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ZARA极速供应链运作模式研究及启示ZARA，西班牙服装品牌，同时也是该品牌的连锁零售品牌。
ZARA以其独特的供应链管理模式成为快速时尚行业的奇迹。
本文分析了ZARA供应链的各个环节，概括了ZARA的竞争优势，并总结了其供应链模式对当今供应链发展的启示。
标签：ZARA；供应链；竞争优势；启示ZARA品牌是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，创建于1974年。
ZARA 是一个服装品牌，同时也是专营自身品牌服装的连锁零售品牌。
它在服装行业创造了一个奇迹，从大众服装品牌和高端服装品牌中开辟一条新路，成为快速时尚的先驱。
“及时、量少、款多”是ZARA的品牌管理运营模式，即在与时尚保持同步的基础上快速组合开发新款式并推出新产品，以实现设计、生产、销售、更新的高速化目标。
快速而独特的供应链系统以及支撑供应链快速反应的IT系统应用是ZARA成功的要诀。
一、ZARA的极速供应链运作模式1.“三位一体”模式——跨部门团队设计ZARA公司采用“三位一体”模式预测市场需求，判断流行趋势。
“三位一体”指设计师、市场专家和进货专家共同组成虚拟团队。
即由400余名设计师通过多方面收集时尚信息，快速进行组合开发并绘制设计草图。
接着该团队对设计方案进行全面的修善和细化。
最后，依据数据库信息最终敲定生产细节并快速移交生产部门投入生产。
“三位一体”模式大大缩短了时装上市的提前起和前导时间，同时以较低的价格满足顾客对时尚的需求。
2.后台整合标准化生产后台整合一体化，即企业通过合并或收购原材料供应商，控制其供应系统实现集成的生产模式。
在西班牙ZARA有22家工厂，通过自己的工厂完成了50%的产品，但其缝毛制作需通过转包商完成。
为了提高供应链的整体灵活性，ZARA 的上游供应链控制提供材料、染料、等原材料供应商的同时，加强对整个供应链的控制和端口链接。
该方式不仅使企业核心竞争力得到巩固，也同步实现了对供应链的全面控制。
ZARA通过流水线小批量化、科学管理确定标准化生产流程、按单生产、订单交付最后期限严格化等，实现了快速交货。
ZARA的STP战略分析一、理论简述（一）STP含义STP战略中的S、T、P三个字母分别是Segmenting、Targeting 、Positioning三个英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位的意思。
STP营销是现代市场营销战略的核心。
（二）STP的主要内容：三步走第一步，市场细分（Segmenting），根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓。
第二步，确定目标市场（Targeting），选择要进入的一个或多个细分市场。
第三步，市场定位（Positioning），在目标市场顾客群中形成一个印象，这个印象即为定位。
（三）STP的市场选择策略1、无差异市场营销：企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重它们的共性，决定只推出单一产品，运用某种单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。
最大的优点是成本的经济性；最大的缺点是顾客的满意度低；适用范围有限。
2、差异性市场营销：企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应改变，以适合各个子市场需要。
最大优点是可以有针对性地满足不同顾客群体的需求，提高产品的竞争能力；能够树立起良好的市场形象，吸引更多的购买者；最大缺点是市场营销费用大幅度增加。
3、集中性市场营销：企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场里取得较大的市场占有率。
专业化经营，能满足特定顾客的需求。
集中资源，节省费用。
经营者承担风险较大。
适合资源薄弱的小企业。
市场定位是根据竞争者现有产品在市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明的个性或形象，并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有力的竞争位置。
市场定位的方式有多种，例如，利益定位、顾客定位、迎头定位、品质—价格定位、技术领先定位、冠军定位、高级俱乐部定位、重新定位。
解析服装巨头ZARA商业模式创新ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。
Zara 公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。
Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。
随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。
