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大数据时代银行客户关系管理作者：邓茗予来源：《今日财富》2017年第13期在大数据时代和银行业竞争日益激烈的环境下，商业银行需及时、合理地分析内外部环境，认识到客户关系管理的重要性。
本文具体分析了大数据时代下商业银行客户关系管理现状，并对商业银行客户关系管理的实施采取了策略建议，希望未来商业银行能合理地使用大数据技术抓住机遇，提高核心竞争力。
一、完善数据仓库，细化客户分层（一）扩充客户数据库1.整合和开发新的客户渠道，如增强微信公众账号、微博企业官方账号的动态互动性，充分利用这些社交网络的作用，增加与客户的接触和了解，树立良好的品牌形象；2.开发新的客户服务渠道，通过聊天工具、论坛等方式对客户进行服务，形成与传统的电话客服并行的新的客服渠道，增加与客户接触的广度。
（二）强化客户数据信息采集1.对于通过微信、微博和论坛等新媒介和社交网络获取的数据，银行可以将其与银行自身现有的数据进行关联，以获得更加完整的客户信息网络；2.发展自身的大数据平台。
现在各大电商掌握了大量了客户数据，并且电商的支付被第三方支付方式所垄断，银行所能获取的信息有限。
在这种情况下，银行可以考虑搭建自身的大数据平台，例如建设银行的“善融商务”等，获取属于自己的大数据。
（三）设计客户分类详尽标准银行目前对于客户的分类较为粗略，不够精细。
在今后的改进中，应制定出更为详尽的标准，细化现有的分类标准体系，对客户进行更为精准的划分和定位，以便提供更加有针对性的产品和服务。
二、建设客户动态管理系统，维持新老客户（一）重视客户数据更新，及时掌握客户动态在传统的客户关系管理体系之下，客户信息的获取属于被动式的接受，即只有当客户来行里办理业务时，才会对其进行信息的收集和积累。
但在大数据背景之下，这一被动式接受的方式已经不再适用，电子金融的发展使得客户数据每天都在发生着无数的变动。
因此，对于客户数据的更新银行应该从被动式的接受变为主动式的发掘，主动去通过社交网络等方法对用户信息进行跟踪，更新自身的数据库，及时掌握客户动态，才能够在大数据时代立足。
商业银行客户关系管理存在的问题与改善路径引言在当今竞争激烈的金融市场中，商业银行的客户关系管理（CRM）对于吸引和保留客户具有重要意义。
良好的客户关系管理可以提高客户满意度，促进业务增长，并增强银行的市场竞争力。
然而，许多商业银行在实施客户关系管理过程中存在一些问题。
本文旨在分析这些问题，并提出相应的改善路径。
存在的问题1. 缺乏全面的客户视图许多商业银行在客户关系管理中缺乏全面的客户视图。
由于各部门之间的信息孤岛，银行无法全面了解客户的需求和行为。
这导致银行无法提供个性化的服务和产品，从而降低了客户满意度。
2. 数据质量和准确性问题商业银行在客户关系管理过程中存在数据质量和准确性问题。
由于数据来源多样化，数据的一致性和准确性难以保证。
这导致银行无法准确分析客户需求，进一步影响了客户满意度和业务决策。
3. 缺乏客户参与和互动许多商业银行在客户关系管理中缺乏有效的客户参与和互动。
银行与客户的沟通渠道不畅通，导致客户需求无法及时反馈给银行。
这限制了银行提供个性化服务和产品的能力，降低了客户满意度。
4. 缺乏协同合作和共享商业银行在客户关系管理中缺乏跨部门协同合作和信息共享。
各部门之间的利益冲突和信息孤岛导致资源无法有效整合，进一步影响了客户满意度和业务效率。
改善路径1. 建立全面的客户视图商业银行应建立全面的客户视图，以更好地了解客户需求和行为。
这可以通过整合不同部门的数据资源，采用先进的数据分析技术来实现。
通过全面了解客户，银行可以提供更加个性化的服务和产品，提高客户满意度。
2. 提高数据质量和准确性商业银行应加强数据管理和质量控制，确保数据的准确性和一致性。
这可以通过建立统一的数据标准、定期进行数据清洗和验证来实现。
通过提高数据质量，银行可以更准确地分析客户需求，优化业务决策。
