【阅读导引】中国制造业降本增效升级转型路径-《精益智能制造》推荐阅读作者简介：欧阳生，《精益智能制造》原著作者，精益智能制造理论创始人、领革智能CEO中国智能制造三个阶段和三大误区自从2013年德国宣布工业4.0战略以来，中国社会各界都在探讨制造业升级转型的话题，过去几年大概可以分成这样三个阶段:第一阶段：2013-2015年概念植入阶段。
社会各界都在学习美国工业互联网和德国工业4.0，学者专家们将国外经验和国内同行及企业家们分享。
第二阶段：2015-2017年上半年摸索试点阶段。
在掌握了相关的知识和信息后，一些试点企业开始实践智能制造（下文中将工业4.0，工业互联网统称为智能制造），这个阶段是政府主导为主，另外也有部分企业自己实践并取得了不错的成果。
第三阶段：2017年下半年开始进入全面爆发阶段。
在政府的支持下，各行各业都开始实施智能制造。
不过不同的企业做法不完全一样，有的直接新建智能工厂，有的进行现有工厂智能化改造，有的进行智能化生产线改造，还有的进行数字化车间建设……。
当前中国智能制造处于第三阶段，呈现出一副热火朝天的景象，但是在这个过程中也有三大误区值得关注：误区一：为了赚吆喝上智能制造项目。
企业在还不了解智能制造是什么，也没有仔细评估该如何去进行智能化升级转型的情况下，就开始向政府申报智能制造项目，结果等政府专项支持资金拨下来了，被迫匆匆忙忙上项目。
例如国内某寝具企业，现状是工业1.0和工业2.0的水平，投资20亿元新建了一个产业园，向政府申报了智能工厂项目，政府很快批准了该项目并给予专项资金支持。
然后该企业匆忙找了德国一家知名公司来帮忙进行智能工厂规划，结果花了近亿元服务费用，除了一堆文件外，什么结果也没有，该寝具公司非常不满意暂停了合同。
于是该公司又去找西门子，ABB等公司帮忙，结果这些公司评估后认为目前该公司并不适合做智能工厂，导致这家公司的智能工厂项目陷于了进退两难的境地。
误区二：将自动化或者信息化建设等同于智能制造。
由于中国企业现状普遍是工业2.0水平，部分企业还处于工业1.0阶段，少数企业达到了工业3.0，自动化和信息化的普及率还非常低。
因此在智能制造升级转型的过程中，部分企业认为进行了自动化升级改造或者工厂信息化建设就是智能制造。
例如无锡一家涡轮增压企业，声称在做智能制造，但是当笔者走进工厂时发现，它们只是在几年前上了一套简单的MES报工系统，现在基本上已经停用了。
自动化和信息化是智能制造必不可少的两个环节，但是不能够以偏概全，否则将失去发展的机会。
误区三：基础不好直接实战智能制造。
这个是企业实战智能制造最常犯的错误，实施智能制造需要具备两个方面的基础条件：一个是硬条件，另一个是软条件。
硬条件是指公司的设备需要具备信息化联网条件，而且要稳定。
纵观国内很多制造企业设备水平，这一点恐怕就要注定走不了智能制造之路。
但是随着智能传感器、控制器、仪表仪器的发展和成本下降，设备的硬性制约会越来越小。
即使现有设备不具备信息化联网条件，通过简单的改造，加装一些小的智能硬件，也可以解决设备信息化联网的硬性制约问题。
设备不光要具备信息化联网的条件，而且还需要稳定，这是更高的要求标准。
另外，设备稳定也是智能制造黑灯工厂的前提条件之一。
软条件是指公司需要有好的管理基础。
“不能在管理不好的基础上实施信息化，不能在落后的产品上搞智能化”这是笔者辅导的国内某智能制造示范企业的实战经验总结。