在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。
Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。
为什么？因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。
Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。
在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。
Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。
Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。
Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。
虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。
分析ZARA的供应链是如何实现战略匹配的13电商陈文文ZARA作为中端服装品牌在全球得到了超越同类品牌的青睐.有人总结ZARA 定位“一流的形象,二流的设计、三流的价格”.顾名思义，样式时尚，生产不求形似，只求神似，再加上便宜的价格，这三个元素相加到一块，就引发了快速时尚的迅速蔓延。
ZARA的战略定位：买得起的快速时尚。
这里有三个关键词：买得起、快速、时尚。
对应于低成本、高效、快速响应时尚的供应链。
ZARA的供应链分为四大阶段：产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。
下面从以上四个环节来看ZARA的供应链战略与竞争战略的匹配。
（一）产品的组织与设计产品的组织与设计环节分为五大块：信息收集、产品设计、产品讨论、产品确定、交付生产。
这五大块都是24小时进行，保证产品设计的高效率。
在信息收集方面，ZARA大量时尚观察员,收集最新时尚信息，及时向总部汇报；专卖店及时反馈销售报告及客户需求的信息。
在产品设计方面，设计师根据总部数据库中收集的信息进行分析、整理和归类,然后手绘设计出草图.在产品讨论方面，和其他设计师、市场专家以及进货专家组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持Zara风格。
在产品确定上，达成共识后，画图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等。
在交付生产上，“商务团队”根据数据库中的信息共同确定投产时间，面料、颜色、产量、成本与售价等具体要求，并将其交付生产部门。
这几个方面进行效率非常高，根据时装发布会结合各大设计师的时尚创意元素形成新的产品，这样设计难度就大大减小，设计出来的产品能紧跟最新时尚潮流，缩减了时间的同时也缩减了设计成本使得更多的消费者能够用更低的价格第一时间买到最时尚的产品。
(二）产品的采购与生产环节这部分主要也分为五块：面料选择、柒整与裁剪、针缝与整烫、贴标价牌、打包入库。
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex 集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。
ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。
一．ZARA服装市场发展战略的实施ZARA的策略：1.自己做大部分生产，在欧洲进行生产，自己建设大型配送中心，建设工厂之间的地下滑道，公交车配送方式，都是为了实现运作过程中的小批量。
是因为小批量的运作实现了ZARA的快。
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。
生产基地设在西班牙，只有最基本款式的服装在亚洲等低成本地区生产。
ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。
在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。
ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。
每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。
建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。
许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。
成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。
这种大生产思维，使得ZARA 品牌一骑绝尘。
“短”是ZARA快速反应的另外一个基础。
ZARA知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。
