中华讲师网-丁应红：中层管理人员的角色认知与执行力

中层管理者的基本能力——执行力中层管理者的基本能力——执行力通过一年来，在清华大学医院运营管理高级研修班的学习，使我感受到：老师讲得最多的是执行力，作为中层管理者最重要的是执行力，在工作实践中亟待提高的是执行力，一个单位、一个团队事业成败的关键在于执行力。

医院的发展速度要加快、规模要扩大、医护质量要保证、服务水平要提升、管理要规范，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有医院中层的执行力。

执行力就是医院中间层理解并组织实施的能力。

相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的中层管理者的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的中层管理者的定位又应该是“做正确的事”。

所以，中层管理者既是执行者，又是领导者。

他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁，工作起来就会如鱼得水，顺利圆满的完成任务，达到既定目标；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙，使单位有令难行，有禁不止，上不能通，下不能达，执行无力，再好的计划也会流产。

医院决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。

如果医院全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，医院的各种方案是无法实施成功的。

那么，是哪些原因造成中层管理者执行不力呢？第一是中层执行能力不够，无法执行。

决策往往会带来新的工作内容和要求，这也就对员工的能力提出新的要求，实施方案是以员工能力为基础来制定的，如果员工能力不够，那么培训也应为方案的重要内容。

第二是中层执行动力不足。

理念“认同”是执行力的最高境界，也是文化治院的终极目的。

中层管理者经过相关的培训学会了新的技能，并不代表工作时就会运用新的技能，这里还有一个心态调整的问题，当决策涉及改革时尤其如此。

面对变化，执行者会有产生不安和恐惧，会习惯性的运用最为熟练的技巧而不是新学到的方法来保护自己。

但是，当执行者对变化感到尽在掌握时，就会安然，甚至积极地去迎接变化。

浅谈中层管理者的领导力与执行力建设中层管理人员是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。

中层管理人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。

一个公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。

组织的总目标是靠众多的子目标协调运行实现的。

这就要求局部业务单元的领导者既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。

从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。

因此，发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。

那么，如何有效提升企业中层管理者的领导力与执行力呢？我认为，应该从如下五个方面着手：一、中层管理者要客观地认识自己有效提升企业中层管理者的执行力的前提是中层管理者要对自己产生足够的自我认知。

也就是说要对自己有着清楚和深刻的认识。

古希腊的哲学家把认识自己看成是人类最高的智慧：即如何征服自己，战胜自己，挑战自己。

作为企业的中层管理者，最基本的认知前提是要知道如何正视自己所面临的困难，勇敢的挑战自己的弱点，以及如何发挥自己的优点和开发自己的潜能，让自己的优点呈现在别人的面前。

二、中层管理者要增强危机意识在变化迅速、日新月异、竞争十分激烈的市场环境下，企业必须时刻保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，在强大的竞争压力下不断奋进。

举一个例子，我国名著水浒传中的武松在景阳岗显神威打死老虎之后，名震天下。

十年后，景阳岗虎患再生，受乡人邀请，武松再度欣然出山。

喝了三碗白酒之后，踌躇满志地上山了。

中层管理者的执行力分析1. 领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你做什么？怎么做？然后以此为目标来把握做事的方向。

这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果往往是事倍功半，甚至前功尽弃。

清楚悟透一件事很重要，胜过草率做十件事，并能够取得事半功倍的效果。

2. 计划能力：执行任何任务都要制定计划，包各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己把眼光放在下属各项工作的执行上是否出现偏差、给与及时纠正、指导，不断理清明天、后天、下周、下月的计划，要预先掌握关键性的问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。

要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

80%的盈利是从20%的产品中生产，80%的问题是从20%的员工中产生，80%的管理建议是从20%的管理人员中产生，因此，要开好一家餐厅，取决于20%的管理人员和20%的好产品。

80%的盈利是从20%的产品中生产，80%的问题是从20%的员工中产生，80%的管理建议是从20%的管理人员中产生，因此，要开好一家餐厅，取决于20%的管理人员和20%的好产品。

3. 指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以部署、指挥，荏苒无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向，适当的指挥是有必要的。

指挥部属首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或目标不明确，都是不好的指挥。

而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感和使命感。

所以指挥的最高艺术就是部属能够自我指挥。

4. 控制能力：控制就是追踪考核，确保目的达标、计划落实。

有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。

但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。

要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式自我实现。

中层干部工作管理与执行力问题浅思由公司组织的管理人员能力提升培训，虽然时间较短，但有耳目一新之感，既是管理知识的拓展，也是对中层管理工作的有效促进。

据有关数据表明：一家企业的成功，30%靠战略，20%包含了机遇、环境等客观因素形成的平台，而50%靠执行力，可见执行力是最重要的。

所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。

它是把意图、规划化为现实的具体执行效果好坏的体现，其强弱程度也直接制约着公司经营目标能否得以顺利实现。

由于执行的过程往往比较琐碎、具体，涉及的环节较多和时间较长，属于非常微观管理范畴，因此，执行薄弱的问题往往不如其它管理问题显眼，不容易得到重视。

但是，企业管理成败的决定因素不是企业管理制度和机制本身，而是其执行程度，因为再好的制度和管理机制也无法自动实施，因此，执行力往往成为企业管理中无形的“短板”和“软肋”，使得管理者的目标和愿望最终流于形式与空谈。

据我个人工作经验，执行力不强，有以下因素：一是管理者没有常抓不懈。

大的方面是对政策的执行不能始终如一坚持，虎头蛇尾。

小的方面是重布置轻检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。

二是管理制度出台时不严谨，没有经过认真讨论，经常朝令夕改，让员工无所适从。

导致有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。

有人认为：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。

正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才有可能使一个企业充满生机与活力。

三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。

经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。

企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。

最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。

说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。