3. 增强客户参与和互动商业银行应加强与客户的互动和沟通，建立有效的客户参与机制。
这可以通过提供多元化的服务渠道、定期收集客户反馈来实现。
商业银行客户关系管理问题与对策作者：郁守莲来源：《经营管理者·下旬刊》2016年第04期摘要：随着市场环境中的竞争不断地白热化，日益复杂的金融市场环境以及日益更新的客户关系，对于金融行业来说是十分严峻的挑战。
金融行业需要根据当今的金融经济状况以及金融行业发展，围绕客户关系制定更多优质的服务，并且对现有的方案进行不断的改善，通过不断提高对于客户关系维护的水平，来从根本上提高市场占有率，以及客户对银行的忠实程度。
本文针对目前我国商业银行的客户关系问题进行了深入的探讨，并结合我国商业银行的现状，对如何建立更加完善的客户关系给出一定的建议。
关键词：商业银行客户关系对策客户关系管理近年来，随着银行业的快速发展，商业银行之间的竞争也变得越来越激烈，如果依旧是依靠产品的竞争其实是没有办法取得绝对的优势，而依靠客户关系的稳定来获取最大的竞争力其实是商业银行最好的选择，不断改善客户关系，并且提高客户的忠实度，对于银行自身的发展也是十分有好处的。
因此，如何更好的改善客户关系，并且使之更加稳定，是商业银行亟待解决的问题之一，同时还需根据实际情况制定合理的方案。
一、商业银行客户关系管理现状想要从根本改善客户关系，就要对商业银行客户关系管理现状进行深入的研究和分析，下面将从两个方面对管理现状进行分析研究。
1.以客户为中心。
商业银行为了适应现代的金融市场环境，以及满足客户们的需要，必须将客户的需要摆在第一位，具体表现为：为VIP客户制定最适合对方的投资方案以及理财方案，在对客户进行了深入的了解以后，根据其实际的需要，来推荐最具优势的业务，并不断的挖掘隐藏的商机。
通过这些服务，可以在不同程度上，提高客户对商业银行的忠实度。
同时，银行从客观角度对客户进行了解，也可以更清楚对方的需要，这对于改善银行业务人员的服务水平，推出新业务具有一定的帮助。
“客户至上”这一理念要求商业银行要正视并且重视客户关系，树立为客户服务的理念，从客户的需要出发，提供高质量的服务。
商业银行客户关系管理篇一：银行客户关系管理银行业客户关系管理（CRM）实施方案客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立“以客户为中心”的发展战略从而在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程，是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程开展系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度提高运营效率和利润收益的工作实践，也是企业为最终实现电子化、自动化运营目标所创造和使用的技术软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。
商业银行客户关系管理作为一种新型的管理模式，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，又是一种新型的商业模式和管理实践活动，同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包扌舌业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是银行经营活动在高度数据化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。
一、我国商业银行实施客户关系管理的必要性1.商业银行实施CRM是对银行从传统经营模式向新经营模式转变的适应，随着经济进入信息和知识经济时代，企业的生产方式和居民的生活习惯正在发生巨大的变化，当代消费者希望获得更快捷和更便利的服务企业，也希望获得更优质和个性化的服务，而商业银行的传统经营模式己难以适应这种新要求，正逐渐朝着新经营模式转变。
