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海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏Hay职位分析法海氏Hay职位分析法（Hay Job Evaluation Method）是一种基于工作内容、工作价值和工作要求的职位评估方法。
它通过分析职位的重要性、困难程度、技能要求等因素，为职位进行评估，以确定职位的相对价值和等级。
该方法广泛应用于企业组织设计、薪酬管理和人力资源规划等领域，以帮助企业合理设定职位等级和薪酬体系。
海氏Hay职位分析法主要包括以下几个步骤：1. 职位描述和职位规范：首先，需要从组织中收集职位描述和职位规范相关信息。
职位描述包括职位名称、职位职责、工作内容、工作条件等方面的信息；职位规范则包括工作技能、学历要求、经验要求等方面的信息。
这些信息对于后续的职位分析和评估非常重要。
2. 职位要求归纳：在收集到职位描述和职位规范的信息后，需要对这些信息进行整理和归纳。
将职位的工作内容、工作条件、技能要求等方面的要求进行分类和梳理，以便后续的职位分析和评估。
3. 职位分析：在职位要求归纳的基础上，需要对职位进行详细的分析。
职位分析主要包括对职位的工作内容、工作条件、技能要求等方面进行细致的分析和描述。
通过分析职位的重要性、困难程度、知识和技能要求等因素，来确定职位的相对价值和等级。
4. 职位评估：在完成职位分析后，需要对职位进行评估。
职位评估主要包括对职位的权重和得分的确定。
根据职位分析的结果，将职位的不同要素进行加权，并根据职位的重要性、困难程度等因素进行打分，最终确定职位的相对价值和等级。
5. 职位分类和薪酬管理：通过职位评估的结果，可以将职位划分为不同的等级和类别。
根据职位的相对价值和等级，可以合理设计薪酬体系，确保员工的薪酬与职位的价值和等级相匹配，从而提高员工的工作满意度和激励效果。
海氏Hay职位分析法具有以下几个优点：1. 客观公正：海氏Hay职位分析法是一种客观公正的职位评估方法。
它主要考虑职位的工作内容、工作要求和工作条件等方面的因素，不受个人主观意见的影响，确保了评估结果的客观性和公正性。
海氏（Hay）职位分析法—介绍、实践与评价海氏（Hay）职位分析法是一种广泛应用于组织人力资源管理的方法，它通过分析职位的关键因素和要求，来确定工作价值和工资水平。
本文将介绍海氏职位分析法的基本原理和步骤，并对其实践和评价进行分析。
海氏职位分析法的基本原理是通过确定职位的关键因素和要求，以及每个因素和要求的相对重要性，来评估并确定职位的价值。
它将职位分解为若干个因素和要求，并根据每个因素和要求之间的相对重要性，给予相应的权重。
通过对不同职位的比较，可以确定职位之间的相对价值，从而制定出公平合理的工资水平。
海氏职位分析法的步骤包括：1. 收集数据：收集有关职位的相关数据，包括职位描述、职位要求、相关文件资料等。
2. 分解职位：将职位分解为若干个关键因素和要求，例如技能、知识、责任等。
3. 设定权重：确定每个因素和要求的相对重要性，通常使用专家评估或员工调查的方式进行权重设定。
4. 评估职位：根据每个因素和要求的权重，对职位进行评估和打分，评估结果可以用数值或语言描述。
5. 比较职位：将不同职位的评估结果进行比较，确定职位之间的相对价值。
6. 确定工资水平：根据职位的评估结果和组织的工资政策，确定每个职位的工资水平。
海氏职位分析法的实践需要注意以下几点：1. 数据收集的可靠性：确保所收集的数据准确可靠，可通过多种途径进行数据收集，如面谈、文件分析、观察等。
2. 权重设定的公正性：权重设定需要经过充分的讨论和参与，并考虑到组织的目标和价值观，以确保设定的权重是公正和合理的。
3. 评估结果的可比性：评估职位时，需要确保相同的评估标准应用于不同的职位，以便进行比较和确定相对价值。
4. 工资水平的公平性：确定工资水平时，应考虑到员工的实际表现、市场水平和组织的财务状况，以确保工资水平的公平性和可持续性。
海氏职位分析法的优点是可以提供一种科学和系统的方法来评估职位的价值和工资水平，从而帮助组织制定公平和合理的工资政策。
海氏(HAY)职位评价系统美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着点数法的思路，进一步研究开发出海氏职位评判系统又叫〝指导图表—形状构成法〞，它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛同意。
据统计，世界500强企业中有1/3以上的企业岗位评判都采纳了海氏三要素评判法。
海氏评判法，实质上是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评判量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏评判法对所评判的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评判打分，得出每个职位评判分，即职位评判分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应对责任评判得分和最后得分差不多上绝对分，而解决问题的评判分是相对分〔百分值〕，通过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评判法在评判三种要紧付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各职位的〝形状构成〞，以确定该因素的权重，进而统运算出各职位相对价值的总分，完成职位评判活动。
所谓职务的〝形状构成〞要紧取决于知能和解决问题的能力两因素相关于职位责任这一因素的阻碍力的对比与分配。
