管理人员及后备人员培养方案

＜中国农村信用合作》月刊　经量管理　的影响，联社抓住武清联社在“双调”中平稳过渡、妥善　安置的作法，召开现场会，请他们介绍撤所建站（撤储　蓄所，建代办站）、清退业务临时工的作法和经验，为指　导各区县“双调”工作的顺利进行起了积极的作用。　为使“双调”工作有章可循、健康有序地开展，市联　社党委每周都要进行专门研究。针对存在的问题，研究　解决的办法。首先研究制定了《天津市农村信用社机构　调整的指导意见》、《天津市农村信用社员工结构调整　的指导意见》和《天津市农村信用社机构调整实施细　则》等文件，加强对面上工作的宏观指导。其次，认真审　查各联社“双调”工作方案，利用一周时间，逐一听取　１２个单位汇报，特别在研究机构网点布局时，从各区　县行政区域图上查看网点布局是否合理。第三，建立督　导员制度，市联社领导班子全体成员、各处处长共１２　人，每人联系一个区县联社，每周至少去一次，既要把　市联社党委的决定、意图带下去，又要及时把区县联社　的情况反馈上来。在清退业务临时工过程中，市联社党　委要求领导班子成员、中层干部、共产党员要起好模范　作用，带头清退自己的亲属。正是共产党员和各级干部　的带头作用，使清退临时工这一难度最大的工作进展　顺利，全辖共清退业务临时工１９３６人，没有接到一封　上访信。　二、创造使年轻干部脱颖而出的用人机制　为了给年轻干部的成长创造条件，市联社党委克　服各种困难，坚持为他们的健康成长搭好台、铺好路。　一是选送年轻干部到市委党校参加培训，从去年上半　年开始，选送了３名处级干部到市委党校参加政治理　论培训，提高他们的政治理论水平。二是选拔４名年轻　干部，到境外参加专业理论知识培训，了解国外金融市　场运作，目前其中已有１名同志担任了区县联社党委　书记、理事长，１名同志担任了区县联社副主任。三是　轮岗锻炼，为了给年轻干部创造全面锻炼提高的机会，　一年来，对８名年轻干部进行了轮岗交流。从市联社机　关选派３名年轻干部到基层锻炼，其中１人担任党政．　一把手；从基层选调１名年轻干部到市联社机关担任　部门副职；选派４名年轻干部在区县联社间轮岗任职　锻炼，其中一人担任党政一把手；选派３名干部在市联　社机关轮岗锻炼。四是有意识地选派政治素质好、文化　水平高、年纪轻、有发展潜力的年轻干部到基层任职。　一年来，选派了１名研究生、１名本科生到基层任职，　增强他们的实践工作经验和组织领导能力，并选派１　名研究生在机关内轮岗锻炼。从目前情况看，他们在各　自的岗位上认真学习，勇于实践，比较好地履行了自己　的职责，完成了工作任务，在自己得到锻炼的同时，也　得到大家的认可。五是大胆选拔７名年纪轻、素质好的　同志担任处长助理。在这７名同志中，有２名研究生、４　名本科生。经过一年多的锻炼，他们都成为各部门的中　间和骨干。　作者单位：天津市农村信用联社　编　辑：彭飞　●以员工招聘为起始点。进行农村信用社后备高级管理人员的　有序选拔　坚持“最合适而非最佳”的招聘原则，慎重选择合适人才。　农信社后备高级管理人员的开发工作始于对新招聘员工的认真识　别和精心挑选。在此阶段，信用社应更着眼于最合适的人才，而不是　博士、硕士等高学历的最佳人才，“小池里养不住大鱼”，大材小用最　后的结局往往是人才流失。因此信用社在招聘新员工时应慎重选　择，从源头上避免今后员工流失带来的负面影响，也为今后选拔后　备高级管理人员迈开了坚实的第一步。　进行公平合理的绩效评价，建立后备高级管理人员综合数　据库。进行绩效评价的目的是指出后备高级管理人员的优势和不　足，并为他们制定发展计划。农村信用社所有在职高级管理人员均　应参加评价，评价结果应只取决于被评价对象的个人表现及潜力，　而非人际关系，因此。建立评价过程中的平衡机制就显得非常必要　了。例如，在确定评价结果及制定后备高级管理人员的发展计划时，　应取决于在职高级管理人员意见的相对一致性，而不能仅被联社理　事长或联社主任的个人意见所左右。一旦评价结果被确定下来，就　农村翩社后备高管人员　要在后备高级管理人员综合数据库中进行有关的信息储存。由于评　价的过程是一个动态、持续的过程，后备高级管理人员的发展计划　也在不断修正，因此，数据库中的相关信息应及时更新，以利于对后　备高级管理人员的信息化管理。　在充分发挥农村信用社股东和员工的知情权、参与权、选　举权和监督权的基础上，进行公开选拔。一是在广大股东和信用社　员工民主推荐的基础上，进一步体现公开、平等、竞争、择优的原则，　结合平时的绩效评价结果进行公开选拔；二是实行考察预告，在考　察之前以通告的形式预先向被考察对象所在单位告之考察的有关　内容，打破以往人事考察工作的封闭性和神秘化，提高透明度，同时　扩大股东和普通员工对后备高级管理人员考察工作的参与度；三是　完善实绩考核，制定以实绩考核为主要内容，涵盖德、能、勤、绩四方　面情况的综合考核指标体系，变应急性考核为积累性考核，变任用　考核为管理性考核，切实提高考核工作的质量和效率。　●以营造良好的文化氛围为着力点。大力培养农村信用社后备　高级管理人员的认同感、大局观和责任心　培养对农村信用社的认同。认同农村信用社的经营理念、　文化习惯和价值观，让后备高级管理人员清楚自己在信用社中的地　位和今后的发展方向。认同的过程就是不断沟通、交流和理解的过　程，农村信用社的所有在职高级管理人员都有义务参与这一过程，　通过在职和后备高级管理人员之间的良性互动，共同推动后备高级　管理人员与农村信用社一起成长。　培养正确的大局观。后备高级管理人员必须学会掌握整个　信用社乃至整个信用联社这个大局，系统地、动态地思考和行动。在　培养后备高级管理人员正确掌握大局的过程中，应超前让他们一定　