当前利息收入仍是银行收入的主要来源，但是随着金融市场的进一步发展，繁荣企业和居民的融资和投资渠道的增多，金融服务收入、金融创新产品的收入必将成为商业银行利润的主要来源。
此外，商业银行传统的依靠分支机构数量而形成的规模优势也难以发挥原有的作用。
未来的发展必然会从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”。
正是在此背景下，客户关系管理才逐渐被国外许多银行广泛地应用和实施。
CRM作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理模式，主要通过将企业的内部资源进行有效的整合，对企业涉及到客户的各个领域进行全而的集成管理，使企业以更低的成木和更高的效率最大化地满足客户需求并最大限度地提高企业整体经营经济效益。
银行客户关系管理的现状和建议银行客户关系管理的现状:随着市场竞争激烈程度的增加和国际化进程的加速，银行客户关系管理成为了银行提高服务质量、增强客户满意度、提高客户忠诚度和增加客户黏性的重要手段。
目前，西方发达国家的商业银行普遍实行了客户经理制，将传统的营销模式改革为以客户为中心，形成以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理三大序列，以最大程度地适应市场和客户需求变化。
然而，在中国，商业银行实施客户关系管理的现状却有些不同。
由于历史原因和其他因素，国有商业银行在营销理念、营销人员和营销技术上与国际先进商业银行存在巨大差距。
面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。
客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择。
银行客户关系管理的建议:1. 加强银行客户经理的培训和管理，提高客户经理的专业素质和服务水平。
2. 建立有效的客户反馈机制，加强客户沟通和反馈，及时解决客户问题和需求。
3. 加强金融产品的创新和服务创新，提高银行服务质量和效率。
4. 加强银行内部的协作和沟通，建立高效的客户服务系统和团队协作机制。
5. 加强银行品牌形象的宣传和推广，提高客户满意度和忠诚度。
银行客户关系管理是一个复杂而长期的过程，需要银行全方位地提高服务质量和客户服务水平，加强产品创新和服务创新，提高客户经理的专业素质和服务水平，建立有效的客户反馈机制和团队协作机制，加强品牌形象的宣传和推广，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
随着经济金融体制改革的纵深推进和金融领域的全面对外开放,我国商业银行经营环境正经历着前所未有的巨变,金融脱媒(dis inter m ediation)的态势已基本确立并将加速发展。
面对金融领域的这一重大结构性变化,日益融入全球化金融市场竞争的中国商业银行加快金融创新已经成为必须高度关注和认真解决的现实问题。
笔者认为客户关系管理正是解决金融脱媒背景下我国商业银行进行金融创新的切入点和关键点。
一、我国商业银行实施客户关系管理的现状及问题我们知道在金融脱媒背景下我国商业银行的出路在于进行金融创新,而进行金融创新的关键在于实施客户关系管理。
下面笔者从广义和狭义两个角度来分析我国商业银行实施客户关系管理现状及其存在问题。
(一)广义角度观念更新步伐缓慢,将“以客户为中心”的理念自上而下地贯彻于整个企业是能够成功实施CRM的基础和前提,CRM对于银行业提出了诸多要求,这些要求反映了目前国内银行业观念的落后、经营体制和政策方面存在障碍。
我国商业银行以追求利益为主要目标的动力相对较弱,决策结构更是由于决策链过长而缺乏效率,这样的体制模式易于控制而又容易失控,对系统信息的反应远大于对市场信息的反应,因而容易导致官僚化和经营行为短期化。
