册

麦肯锡团队智慧培训手册
•对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标
•共同的、有意义的目的能确定基调和志向 •具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 •两者的结合对业绩是重要的
•需关注的问题
•这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 •这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 •所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 •团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 •这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 •团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动
•提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩
成果的工作和目标
•安然公司下属的经营公司的负责人拒绝放弃对预算的某些控制，却帮助促成 “特别小组”。明智的团队认识到注重业绩目标的事件的价值，并利用这些事件
•开拓积极反馈、承认和奖励的能力
•安然公司的高层对于参与者给予奖励。但作为潜在的团队，则必须开发出自己的方法，直到最后，对团队业绩的满足感成了最高的奖赏
PPT文档演模板
•伪团队
•团队效用
麦肯锡团队智慧培训手册
•不同群体的特点
PPT文档演模板
•工作组
•伪团队 •潜在的团队 •真正的团队 •绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， • 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 • 业绩目标或共同的生产产品
麦肯锡团队智慧培训手册
•对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任
•团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， • 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任 •相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量

【图文】麦肯锡绩效考核手册1

KON991125HK-disc(GB 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始投诉提起
投诉受理投诉事项查证投诉处理会议内容•被考核人书面形式•合格的投诉书，人•
人力资源业务主管•人力资源业务主管提起投诉力资源业务主管有责任受理
通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作
在查证工作结束后，召开投诉处理会议。

•投诉受理人：企业•人力资源业务主管
受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被•
投诉书必须合格，投诉人所在部门的（1）清楚列明投诉主管公司领导人、被投诉人（2）具有确切的•投诉流程从受理投证据陈述诉日起正式开始。

投诉流程开始后，•投诉书不合格，投原考核流程自动中诉不予受理止。

管理与人力资源中
心人力资源业务主管•在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须
积极配合。

•会议参加人：主管公司领导、企业管理与人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。

•从投诉流程开始，投诉查证工作有7 天的工作限期。

•主要内容：公布查证结果，作出处理决议。

•投诉处理会议一般在投诉流程开始后
的第八天召开。

40。

麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件

根据企业的战略定位，制定相应的竞争策略，包括成本领先
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人力、物力和财力等资源，确保资源的有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工积极参与战略的实施，确保战略目标的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或行业案例，确保案例的时效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资料、行业报告、财务数据等，为案例分析提供充分的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求，将学员分成小组，以便进行深入的案例分析和讨论。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论，提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯锡开始在欧洲和亚太地区设立分支机构，进一步扩大业务范围。

《麦肯锡KPI资料》课件 (2)

明确的目标
设定明确的目标是设定有效KPI的基础，目标应该具体、可衡量、可实现。
与业务战略对齐
KPI需要与组织的业务战略和目标保持一致，以确保绩效的有效衡量。
常见的 KPI 类型
财务KPI
与组织的财务状况和绩效相关的指标，如销售额、利润率等。
运营KPI
衡量业务运营效率和质量的指标，如生产效率、客户满意度等。
市场KPI
评估市场营销活动效果的指标，如品牌知名度、市场份额等。
人力资源KPI
衡量人力资源管理绩效的指标，如员工满意度、培训效果等。
KPI 设定的挑战
虽然KPI非常有用，但设定和管理KPI可能会面临一些挑战：
1. 指标选择的困难 2. 数据不完整或不准确 3. 指标的过度依赖和过度关注 4. 变动的业务环境
评估决策
KPI提供数据和指标，用于评估决策和策略的有效性。
激励团队
KPI作为目标的度量，可以激励团队成员Байду номын сангаас高工作效率和质量。
改进业务
通过分析KPI数据，我们可以发现改进业务的机会，促进持续增长。
设定 KPI 的关键要素
设定有效的KPI需要注意以下关键要素： • 明确的目标和指标 • 与业务战略的对齐 • 简明扼要和可度量 • 合理和可实施 • 定期评估和更新
提高绩效
设定和达成KPI有助于激励团队成员，提高绩效，实现业务目标。
数据驱动
KPI基于数据和指标，通过分析和评估业务表现，指引决策和改进。
加速发展
KPI 的定义
什么是KPI？KPI代表关键绩效指标（Key Performance Indicator）。
1 量化业务绩效
2 关联到战略目标