8.51海氏评判法原理：〝指导量表〞意义解析海氏评判法原理〝指导量表〞意义解析：海氏认为，各种工作职位尽管千差万别、各不相同，但不管如何总有共性，也确实是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一样地能够将之归结为三，即知能水平、解决问题能力和风险责任。
1．海氏指导量表[知能水平](8-11)知能，指达到标准的业绩水平所需的各类知识，技能与体会的深度和广度，如能由技术知识、治理范畴和人际关系技巧三个要素构成。
（1）技术知识。
有关科学知识、专门技术及操作方法〔表中用T表示〕，分为差不多的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、差不多专门技术的、熟练专门技术的、熟知专门技术的和权威专门技术的八个等级。
海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951 年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。
二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3 个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8 个等级，从基本的（第1 级）到权威专门技术的（第八级）。
●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
海氏职位分析法介绍、实践与评价海氏职位分析法（Hay Job Evaluation）是一种常用的职位评估工具，旨在为组织确定职位的价值和相对等级，从而建立公正的薪酬体系。
本文将介绍海氏职位分析法的原理和步骤，并分析其实践和评价。
海氏职位分析法的原理是通过对职位的要求和特点进行量化和评估，以确定职位的权重和等级。
该方法通过分解职位要求，将其划分为若干评估因素，并对每个因素进行评分。
这些评分将根据权重进行汇总，最终得出职位的等级。
具体而言，海氏职位分析法包括以下步骤：1. 选择评估因素：首先，确定参与职位分析的评估因素，例如知识、技能、责任等。
这些因素应该与所评估的职位相关，并可以量化。
2. 设定等级标准：为每个评估因素设定等级标准，例如对知识因素，可以设定为“1-基本知识；2-熟练知识；3-专业知识”。
每个等级对应着不同的权重，用于计算职位的总分。
3. 评估每个因素：对每个评估因素，通过与职位相关的资料和调查，评估该职位在每个因素上的水平。
评估可以使用定量或定性的方法进行，例如利用问卷调查或面谈。
4. 计算职位总分：当完成对每个因素的评估后，根据等级标准和权重，计算出职位的总分。
这些分数可以用于比较不同职位的价值和等级。
海氏职位分析法的实践需要一定的专业知识和技能，同时也需要组织的参与和支持。
在实施过程中，需要进行充分的沟通和协调，确保评估结果的准确性和可信度。
海氏职位分析法的优点在于其科学性和客观性。
通过将职位要求的量化，可以更加准确地评估职位的价值和等级，从而为薪酬和晋升决策提供指导。
此外，该方法可以在不同职位之间建立起一种公正和公平的比较标准，减少主观因素的影响。
然而，海氏职位分析法也存在一些局限性。
首先，该方法依赖于对评估因素的选择和设定等级标准的主观判断，因此可能存在一定的主观性和偏差。
其次，该方法比较复杂，需要较大的时间和精力投入，因此在实践过程中可能会遇到困难和挑战。
总体而言，海氏职位分析法是一种常用的职位评估工具，可以为组织建立公正的薪酬体系和人才管理制度提供参考。
海氏（HAY）职位评价系统
美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着点数法的思路，进一步研究开发出海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
据统计，世界500强企业中有1/3以上的企业岗位评价都采用了海氏三要素评价法。
海氏评价法，实质上是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏评价法对所评价的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评价打分，得出每个职位评价分，即职位评价分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应付责任评价得分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评价分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评价法在评价三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各职位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而统计算出各职位相对价值的总分，完成职位评价活动。
所谓职务的“形状构成”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于职位责任这一因素的影响力的对比与分配。
8.51海氏评价法原理：“指导量表”意义解析
海氏评价法原理“指导量表”意义解析：海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即知能水平、解决问题能力和风险责任。
1．海氏指导量表[知能水平](8-11)
知能，指达到标准的业绩水平所需的各类知识，技能与经验的深度和广度，如能由技术知识、管理范围和人际关系技巧三个要素构成。
（1）技术知识。
有关科学知识、专门技术及操作方法（表中用T表示），分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级。
（2）管理范围。
