地铁投融资与管理运营的思路及建议

在当今世界各大城市和特大城市中，地铁已在公共交通系统中处于骨干地位。截止2003年，我国地铁总里程是303公里，“十五”期间，我国将斥资2000亿元用于地铁建设，新增里程450公里。在短时间内完成如此大规模的基础设施建设，必须首先建立科学合理的投融资体制、高效顺畅的管理模式，才能保证地铁投融资、建设、运营几项工作协调一致，相互促进。

国内外地铁建设投资和运营情况

很多国家都是通过立法解决轨道交通的资金来源，地铁建设和运营的资金来源基本以政府财政投资和补贴为主。

国内外地铁投资管理体制比较分析

（一）从所有权与经营权的关系上看，大致有“国有国营”模式、香港、日本的“公私合营”模式、新加坡的“国有民营”模式、泰国的“民有民营”模式等。

“国有国营”是指由政府负责地铁投资建设，所有权归政府所有，运营由政府部门或国有企业负责。纽约、柏林、巴黎、莫斯科、汉城等世界上绝大多数城市都采用“国有国营”模式。主要原因在于地铁项目投资大，运营成本高，票价低廉，带有一定的社会福利性，项目盈利的可能性较小，私人投资者投资地铁建设和运营的积极性不高。

“国有国营”模式下，地铁运营效率较低，对财政补贴的依赖程度较高，政府负担较重。为了拓展资金来源，提高效率，一些国家和城市在“国有国营”的基础上，在地铁的投资、建设、运营等不同环节，建立多样化的收益模式，吸引社会投资，如采用“公私合营”、“国有民营”以及“民有民营”等方式。

“公私合营”是指由政府与企业共同出资设立地铁公司，负责地铁的投资、建设、运营。这种模式的优点是，地铁公司完全按照市场化原则运作项目，通过公司主观上对利润最大化的追求，为降低成本而提高管理水平，为增加收入而提高服务水平，客观上保障了为公众提供良好运输服务的公共利益。此模式的必要条件是必须建立地铁项目良好的投资收益机制，以吸引社会投资。香港地铁是一个典型的例子。2000年10月香港地铁实行部分私有化，在香港上巾，77％的股份由特区政府持有，其余23％为公众持股，股票融资达94亿元。

“国有民营”是指地铁线路完全由政府投资建设，建成后委托企业负责运营管理。采取这种方式的优点是，把地铁的资产以及运营业务委托私人企业管理，进行市场化运作，以降低成本，提高服务管理水中。

采取这种模式的必要条件是，地铁线路的建设投资完全由政府负担，以降低项目的财务费用与折旧成本。运会公司无资产所有权，只有使用管理权，承担专业化的运营职能，采取商业化的运营模式，实现公司盈利。政府具有资产所有权，不干涉其体运营，对运营开支进行少量补贴甚至不补贴，只负责监督、规范公司的运营，以确保地铁的公共福利性质。新加坡地铁即采用这种模式，新加坡地铁由新加坡国土运输局建设完成后交付运营公司使用，其建设资金全部来自于财政支出。新加坡快速轨道交通公司负责新加坡地铁的运营，公司的第一大股东为一家私人企业。

“民有民营”是指由私人集团投资兴建，并由私人集团经营。泰国曼谷轻轨采用了此种模式。从实际运作情况来看，泰国轻轨由于实际客流与预测客流差距较大，运营亏损严重，项目盈利前景黯淡，现处于重组阶段，

“民有民营”的模式尚未取得成功。

（二）从地铁的管理方式看，可以分为一体化和专业化两种管理方式。

一体化的管理方式是集地铁投融资、建设、运营、沿线商业开发统一运作的公司制模式，如香港地铁公司、广州地铁总公司。其特点是，根据每项职能设立部门，地铁建设、运营为主要业务，房地产、广告等商业经营为辅助业务。其优点一是地铁各种资源高度集中，有利于各方面资源的共享，资源配置的成本低。二是投融资、建设、运营作为公司内部的几项工作，便于协调、分工。三是客运主营业务与商业等辅助业务可以合并收入，实现合理避税。其缺点一是承担职能太多，随着地铁规模的不断扩大，机构庞大，企业管理成本增加，对企业管理水平有极高的要求，不利于大规模的地铁投资、建设、运营。二是集建设、运营、沿线商业化开发于一体，资源、权利过于集中垄断，不利于地铁建设、运营的投资主体多元化运作，以及市场化竞争格局的形成。

广州地铁就采用了一体化的管理模式。按照模块运作的管理模式，公司设立了八部二室一委员会的新架构。

从广州地铁的公司框架可以看出，广州地铁为集中一体化管理模式，总公司集建设、运营、沿线资源开发等各项职能为一体，根据每个职能设立部门。

专业化的管理方式是把地铁的投融资、建设、运营、沿线商业开发分别由专业化公司来承担，各公司之间可以是以资产为纽带的企业集团形式，也可以是完全相互独立的市场化契约关系。其中，“网运分开”的模式是比较典型的一种，即线路资产的所有权与经营权相分离。如上海地铁、新加坡地铁、日本地铁等。其优点一是将投融资、建设、运营分别成立专业化公司，结构清晰，有利于集中精力完成大规模的建设、运营任务。二是有利于地铁建设、运营主体多元化的市场良性竞争格局的形成。缺点是虽然能合并报表，但各子公司要单独纳税，不利于避税。

上海地铁即采用专业化管理模式，即实行“投资、建设、运营、监管”4分开。

上海城投和上海久事公司出资组建投资公司-上海申通公司。申通公司在政府资金、政策支持下负责行使地铁项目的投融资职能。申通公司和沿线各区联合组建项目公司，项目的具体运作由各项目公司实施。在建设、运营管理方面，引入竞争机制，打破垄断，上海组建了3家轨道交通建设管理公司和2家运营公司。从上海地铁运作的实际情况来看，专业化的管理模式在筹措建设资金、节约控制项目投资、降低运营成本、提高运营效率等方面发挥了积极的作用。

北京地铁在2001年7月对原北京地铁总公司进行整体改制，基本框架如下：北京地铁集团有限责任公司对投入地铁的国有资产行使出资者权利，负责北京地铁的融资、建设、运营等任务。具体建设任务委托集团出资成立的北京地铁建设管理公司实施，运营任务委托北京地铁运营公司实施。北京地铁目前是从“国有国营”向投资主体多元化、建设、运营市场化方向进行改革；经营管理模式也从集小统一的一体化管理模式向建设、运营专业化管理模式转变。这将改变北京地铁以往大而全，建设、运营、房地产、广告等混业经营的管理方式，建立专业化的投融资主体、建设公司、运营公司。

改革的两种方案：渐进式和一步到位式

从以上分析可以看出，世界尤其是我国地铁，正努力摆脱以往单独依靠政府投资的单一投资方式，逐渐向政府主导、多元化运作、多渠道筹资的方向迈进。但每个城市在各自地铁行业建设发展过程中，是选择一体化的组织模式还是专业