激励考核流程培训教材

• 高层管理(总部)领导将亲自主抓业绩评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估结果
• 集团总裁挂帅，事业部总经理及主管公司领导主持本单元的评估会议
个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划
奖惩措施 • 薪酬决策/提升 • 职务晋升/免职
公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标
• 执行评估决策 • 协助改进计划执行
• 执行改进计划
10
KON991125HK-disc(GB)
考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明
数据种类
• 业绩数据
数据来源
• 财务中心 • 信息中心 • 本部门内部统计 • 其它相关部门
收集方法
• 财务中心按规定时间送达 • 信息中心按规定时间送达 • 其它相关部门送达 • 指导人催交数据
据实际情况，把这四个步骤再进行细分。
9
业绩评估工作流程和相应职责
KON991125HK-disc(GB)
数据收集
业绩评估/会议
最终决策人
人事负责人
• 发起评估并
组织流程
• 审阅
• 质询/审定评估
结果
• 历史档案支持
指导人
• 准备被评估
的职位职责
• 评估
业绩
• 建议评估意见
被评估人
• 沟通
沟通决策
• 一对一沟通 • 宣布决策 • 跟踪实施
员
员
成成分
计
外
协
员
•最终决策人：总经理/副总经理
4
•人事负责人：人力资源业务主
理
19
本本析
员
管

麦肯锡培教材训手册4

• 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。 – 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
7
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
4
• 品牌
– 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
• B-to-B 营销
– 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。
• CRM（持续关系营销）
– CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库营销服务范围更广，它帮助客户确定他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用在不同的消费者身上。
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
意度
新产品引进
管理
消费者关系
•管理品牌，实现增长和剩余最大化
品牌
市场研究和分析
定价
•对总传递价值的定价 •在复杂竞争市场上的定价
信息管理
市场效率
•连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到业绩（利润、剩余、ROI）） •渠道动态的影响 •类别/品牌管理 •广告效率、促销效率、资源分配 •测量和市场剩余最大化
3
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力

《麦肯锡培训》课件

不必要的干扰，提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总部位于美国纽约
提供战略、组织、运营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。

激励考核流程培训教材3

步骤五：评估会议
步骤六：沟通交流
•1月18-20 日 •1月20-23日 18-20日 20-23日相应人事负间接领导人 •相应人事负 •间接领导人责人与被考核人 •与被考核人进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议。
负责人力资源业部门领导人 •负责 •人力资源业 •部门领导人务主管人工作发出年度考部门领导人 •工作 •发出年度考 •部门领导人内容评工作开始对本部门全的通知体职员进行年度考评总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。
改进技能、培训与发展方面的建议： 1. 建议参加管理技能强化班，为今后提升作好管理技能准备。 2. 建议加强需求管理技能，并参加相关管理培训。 3. 对今后的发展，建议走通才型道路，放在不同的岗位上加以锻炼。
下年度目标工资水平建议：
建议加薪10% 。
直接领导人：采购中心总经理人事负责人；人力资源业务主管审批：采购副总裁
步骤四：表格提交
•1月15-18日 15-18日采购中心总 •采购中心总经理提交对象： •提交对象：人力资源业务主管
步骤五：评估会议
步骤六：沟通交流
•1月18-20 日 •1月20-23日 18-20日 20-23日人力资源业采购中心副 •人力资源业 •采购中心副务主管总裁参加人：采 •参加人：采购中心副总裁、采购中心总经理、人力资源业务主管等
年度考评详细操作流程
步骤一：年度考评启动
时间 12月 30日 •时间 •12月30日
KON991125HK-disc(GB)
步骤二：考评动员
•12月31日 12月31日
步骤三：数据收集填写表格

【图文】麦肯锡绩效考核手册1

KON991125HK-disc(GB 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始投诉提起投诉受理投诉事项查证投诉处理会议内容• 被考核人书面形式• 合格的投诉书，人• 人力资源业务主管• 人力资源业务主管提起投诉力资源业务主管有责任受理通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证工作结束后，召开投诉处理会议。

• 投诉受理人：企业• 人力资源业务主管受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被• 投诉书必须合格，投诉人所在部门的（1）清楚列明投诉主管公司领导人、被投诉人（2）具有确切的• 投诉流程从受理投证据陈述诉日起正式开始。