银行组织结构设置问题,我国目前银行内部机构设置普遍存在的问题是管理层次过多、机构职能重复、职责不清,这种结构无法满足银行实行以客户为中心的经营理念。
客户价值评价体系尚不完善。
缺乏适应客户关系管理的绩效考核体系,银行传统的绩效考核体系过分偏重于经营指标,易导致经营行领导和员工思想和行为的短期化、偏重于眼前的任务完成,而忽视了客户维护与培养的长远责任,银行与客户的忠诚关系很难建立。
(二)狭义角度1.数据集中的问题随着系统的集中度增加,银行与客户之间的距离却越来越远,对客户与市场需求的反应越来越慢。
现有的数据大集中的模式,是“以银行为中心”的,而不是以“客户为中心”。
它无法做到客户价值和银行利益兼顾,在强调规范化的时候忘记了服务的特色化,在强调集中利于管理决策的同时忽略了经营的差异化。
主题：零售银行的大客户关系管理大客户管理(Key Account Management,KAM)是卖方采用的一种战略性的管理方法，目的是通过持续地为客户量身定制产品或服务，满足客户的特定需要，从而培养忠诚的大客户。
商业银行只有准确地对市场进行细分，把握业务拓展的重点，才能以较小成本收到最大效益，以较少成本吸引到更多、更有价值的客户。
因此，与之相对应的大客户关系管理(Key Customer Relationship Management,KCRM)如何在商业银行中得到有效运用是本文所要探讨的问题。
(一)商业银行业运用客户关系管理的现状近几年来，在世界范围内，随着CRM理念的认同程度扩大和行业产品系统的日趋成熟，客户关系管理在金融和银行领域的应用实施也被一些大型银行和新型银行列入工作日程安排中。
在1997年，“世界银行100强”中就有70%的银行在互联网上建立了网站，向客户提供网上支付服务。
据IDC调查，1998年全球500家大银行中的前100家，已经有近90家建有客户关系管理。
在美国建有客户关系管理的银行中，以大型银行为主，美国排名前100位的商业银行已有50多家在客户关系管理中实施了数据仓库和数据挖掘项目，剩余的银行正在准备实施。
在20世纪90年代中期，花旗银行导入了客户关系管理的理念，以此维持与客户的良好合作关系，以技术、创新和大胆决策作为提高银行竞争力的重要手段。
目前其在全世界100多个国家拥有1亿个企业客户和私人客户(目前花旗银行又提出了到2003年底发展到10亿个客户的宏伟构想)，业已成为一个巨大的“金融百货公司”，几乎可以根据客户需求提供所有金融服务。
而Capital One在1994年从Signet公司中分离出时，还只是一家很小的金融公司，随着CRM系统的有效运用(例如仅2000年Capital One公司关于新产品、新广告策划、新兴市场和新兴商业模式等的测试就达28000次，这使公司得以在正确的时间、以正确的价格、向正确的客户销售正确的产品。
经济新常态背景下该如何提升商业银行客户关系管理水平目录一、内容简述 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究意义 (4)二、经济新常态概述 (5)2.1 经济新常态的定义 (6)2.2 经济新常态的特点 (7)2.3 经济新常态对商业银行的影响 (8)三、商业银行客户关系管理现状分析 (10)3.1 商业银行客户关系管理的重要性 (11)3.2 商业银行客户关系管理的现状 (12)3.3 商业银行客户关系管理存在的问题 (13)四、经济新常态背景下提升商业银行客户关系管理水平的方法与策略144.1 加强客户数据分析与应用 (15)4.2 创新客户服务模式与手段 (16)4.3 完善客户关系管理制度与流程 (18)4.4 提升员工客户关系管理能力 (19)4.5 强化风险管理与合规意识 (21)五、实施效果评估与改进建议 (22)5.1 实施效果评估指标体系 (23)5.2 改进措施与建议 (24)六、结论与展望 (25)6.1 研究结论 (27)6.2 研究展望 (28)一、内容简述深化客户细分与定位：在复杂多变的市场环境中，商业银行应更加精准地把握客户需求，通过深入分析客户数据和市场趋势，将客户细分为具有不同特征和需求的群体，并针对不同群体制定差异化的服务策略和产品组合。