好的管理基础是成功实施信息化的前提条件，若一家公司没有好的管理基础，那么当实施了信息化后，信息化就会将公司的一些实际问题给屏蔽掉了，这样建立在不好的管理基础上的信息化就会是一个低效率的信息化，或者说一个带着肿瘤的信息化，这样的信息化不太能提高组织的管理效率。
我们国内很多民营企业都犯过类似的错误，当上了信息化系统后，发现公司的效率不但没有提高，反而下降，公司的管理成本也是节节攀升，归根结底，原因就在于管理基础不好！那么企业在实战智能制造的过程中，如何才能脚踏实地，不陷入误区，少走弯路呢？根据笔者的实战经验要把握以下“24字原则”：基于现状，紧盯目标；系统规划，逐步实施；人才培养，升级转型。
这“24字原则”在《精益智能制造》书中有详细阐述。
中国智能制造三痛笔者过去15年一直在实践精益管理，为100多家企业提供了精益项目服务，得以深入了解中国企业的实际需求；2013年在博世开始实践智能制造；2015年系统提出精益智能制造理论体系。
在践行精益智能制造的过程中，总结了企业的三个痛点：认知之痛、无奈之痛和迷茫之痛。
认知之痛是指企业在发展的过程中，埋头苦干，看不清形式，不知什么能够帮助企业快速发展，从而错失了很多发展和提升自己的机会。
就如下图这张漫画所描述的，一个人在拉车，两个人在推车，由于车子没有轮子，前行非常吃力。
这时有一个人拿来两个轮子想让他们装上，拉车人说我们太忙了，根本没有时间来装车轮子；而推车人说他们不需要车轮子。
作为看漫画的我们，也许感觉到拉车人和推车人有些不可理喻，尚若花一点时间把车轮子装上，车子不就能跑的更快也更轻松吗！然而身为拉车人和推车人，往往看不到这一点。
现实中很多企业的掌舵者就如漫画中的拉车人和推车人一样，整天都在思考如何让企业发展的更快更好，然而在机会面前，却看不见也抓不住。
当有人提醒他们时，他们表现的非常自负，如推车人一样说不需要。
如今在工业4.0时代刚刚来临之际，能够帮助企业升级转型的两个轮子就是“精益管理”和“智能制造”，将二者合二为一就是“精益智能制造”，这是经过实践验证的符合中国制造业降本增效升级转型的有效路径。
《精益智能制造》这本书的一个主要目的就是为消除认知之痛而作，希望现实中没有如漫画中拉车人和推车人一样的企业家。
无奈之痛是企业开始践行智能制造，然而在实际推进过程中遇到各种问题，没有资源或者方法来解决问题而感到很无奈。
无奈之痛的形成通常有两个原因：一是没有遇到对的人；二是解决问题的技术和方法还不成熟。
信息不对称是当今社会的一个普遍现象，遇不到对的人来做对的事情也很常见。
另外由于智能制造才刚开始起步，很多技术还不成熟，比如云技术、机器深度学习等，因此有些问题目前没有解决方案也很正常。
正是由于这些原因带来了无奈之痛常有，本书不能帮助解决企业升级转型道路上的所有无奈之痛，但是希望能够给深陷无奈之中的企业一些启示，如何根据实际条件来进行升级转型。
迷茫之痛是企业升级转型过程中另一个非常普遍的问题。
德国在倡导工业4.0，美国在倡导工业互联网，然而这两个国家都有一个共同特点，那就是德国和美国的企业普遍都实现了工业3.0，它们是在工业3.0的基础上来实践工业4.0和工业互联网的。
而中国的实际状况是，工业1.0、工业2.0和工业3.0并存，一些行业的龙头企业已经实现了工业3.0，在这次制造业升级转型的过程中，这些工业3.0水平的龙头企业也起到了排头兵的作用，率先践行工业4.0。
然而目前中国大部分企业还是处于工业2.0的水平，部分企业还是工业1.0水平，那么工业1.0和工业2.0水平的企业该如何践行工业4.0呢？这是德国工业4.0和美国工业互联网所不能回答的问题，这也决定了中国开启工业4.0时代的道路和德国以及美国不同，中国需要走自己的道路，这条道路就是“精益智能制造”。