有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍（表中用M表示），分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级。
（3）人际关系技巧。
有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧（表中用H表示），分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一种组合分值如量表[一]所示，即为该职位知能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心里测量学所谓15%韦伯分级定律
2 海氏指导量表[二]：解决问题能力（见表8-12）
解决问题的原意就是该职位所需要的思考能力，是寻找办法和取得某一结论所需要的“自然”的思考。
任何思考的元素都来自于事实、原理或方法的知识，意念只不过是融合那些已经存在的事物。
因此，当我们衡量一个人的思考力时，以他在解决问题的思考过程中所需用到的知能的多少来表示。
关于“解决问题能力”（用Q表示），与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将其看做是“知能水平”的具体运用，因此以知能水平利用率（%）来测量。
进一步分为两个层面。
（1）环境因素。
分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的8个等级；
（2）问题难度。
分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的5个等级。
3．海氏指导量表[三]：应负责任（见表8-13）
所谓应负责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。
这里所讲的应负责任是指主要的责任，即该职位的所有主要产出，而且对主要应负责任的做概括而非描述。
主要应负责任将重点放在结果，而非职责或活动。
它传递的是“什么”，而不是“如何”，它无时间限制，永久存在，除非该职位本身发生变化。
同时，每一种责任均是独立的，有明确的领域。
表8-13 海氏知道量表[三]：应负责任
应负责任可以分解为：工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。
（1）行动自由度，对个人及程序的控制及指导程度。
采取行动的自由受到影响和限制的因素越多，其自由度就越小，职权范围愈接近经营层或领导层，需接受的监督、审查或指导
愈少，采取行动的自由越大。
行动自由度（表中用F表示）分为有规定的、受控制的、
标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和
一般性无指引的9个量级；
（2）行为后果影响，工作任务对最终结果的影响。
行为后果影响（表中用I表示）分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、4个级别；
（3）职位责任，在公司内相应的组织层级或控制财务的范围。
风险责任（表中用R表示）分为微笑、少量、中级和大量4个等级，并有相应的金额范围。
8.5.2海氏评价法操作；举例说明
知能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：①知能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的知能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；②而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即改工作职位承担者利用其主观能动性进行创新性所获得的绩效水平。
综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。
计算公式可一般地表示为：
W i=γ[f i（T，M，H）·]= β[f i（F，I，R）]
式中，W i表示第i种工作职位的相对价值；
f i（T，M，H）·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；
f i（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；
γ、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，
β+γ=1。
一般情况下，β、γ的取值大致有三种情况。
（1）γ=β，知能水平和解决问题能力在此类职位中与责任并重，平分秋色。
如会计、技工等工作职位的情形；
（2）γ＞β，此类职位的职责不及知能水平与解决问题能力重要。
如工程师、营销员等工作职位的情形；
（3）γ＜β，此职位的责任比知能水平和解决问题的能力重要。
如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形。
例如，利用海氏工作职位评价指导量表，某工作职位的三位评价分值（见表中黑色数据）分别为：
f i（T，M，H）=200
Q=20%
f i（F，I，R）=100
若取γ=β=50%，则有W i=50%×200×20% +50%×100 = 70（分）：，海氏评价法与一般标尺评分法一样，只是给出不同职位应付酬的相对次序或分值，下一步的工作是要把相邻次序或相近分值的工作职位进行适当归并，形成若干个薪酬等级，并设计具体的薪酬水平和结构。
▪作业：利用海氏法对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总三个职务做相对价值的评价.
▪要求，每个同学要完成下列各表中的各因素的分值评价，并计算最后总分值．
▪
第三张表分值
各个岗位的系数βγ的数值
各个岗位的相对价值分值。