加强客户体验管理：客户体验是提升客户满意度和忠诚度的关键。
商业银行应从客户触点出发，优化业务流程，简化操作界面，提高服务响应速度，确保客户在各个渠道都能获得优质的服务体验。
创新客户关系管理模式：在数字化和智能化的趋势下，商业银行应积极拥抱新技术，探索建立智能化、线上化的客户关系管理系统。
通过运用大数据、人工智能等技术手段，实现对客户的精准画像和个性化服务，提升客户关系管理的效率和效果。
强化风险管理与合规意识：在追求业务增长的同时，商业银行必须高度重视风险管理，确保客户关系管理的稳健性和可持续性。
通过完善风险管理体系、加强内部控制和合规培训等措施，降低潜在风险对客户关系的影响。
我国商业银行客户关系管理存在的问题及对策研究摘要：面对激烈的竞争形势，客户成为各银行争夺的对象，进行客户关系管理是银行业发展的一项重要战略。
本文从我国商业银行进行客户关系管理的必要性出发，分析了我国商业银行实施客户关系管理的现状以及存在的问题，并针对存在的问题提出可行性的对策，以促进商业银行客户关系管理良好发展。
关键词：客户关系管理；商业银行；对策客户关系管理是指在银行的经营过程中，通过人员操作和技术的整合把涉及客户的各项业务和各种服务渠道分类整理，形成较完备的客户信息来区分并选择目标客户，并通过给客户提供更满意的服务使客户给银行带来终身价值的最大化。
金融全球化趋势以及国内金融业的发展日益成熟，银行业间的竞争更加激烈，通过加强银行客户关系管理，提升我国商业银行的竞争力至关重要。
一、实施银行客户关系管理的必要性首先，我国商业银行面临外资银行的全面竞争。
外资银行的主要优势是资金力量雄厚，金融创新产品丰富，多年的客户管理经验使其拥有更加成熟客户信息挖掘和处理的技术，必然会运用类似于价格杠杆等措施来争夺优质客户。
并且，根据WTO规定，外资银行现在可以从事零售业务，其有在中国境内各地区开展业务的权利，同时网上银行的快速发展和银行业电子化进程的加速，使国内银行营业网点多这一传统优势逐渐淡化，因此，强调“以客户资源为中心”的这一服务理念来赢得客户成为我国商业银行提升竞争力的砝码。
其次，我国商业银行进行战略性发展的需要。
成功的银行必须清楚地知道自己是属于哪种类型的银行，能提供什么样的产品或服务，以及想吸引和服务于哪一类客户群。
向所有客户提供所有类型服务的经营模式已经失去价值。
并且随着我国金融供求格局的变化，买方市场的特征已初步形成。
了解客户需求是为客户提供优质服务的前提。
因此，银行应该加强客户关系管理，根据已有客户信息，区分并选择目标客户，合理调整产品设计方案和市场营销方案为不同客户提供不同产品，形成以“客户定产品”的模式。
商业银行大客户营销的难点及对策商业银行大客户营销的难点及对策一、引言商业银行作为金融服务业的重要组成部分，通过大客户营销来吸引和保持优质客户，提升市场竞争力。
然而，商业银行大客户营销也面临着一些挑战和难点。
本文将详细探讨这些难点，并提出相应的对策。
二、商业银行大客户营销的难点1.激烈的市场竞争：商业银行大客户市场竞争激烈，客户需求多样化，吸引和留住大客户变得更加困难。
2.客户需求的多样性：不同大客户的需求各异，银行需要面对不同行业、不同规模、不同财务状况的企业，如何满足他们的需求是一个重要的难题。
3.大客户忠诚度低：大客户往往会与多家银行合作，对于一个银行来说，吸引大客户并保持他们的忠诚度是一项挑战。
4.风险控制：大客户往往涉及大额资金流动和复杂的交易结构，风险控制成为银行面临的重要问题。
三、对策1.建立个性化的营销策略：针对不同的大客户群体，商业银行需要制定个性化的营销策略，分析了解客户需求，提供量身定制的产品和服务。