精益智能制造理论架构笔者认为：中国制造业要降本增效升级转型，必须要基于中国当前基本国情，当前中国制造业的基本国情就是工业1.0、工业2.0、工业3.0并存。
工业3.0的企业数量很少，不到总量的10%。
因此中国要在工业1.0和工业2.0的基础上探索工业4.0的道路，和德美在工业3.0的基础上探讨智能制造之路有本质上的差别。
过去15年间，笔者先是从事制造业的精益管理工作，从富士康到江森自控，再到博世，经历了当今世界三种最有代表性的企业文化：富士康是典型的台日文化、江森自控是美国文化，博世是典型的德国文化。
在这三家企业里工作，得以深刻体会精益管理是如何在不同文化的企业中落地生根的。
特别是在博世工作期间，运用精益管理的知识和经验帮助供应链上的核心供应商提升企业整体水平，从企业战略、运营管理一直到日常工作，共为100多家供应商提供了项目落地辅导，在此过程中得以深刻了解中国制造业的现状、问题和需求。
另外从2013年博世引领德国工业4.0革命开始，笔者有机会系统了解博世工业4.0是如何在公司内部落地实施的，也开始将博世的工业4.0实践应用到供应商，帮助供应商升级换型。
在这个过程中，笔者发现中国制造业需要的是用精益管理来降本增效，和用工业4.0技术来升级转型，于是将精益管理和工业4.0（智能制造）创造性的结合起来，提出了“精益智能制造”理论体系，用以帮助中国制造业实现“降本增效、升级转型”的目标。
精益管理是对管理流程和制造流程进行整体优化，是软的方面，可以称之为神；智能制造是对生产要素和信息系统的智能化改造，是硬的方面，可以称之为形。
在此轮制造业升级转型大潮中，软硬结合，有神有形，才能事半功倍，以上是《精益智能制造》的实践来源。
另外，在写《精益智能制造》的过程中，笔者将过去实践精益管理和智能制造项目的具体心得和最佳实践提炼成一些简单易懂的原创理论和模型，供读者们参考：如苹果理论、精益管理“大四元”模型、三次元创新理论、精益人才“修己五式”、精益智能制造理论、纵横向端到端数字网络模型、升级转型“五支柱模型”等，这些构成了《精益智能制造》的理论基础。
特别是精益智能制造理论，也是本书的书名，共有六大要素：“精益化、创新化、自动化、数字化、智能化、互联化”，企业在实战智能制造的过程中要系统的分步实施。
精益智能制造理论体系共有三个阶段六大要素，每个阶段两个要素，如下图所示：•第一阶段：精益化+创新化。
•第二阶段：自动化+信息化。
•第三阶段：智能化+互联化。
精益智能制造理论体系是笔者过去15年精益管理经验和5年智能制造经验的总结，是《中国制造2025》落地的一条有效路径，精益智能制造第一阶段：精益化企业实战智能制造时，精益化有三个作用：一是强健体质；二是模式规划；三是顶层设计。
强健体质是指帮助企业降本增效，提升盈利能力。
企业要发展和在市场上有竞争力，必须要有较强的盈利能力，具备自我造血功能。
中国企业目前的现状是盈利能力普遍不强，例如很多行业只有十几个点的毛利。
造成盈利能力不强主要有两个原因，一是在分工价值链上处于中间环节，分得的利润少；二是企业的整体效率不高。
在价值链中的位置短时间内无法改变，这必须靠中国崛起后才能改变整个格局，但是企业的整体效率则是可以迅速提升的。
企业效率提升主要路径是精益管理，这个在本章前三节有详细介绍。
因此在《中国制造2025》中将“质量为先”定为一个指导方针，也将“强化制造基础，提升产品质量”定为其中的两大战略，这其实就决定了精益管理必须当好排头兵，要打响《中国制造2025》的第一枪。