*************** 后备人员培养目标责任书

***********集团

后备人员培养目标责任书

年 月 日

*************** 后备人员培养目标责任书

年度后备人员培养目标责任书

一、确定后备人员培养目标的意义。

1. 为了集团公司战略发展的需要，不断完善人力资源的合理开发和利用，建立、完善公司人才培养机制，通过合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，建立人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

2. 加强生产经营活动中的后备人员的储备；选拔具有潜质的后备人才，通过培养弥补后备人才的不足，使其快速成长，达到目标岗位的要求。

3. 以保证该公司各项生产经营指标的顺利完成，形成一种良性循环的智力投资模式；

4. 培养后备人员是发现人才、培养人才，为员工搭建成长平台、实现员工职业生涯发展，同时树立公司选人、用人、育人理念，做到：用人所长、用人所愿、用人所潜。

5. 培养后备人员是对总经理自身工作的负责和支持，不仅能形成岗位管理的持续性，而且，能够为总经理决策提供多方选择的智力支持。

二、目标设立

1. 公司重要岗位（指中层及中层以上人员、营销人员、财务人员）年度中要有一名后备人选或根据集团公司要求，设定某些岗位有一名后备人员。

2. 现岗位出现空岗，后备人员能在一个月内填充补齐。

3. 后备人员试岗一个月，符合该岗位标准。

三、后备人员遴选方式

以内部选拔为主、外部招聘为辅

四、后备人员选定方式

1. 确定目标岗位的岗位说明书

2. 甄选后备人员

3. 制定后备人员培养计划及岗位考核标准

4. 计划实施、跟进、考核

五、责任内容

1. 对现有中层以上岗位对应培养一名后备人员，集团人力资源部备案。

后备人才培养方案

（一）

一、企业人力资源管理人才现状

企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大___效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。

首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。 第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。

第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。

所以，___企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。

二、如何留住后备人才

后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的___。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。

公司后备干部培训计划方案

一、背景

随着公司业务不断拓展，管理层需要更多的具有领导才能和管理经验的干部人才。因此，建立和实施后备干部培训计划对公司长远发展非常重要。通过对员工进行系统的培训和选拔，可以保证公司未来高层管理人员的稳定性和优秀性。

二、培训目标

1. 培养具有专业知识和管理技能的高级管理人员；

2. 提升员工的领导能力和团队管理能力；

3. 建立一支高效、团结、专业能力强的管理干部团队。

三、培训计划

1.选拔和提名

公司将从各部门中选拔具有潜力和实力的员工作为后备干部候选人。选拔标准主要从业绩、潜力、领导才能等方面综合考量。经过严格筛选和考察，确定后备干部候选人名单。

2.学习培训

（1）定期组织培训课程

公司将定期组织后备干部培训班，邀请公司高层管理人员和外部专业人士进行授课。培训内容主要包括管理理论、领导力提升、沟通技巧、团队建设、决策能力和战略规划等方面的课程。

（2）员工自主学习

公司鼓励后备干部候选人利用业余时间进行自主学习和提高。公司提供各类学习资源和学习平台，鼓励员工进行自主学习和交流。

3.实践锻炼

（1）安排实习机会

公司将通过向各部门提供实习机会，让后备干部候选人在实践中提升自己的管理能力和领导力。公司将为后备干部候选人提供一定的权力和责任，让他们在实践中不断积累经验。

（2）项目锻炼

公司将安排后备干部候选人参与公司重要项目，让他们亲身参与项目的策划、执行和管理，提升他们的实际操作能力和管理经验。 4.评估和指导

公司将建立完善的评估机制，对后备干部候选人的学习和实践进行定期评估。并为他们提供专业的指导和帮助，帮助他们及时发现和解决问题。

五、培训成果的评估

在培训结束后，公司将对参加培训的员工进行考核和评估。主要从业务能力、领导才能、团队协作能力等方面进行评估，选拔出优秀的后备干部人才。

六、培训成果的应用

公司将把培训成果应用到人员管理和管理机制上，将优秀的后备干部人才适时提拔到重要岗位，发挥他们的战略指导作用，为公司的持续发展提供可靠的人才保障。