2.加强客户关系管理：通过建立客户关系管理系统，积极进行客户沟通和关怀，提高客户满意度和忠诚度。
3.提供增值服务：除了基本的金融服务外，商业银行需要主动提供增值服务，如企业咨询、法律咨询等，满足大客户的多元化需求。
4.创新金融产品：商业银行可以通过创新金融产品来满足大客户的需求，开展以大客户为主要对象的金融创新，提升市场竞争力。
5.强化风险管理：商业银行需要制定严格的风险管理措施，加强对大客户交易的监督和控制，防范风险。
附件：本文档涉及的附件包括客户需求调研报告、营销策略制定表、客户关系管理系统使用手册等。
法律名词及注释：1.大客户：指在商业银行中影响力较大，与银行有战略合作关系的企业客户，通常是规模较大、信用较好的客户。
2.营销策略：指商业银行为吸引并满足大客户需求而采取的一系列计划和行动。
3.忠诚度：指客户对银行的信任和依赖程度，是客户选择与否的重要指标。
4.风险控制：指商业银行在大客户交易中通过风险识别、评估和管理等措施来控制潜在风险。
商业银行的大客户管理随着经济的全球化和市场竞争的加剧，商业银行越来越重视对大客户的管理。
大客户通常指对银行资产规模有重要影响、交易活跃、质量较高的客户。
他们在银行业务中扮演着重要的角色，因此商业银行需要制定适当策略和管理方法，以提高大客户管理的效率和质量。
一、大客户管理的重要性大客户管理对商业银行来说意义重大。
首先，大客户通常带来较高的收入和利润，能够对银行的业绩产生积极的推动作用。
其次，与大客户的合作关系密切，可以提升银行的品牌形象和市场声誉，吸引更多潜在客户。
此外，与大客户的良好合作也有助于银行拓宽金融服务渠道，创造更多的业务机会。
因此，商业银行应该尽力提高大客户管理的水平，以满足客户需求，创造共赢的局面。
二、大客户管理的目标商业银行在进行大客户管理时，需要明确目标。
首先，要加强对大客户的了解和沟通，深入了解客户的需求和业务特点，建立起稳定而互信的合作关系。
其次，要提供个性化的金融产品和服务，满足客户的多样化需求。
再次，要加强风险管理，保证业务安全性和稳定性。
最后，要提升客户满意度，通过优质的服务和高效的响应能力，提升客户对银行的信任和忠诚度。
三、大客户管理的策略和方法商业银行在实施大客户管理时，可采取以下策略和方法。
首先，建立大客户管理团队，由专业人员负责大客户的日常维护和服务。
团队成员应具备较高的金融知识和业务水平，能够满足客户的各项需求。
其次，建立客户分类体系，将大客户分为不同层级，并根据其资产规模、交易活跃度等指标制定不同的服务策略。
在高层客户管理上，商业银行可提供专属的金融顾问服务，为客户提供财富管理和国际化投资等个性化服务。
再次，加强信息共享和应用，建立客户关系管理系统，实现客户信息的全面、准确、及时的掌握。
通过大数据分析和机器学习等技术手段，提升对客户需求和市场趋势的洞察能力。
最后，加强风险管理和合规监管，确保业务合规性和风险可控性。
商业银行需要建立完善的风险管理制度和内部控制机制，对大客户的交易行为进行监测和分析，以及时发现和处理风险事件。
我国商业银行大客户关系管理的现状
大客户管理(Key Account Management,KAM)是卖方采用的一种战略性的管理方法，目的是通过持续地为客户量身定制产品或服务，满足客户的特定需要，从而培养忠诚的大客户。
商业银行只有准确地对市场进行细分，把握业务拓展的重点，才能以较小成本收到最大效益，以较少成本吸引到更多、更有价值的客户。
银行负债业务、资产业务、中间业务三大业务支柱的根基都是客户。
银行的资金来源于客户，又运用于客户，并在为客户充当资金融通中介的同时，为客户提供资金融通外的中间业务，以获得利差收入和手续费收入。
在开放和竞争的金融市场中，“得客户者得天下”。
实施客户关系管理是国内商业银行稳定和竞争优质客户的重要手段，对国内商业银行有极其重要的现实意义。
因此，与之相对应的大客户关系管理(Key Customer Relationship
