公立医院绩效管理浅析

公立医院绩效管理浅析

作者：李春梅

来源：《现代经济信息》 2018年第18期

一、医院绩效管理相关概念及意义

医院绩效管理是指医院管理者为实现医院的战略目标，不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动，绩效管理包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等，是全院各个层次都要参与的管理活动。

医院绩效管理的意义是为实现公立医院公益性，满足公众对医疗卫生服务的需求，解决人民群众看病难、看病贵的问题，缓解医患矛盾。

为达到上述目的，就必须从改变医院内部管理制度入手，调动医务工作者的积极性，克服目前医院发展的制约因素，实行绩效管理。构建有效的绩效管理机制，是提升医院科学化管理水平的方法之一。

二、公立医院绩效管理现状

目前公立医院绩效管理现状是多数医院制定了绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，绩效管理主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。 公立医院工资制一般是岗位加绩效工资制，工资是定级定岗，奖金实行绩效奖。

绩效奖发放的依据很多，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，这里例举侧重于经济效益分配奖金的方法。

侧重经济效益绩效奖依据是收支结余、结合服务性收入( 工作量)，质控考核、医保政策执行情况等进行考核，其中收支结余是关键性指标，收支结余是指科室的全部收入减掉药品收入、检查和化验收入的全部或按比列算的一部分后的有效收入；支出包括人员工资，房屋设备等的折旧费用、材料费支出、差旅费、维修费等科室全部支出；科室收入减科室支出即为收支结余。临床和医技科室，也就是直接产生收入的科室根据科室收支结余，结合工作量( 服务性收入)、质控考核情况、医保政策执行情况等计算发放奖励性绩效奖，科室按系数( 职称系数) 进行二次分配。这种方法的支出中人员经费、固定资产折旧占比很大，不能公平的反映科室的结余，高年资医生护士多，人员工资就多，科室投放的高端价值大仪器多，折旧就多。这样造成有些科室不愿要工资多的员工和折旧多仪器设备，不利于科室医疗技术的进步，同时为追求收支结余有可能对患者不合理收费，做不必要的检查，加大患者负担，浪费医疗资源。医辅、管理、后勤等不直接产生收入的科室人员拿医院平均奖，按系数( 职称) 发放。

此类考核方法存在重经济指标，轻医疗质量，同时工作量计算口径不够统一，随意性较大，质控考核形式化，医保考核很难细化等问题，也存在不能最大限度激发医护人员增收节支积极性、不能凸显对高技术人才足够尊重和重视、对技术含量高低的劳动也没有区别对待、没有体现对医疗服务过程的控制与约束、这种绩效管理是较粗放的。真正意义的绩效管理应该是质量管理与经济指标并重的精细化管理过程。

三、探讨绩效改革的方法

绩效管理落实点还在绩效工资和绩效奖金的发放上，这关乎每个职工的切身利益，每个人都关心，既能提升职工的工作积极性也能打击职工的工作积极性，所以绩效改革既要突出重点人群的价值，也要兼顾广大职工的利益，不能以牺牲绝大多数职工利益而使少数人暴富，要坚持按劳分配和按生产要素分配相结合，坚持多劳多得，兼顾公平公正原则。毕竟工作是大家共同完成的，手术不能一个人完成，医院也离不开水电暖、安全等等，如果认为哪个科，哪个人是没有用的，可以立即撤销，换岗，但我相信没有哪个科是可以关门的，当然科学的岗位编制也是公平的前提，医院存在好干的岗位削尖了脑袋往里挤，不好干的岗位拉关系走后门往出调，所以岗位编制要合理。同时医院绩效的考核方法也是极为重要的，也关乎绩效发放的公平与否，这就需要做出来绩效奖金一次性分配测算表，和二次分配指导意见，这些工作一般财务人员和人力资源人员很难理出个头绪，很难形成成熟的方案，而医院的绩效改革，主要做的工作就是对绩效工资和绩效奖金的改革，这是绩效管理的结果的根本体现，绩效管理的过程监督，评估和改进最终要通过收入的分配来体现他的刚性，要达到这样的目的需要更专业的团队的帮助，在条件允许情况下聘请第三方来做此项工作，也是必要的。