投诉流程开始后，• 投诉书不合格，投原考核流程自动中诉不予受理止。

管理与人力资源中心人力资源业务主管• 在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。

• 会议参加人：主管公司领导、企业管理与人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。

• 从投诉流程开始，投诉查证工作有7 天的工作限期。

• 主要内容：公布查证结果，作出处理决议。

• 投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。

40。

麦肯锡业绩考核体系和激励奖惩机制手册

统支持
• 设计与市场挂钩的薪酬
体系及员工职业发展体
系
第五页，共124页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
业绩考核体系和薪酬体制(tǐzhì)设计的目标和原则
•以价值(jiàzhí)为驱动
• 建立价值创造为核心的企业文化
• 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩
•建立有效的以业绩为驱动(qū dònɡ)的经营和
•人员招聘和任命
•人员发展
•岗位设计
•员工价值定位
•激励奖惩
•业绩考核
• 主要内容
• 1.
明确实施经营计划
所需的组织结构(jiégòu)及关
键岗位
• 2.
招聘、填补、充实
关键岗位合适人选
• 3.
制定并更新“主要
经理+优秀后备人才”的档
案及培训计划
• 4.
考核并区分“主要
经理+优秀后备人才”的业
麦肯锡业绩考核体系 (tǐxì)和激励奖惩机制手
册
2002211//1111/1/122
第一页，共124页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
流程手册(shǒucè)目录
•1. 总则
•
1.1人力资源管理程序总图
•
1.2业绩考核体系与激励奖惩机制(jīzhì)概述
•
1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标
•3. 激励奖惩流程 • 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 • 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 • 3.3试点本地网突破工资总额的思路 • 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 • 3.5其它公司薪资体系创意举例 • 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 • 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程

麦肯锡—绩效考核

市场营销总监
• •
... 行业产品营销主管商用/家用产品营销主管
• 占最大比例的指标 • 对经济利润影响大 • 有很大的改善潜力
– 波动性较大 – 与最佳做法之间的差距较大
• • •
产品经理
• • •
...
• • •
1
关键业绩指标的确定
价值及投资回报驱动因素销售收入售出产品成本销售及综合行政费用流动资金 + 厂房、设备资产净值 + 其他行动的业绩指标
13
激励机制的模拟
Start/980929/SH-FR(97GB)
在基本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高？业绩最好和最差的10%的销售人员的收入差距是否足够大？个人总收入对各要素变化的敏感度是否达到预期要求？地区性差异是否合理？模拟
激励机制的结果模拟
调整
14
实施销售、实施销售、营销人员业绩管理系统的成功要素
• 激励机制的目标应是最大限度地
提高销售和营销人员积极性 • 促进人员的行为 • 奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断 • 激励机制应易于理解，操作和监督 • 对大部分人员能公平并起作用即可，不必强求使每个人满意 • 激励机制应鼓励平稳上升式的销售而尽量减少“突击销售” • 激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本
Start/980929/SH-FR(97GB)
举例说明
产品经理，技术支持人员
超指标奖励 7% 20% 重要领域奖励完成指标奖励正常业绩总收入基本工资基本收入
超指标奖励 3% 10% 重要领域奖励完成指标奖励

麦肯锡的培训

良好声誉
竞争优势种类
业务系统优势
内在技能
对竞争者的行为约束
16
TCQ011129BJ(GB)
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： • 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 • 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括： • 决定何时进入或退出一个市场 • 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。 • 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位臵：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 • 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
19
TCQ011129BJ(GB)
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
பைடு நூலகம்
20
TCQ011129BJ(GB)

麦肯锡培训计划

麦肯锡培训计划
一、简介
麦肯锡培训计划是针对企业精英人才的培训项目，旨在提升员工的专业能力、领导力和创新思维。

本培训计划由麦肯锡咨询公司精心设计，涵盖多个领域，包括市场营销、战略规划、团队管理等。

二、培训内容
1. 市场营销
•市场调研与分析
•品牌定位与推广
•营销策略制定
2. 战略规划
•行业分析与竞争对手研究
•战略目标设定
•业务计划编制
3. 团队管理
•领导力培养
•团队建设与激励
•冲突处理与协作能力
三、培训形式
•线上课程：通过网络视频、在线讨论等形式进行培训
•实地考察：参观企业案例，学习最佳实践
•案例分析：结合真实案例，深入探讨问题解决方案
四、培训时间安排
本培训计划共分为三个阶段，每个阶段持续一个月，具体安排如下：•第一阶段：市场营销基础知识培训
•第二阶段：战略规划实战演练
•第三阶段：团队管理技能提升
五、考核评估
每个阶段结束后将进行考核评估，根据学员的表现和成绩进行评定，优秀学员将获得结业证书。

六、总结
麦肯锡培训计划旨在培养企业精英人才，提升其综合素质和职业能力，帮助企业实现可持续发展。

通过系统的培训和实战演练，学员将获得更广阔的职业发展机会，成为行业领先者。

麦肯锡-激励考核流程培训教材

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麦肯锡团队智慧培训手册

【图文】麦肯锡绩效考核手册1

麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件

《麦肯锡KPI资料》课件 (2)

激励考核流程培训教材

麦肯锡培教材训手册4

《麦肯锡培训》课件

激励考核流程培训教材3

【图文】麦肯锡绩效考核手册1

麦肯锡业绩考核体系和激励奖惩机制手册

麦肯锡—绩效考核

麦肯锡的培训

麦肯锡培训计划

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