Management,KCRM)如何在商业银行中得到有效运用是本文所要探讨的问题。
(一) 我国商业银行业运用客户关系管理的现状
我国加入世贸组织后，金融市场已经呈现出全面竞争的趋势。
3月20日，中国银监会批准了汇丰银行(中国)有限公司、渣打银行(中国)有限公司、东亚银行(中国)有限公司、花旗银行(中国)有限公司开业，随后将有更多外资法人银行获批。
可以预见，我国银行业将受客户、竞争对手、潜在竞争对手、未来替代者、全球化、网络化等多个方面的影响，其中客户满意度、客户忠诚度和客户贡献度这三方面的挑战是我国商业银行必须要面对的。
客户关系管理系统在国内，特别是金融行业的关注度非常高，但应用较少，属于起步阶段。
创智软件园开发的Power CRM系统，提供企业级的客户关系管理解决方案，并运行于中行温州分行。
国内各个商业银行对此也给予了足够的关注。
中国建设银行2002年6月正式推出重要客户服务系统，经建总行批准使用系统的重要客户已有100家，正式上线的有50家，其中包括中国石化、中国联通、一汽集团、海尔集团、沃尔玛等国内外知名企业。
截至2002年12月31日，通过重要客户服务系统发生的资金划转交易共104571笔，金额506亿元。
另外，中国工商银行已建立了CIS(客户信息系统)和MIS(管理信息系统)，为建立完整的客户关系管理做好了准备工作，并计划用2到3年的时间，在总部和所有分支机构中建立起客户关系管理。
招商银行在建成呼叫中心之后，目前也将工作重点转向客户关系管理的建立。
另外，巨通网络科技有限公司开发的银行信贷决策分析系统，采用数据仓库和数据
挖掘技术对信贷业务分析的关键问题(客户、机构、产品、行业、项目)进行分析，并运行于交通银行上海分行、江苏省农行。
大客户关系管理是客户关系管理的一部分，但由于国内外关于大客户管理的研究刚刚起步，尤其在商业银行领域的研究更是凤毛麟角，因此在实际运用中还存在一些亟待解决的问题。
当前，我国银行业总体格局可划分为国有独资商业银行、股份制银行和城市商业银行，随着网上银行和金融电子化的快速发展，我国银行原先在分支机构数量和分布上的优势正逐步消失，而在资本比例经营的业务、客户资源的争夺和服务质量等方面，与外资银行还存在很大差距。
随着我国金融业逐渐对外开放，外资银行与我国商业银行的竞争在范围上将逐步扩大，最终将全面铺开。
从业务领域来看，外资银行将加大吸收企业外汇存款和个人外汇储蓄的力度，造成国内银行外汇存款分流；以服务优势克服分支机构较少的劣势，下大力气增加人民币储蓄存款所占份额；以汇款、托收和信用证业务为重点，争夺风险小、利润高的国际结算业务；巩固在“三资”企业贷款业务方面已有的传统优势，同时拓展新的贷款业务领域；以信用卡为核心和基础，发展综合性国际零售业务；并开办各种风险小、坏账少、收益稳定的个人消费信贷业务。
我国商业银行实施客户关系管理是加入世贸组织经营环境下打造新的核心竞争力的需要
从客户群体来看，外资银行与国内银行将展开对优质客户的争夺在公司银行业务方面，主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业以及我国的外向型企业、大型集团公司、高新科技企业。
在个人银行业务方面，主要是那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强、容易接受新生事物的客户。
这些优质客户多数在我国经济相对发达地区，而这些地区正是外资银行到我国首选之地。
并且这些客户最有可能率先接受网上银行，这有利于外资银行发挥其电子化金融服务的优势。
面临着外资银行的上述压力和挑战，我国银行业必须加快客户关系管理的建设，通过客户关系管理系统对大量和零散的客户信息进行分析，找出各种数据之间的关联性，并设计和衡量客户的需求、赢利能力、信用度、风险度、满意度和忠诚度等指标，从而为优质客户提
供满意的服务，为银行管理层提供准确及时的决策支持，为我国银行业提升竞争能力和赢利能力。