第三方根据院方的要求，凭借专业实力和成功案列经验、对医改政策深刻的理解，帮助医院做出绩效管理体系方案设计和实施咨询。

聘请的第三方要充分了解医院的实际情况、地域特点、想要达到的目的，了解医院绩效管理现状、出具调研报告。结合上述案列，笔者认为应该做出科室经济核算方案，即经济结余而非收支结余，科室经济收入一般统计方法是：科室的全部收入减药品收入、检查收入、化验收入或者是科室的全部收入减药品收入、检查和化验收入的一定比列，比列一般在70% 左右，收入主要是医护人员的技术服务收入和材料费收入，支出减材料费支出、维修费、差旅费等，人员工资和固定资产折旧不在抵减收入。绩效工资分配方案，即绩效工资是放在工资中发放呢，还是拿出来在绩效奖金中发放。各类人员岗位编制及医院绩效考核方案，绩效方案要充分考虑高技术人才、高级管理人才的价值，绩效方案要拉开收入档次，绩效方案作出来之后要试运行，要有大数据支持下得数据分析，医院要目标明确，也需要较为专业的专家对第三方做出的方案加以验收。

验收合格后医院按既定方案进行运作，持续的进行绩效评估、绩效反馈、绩效改进。

四、绩效管理需要的条件

绩效管理最终要成为可操作的工作方法，要有实效性，需要具体的人去做这一系列工作，要尊重医院愿景和战略，要结合医护质量管理，科研教学管理，效率指标分析，经济指标测算等。当前医院从事绩效管理的人员有财务会计出身或人事管理出身，在财务分析和薪资管理方面有一定优势；有医疗护理管理出身的，在医疗护理方面有专业知识，但经济管理技能欠缺；这些人一般专业局限缺乏具备绩效管理的综合素质要求，要想做到绩效管理的有效运行，需要培养和储备既懂医疗业务又懂经济管理，既有想法又有做法，在经济管理和人力资源管理，财务管理等方面都有所见地的复合型管理人才。

坚持激励与约束相结合。适应公立医院综合改革要求，与公立医院管理体制、运行机制、服务价格调整、医保支付、人事管理、控制不合理医疗费用以及推进分级诊疗、家庭医生签约服务等改革相衔接，健全与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的分配激励机制，加强宏观调控和有效监管，规范医务人员收入分配秩序。

绩效管理要做到有利于医院医疗、护理、教学、科研等业务或项目进行管理，能充分调动职工的工作积极性、主动性和创造性，在规范医疗行为、提升医疗质量的基础上，不断挖掘服务潜力，优化服务流程，提升服务能力，提高工作效率，增强医院的核心竞争力，不断适应社会经济的发展需求。

要做到对过程控制，不对过程进行干预，无法保障绩效目标的顺利实现。同时，沟通和反馈作为创造满意绩效的前提，做到全员参与。绩效目标的制定和分解要征求被考核者的意见，信息的收集、归纳、记录是否向经被考核者确认，考核标准是否双向认可，绩效分配是否公开透明，经分析后的评价结果是否及时向被考核者反馈，并提出进一步的整改措施和建议等等，这些都是绩效管理者需要反思的问题。

五、公立医院前景展望

总之，面对新的形势，医院要统筹安排，以绩效管理为契机，建立良好的医院文化，坚持以人为本，调动医院各个部门的工作积极性，认准医院的宗旨是为人民提供优质医疗服务。在做好传统和优势医疗服务的基础上，加大康复医疗建设的力度，建设中医康复、慢病康复、肿瘤康复、精神康复等治疗活动。加大口腔科、眼科、耳鼻喉科的专科优势的建设，争取体检人数和体检收入持续提高、争取高压氧收入的提高等。医疗工作要延伸，前置到防病，查病，后置到病人后期后续治疗和康复，将药物治疗和服务性治疗很好的结合。只要调动起全体医院职工的积极性和主动性，使医院人人保持一颗积极乐观向上的心态，结合国家医改的优惠政策，医院一定会有美好的明天。