(二)目前我国银行业大客户关系管理中所存在的问题
大客户关系管理主要由大客户开发、大客户维护和大客户风险识别三部分组成，本文就上述三个层面的问题加以剖析。
1.大客户开发阶段存在的问题
目前我国银行业已普遍从“以产品为中心”转变到了“以客户为中心”，二八法则已被银行业的管理人员所认同。
由于银行主要收入的大部分来自与银行发生业务关系的大客户，对大客户的开发和识别尤其重要。
但是银行业受目前科技及管理水平的局限，不能有效收集和运用所掌握的大量数据对客户进行深层次的挖掘，大客户的划分依据不明确。
银行的大客户主要分为两类，一类是现有大客户，一类是潜在大客户。
现有的大客户通常以客户存、贷款规模为划分依据，银行通过推出VIP的管理方法，对这类客户提供更优越、更贴心的服务，以吸引更多类似的客户。
在以存款多少来考核业绩的时期，这种做法对银行业务的发展起到了一定的推动作用。
但是单纯地以存款来定客户，可能就会产生银行的工作人员不计成本，大量投入，甚至会用私下交易的方式变相提高银行存款利率，以获得存款，不利于金融市场的稳定。
银行并不能真正从现有客户中找到可以提供个性化服务的大客户管理(KAM)。
潜在大客户又包括两类：第一类是已在银行开户，随着行业的周期性发展，有可能成长为银行大客户的企业；第二类是未在银行开户，但企业规模和经济效益等指标都十分优秀的企业。
目前银行业只是针对有信贷项目的企业或行业进行调查。
而且调查重点大多都是已与银行发生业务往来的企业，对于已在银行开户且正处于上升时期和已处于发展壮大时期但同银行没有业务往来的企业则研究甚少。
因而往往不能在第一时间与这些优质企业建立良好的银企关系。
2.传统客户经理制存在不足
针对大客户的营销，银行往往是通过客户经理来实现。
现有的客户经理制度主要存在下述问题：首先由于银行对客户经理的过度依赖，客户经理决定了银行存款、贷款的多少，往往是客户经理一走，存款随之而走。
客户经理代表银行与客户进行沟通，他们在与客户沟通的过程中了解大量的客户信息，银行作为一个整体在营销中处于一个相对比较被动的局面。
其
次，按照现有银行考核方式，总行到分行再到支行层层下任务，往往以支行为利润考核的最小单位，于是在同地区会造成内部无序的竞争，往往是一个优质客户单位，各个支行都派人员去攻关，造成优质客户单位的负责人在同一天要接待几批同一银行的客户经理。
其结果既是银行内部不协调、不团结的体现，又造成银行资源的极大浪费。
再次，客户经理自身素质不能适应业务发展的需要。
现有客户经理多为“资源性”人才，他们中的一部分对银行业务及产品还缺乏认识，不能找到企业的需求点，为企业提供真正的一对一服务。
银行与企业的关系应该建立在一种互利互惠的基础上，客户对银行缺乏忠诚度，在很大程度上是银行没有为客户提供他们所想要的服务，这是我们客户经理没有将银行的服务个性化用到客户中，因此客户经理的自身业务素质也决定了客户对银行的忠诚度，有必要加强对客户经理的培训工作。
3.大客户风险退出机制不完善
大客户是双刃剑，其兴旺时能给银行带来利润，其衰落时能给银行带来致命打击。
现代商业银行在与大客户建立友好关系后，在某些方面就与大客户风险共担了。
风险与收益永远是成正比的，银行期待的高收益是建立在与客户共担高风险上的。
在现实中不乏这样的例子，企业在高速发展的时候向银行融资，可是一旦企业面临破产倒闭时，银行就成了最后的买单者。
如上海某一富豪，个人拥有数亿美元资产，是大客户中的黄金客户，上海的银行纷纷为其融资。
但是在后来的农凯事件中，至少五家大型银行为此缴足了“学费”。
另外对于地方性银行来说，由于某些大企业是地方政府主要财政收人来源，受到地方政府的保护。
在企业发展的全盛时期，能按时归还银行本息，与银行建立了良好的信用关系，银行同时也获得了较高的盈利。
但是当企业经营状况恶化的时候，银行受地方政府的干预要想正常收回贷款更是难上难。
银行每年要核销大量的坏账，盈利能力和自身的经营状况也可想而知了。