一张订单从中国发出后，最快能在多长时间内得到响应？通过ZARA 深圳假日广场店的特别订单服务，我们可以推算出ZARA的快速反应速度。
ZARA创业计划书范文一、前言ZARA是一家由西班牙设计师Amancio Ortega Gaona于1974年创立的快速时尚品牌。
凭借独特的设计理念、灵活的供应链和优质的产品质量，ZARA成为世界上最成功的时尚品牌之一。
本文将介绍ZARA的创业计划书范文，重点关注其市场定位、竞争优势和运营策略。
二、目标市场ZARA的目标市场主要是20至35岁的年轻人，他们对时尚敏感，并且追求高品质和独特的设计。
此外，ZARA还针对时尚潮流的早期采购者，提供通过快速反应的供应链系统快速推出新款式的产品，以满足年轻人对新鲜和独特时尚的需求。
三、竞争优势1. 独特的设计理念ZARA在设计方面秉持着独特的理念，将时尚与实用性相结合。
其设计团队不断关注潮流趋势，并通过独立的设计和生产流程，快速推出符合市场需求的产品。
2. 灵活的供应链系统ZARA拥有一套高效灵活的供应链系统，可以在短时间内响应市场需求并快速调整产品生产。
这种供应链的灵活性使ZARA能够快速地推出新款式，并及时调整存货的数量和品种。
3. 优质的产品质量ZARA注重产品质量，采用高品质的材料和工艺，在确保时尚和设计的同时，致力于提供耐用和舒适的产品。
4. 与顾客的互动ZARA注重与顾客的互动和沟通，通过社交媒体和线上平台与顾客保持联系，并及时获取消费者的意见和反馈，以不断改进产品和服务。
四、运营策略1. 开设实体店和在线商店ZARA将建立实体店和在线商店相结合的销售模式。
实体店与线上商店形成互补，实体店提供试穿和亲身感受的体验，线上商店则满足顾客线上购物的需求。
2. 快速反应的供应链管理ZARA将继续优化供应链管理，通过有效的库存控制和生产调度来确保店铺及在线商店的货物供应充足。
此外，ZARA还将与供应商建立紧密的合作关系，以确保及时供应原材料。
3. 追求可持续发展ZARA致力于可持续发展，将推出环保产品系列，并采用可持续的生产方式。
此外，ZARA还将鼓励顾客参与回收和再利用，以减少对环境的负面影响。
产品管理中的产品规划与开发在现代商业社会中，产品管理是任何公司成功的关键之一。
而在产品管理中，产品规划与开发是一个至关重要的环节。
产品规划与开发不仅涉及产品的设计与制造，更重要的是要适应市场的需求，满足消费者的需求，实现企业的发展目标。
本文将从产品规划的三要素、产品开发的流程、以及产品管理中的挑战等方面进行探讨。
首先，产品规划是产品管理的重要环节之一。
在进行产品规划时，需要考虑产品的定位、目标市场以及竞争对手。
产品的定位决定了产品的价值定位和目标消费群体，而目标市场则决定了产品的推广与销售渠道。
同时，对竞争对手进行分析可以帮助企业了解市场格局，找到自己的优势与不足，并在产品设计时做好取舍。
其次，产品开发是产品规划的下一步。
产品开发不仅需要设计团队进行创意设计和产品功能开发，还需要与市场团队、销售团队等其他部门进行密切合作，以确保产品能够真正满足市场需求。
产品开发的流程一般包括市场调研、概念设计、工程设计、原型制作、试验验证等多个阶段。
每一个阶段都需要严格控制时间和质量，以确保产品能够按时上市，并且具有竞争力。
同时，在产品管理中还会遇到各种挑战。
其中最主要的挑战之一是不断变化的市场需求。
随着科技的进步和消费者需求的变化，市场需求也在不断变化。
企业需要不断调整产品规划和开发策略，以适应市场的变化。
另外，产品的生命周期管理也是一个挑战。
产品的生命周期一般包括市场导入期、成长期、成熟期和衰退期等多个阶段。
企业需要在不同阶段采用不同的策略，以延长产品的生命周期，提高产品的利润。
在产品管理中，产品规划与开发是一个复杂而又关键的环节。
只有通过科学的方法和严格的流程，才能够成功地满足市场需求，实现企业的发展目标。
因此，企业需要重视产品规划与开发，不断优化自身的管理体系和流程，以提高产品的市场竞争力，促进企业的可持续发展。
买手模式与快时尚品牌的异军突起——以ZARA为例摘要：今天，人们在购买服装商品的时候不仅着眼于服装的舒适度与功能型，而且更注重时尚性以及个性化。
为了满足消费者的需求，快速地反应市场的变化，获得更多的利润，“快时尚”品牌应运而生。
而买手模式作为快时尚品牌运营的制胜核心也成为研究的目标。
本文以快时尚品牌ZARA为例，通过介绍买手模式、时尚买手和快时尚概念，阐述了买手模式在快时尚品牌营销中的作用和意义。
关键词：买手模式；时尚买手；快时尚；ZARA1 引言随着社会的发展与进步，人们逐渐崇尚生活的自由，追求个性与舒适的观念在不断的提升，这在服装行业尤为明显。
现如今服装已不仅是用来满足人类遮体、避寒的需求，而且也是人类表达自己内心追求的体现，反映了一个国家和地区的文化、经济、政治等因素发展的水平。
随着人们对待服饰观点的转变，高档、时尚、个性、舒适化的服装穿着理念已深入人心。
为了满足不同人群的需求，“买手”这一概念应运而生[1]。
买手成为服装品牌发展强劲的幕后推动力，为服装行业发展开辟了新方向，买手制的运营方式也随快时尚品牌的成功推广而被很多服装公司企业所追捧。
[2]快时尚品牌正在引领年轻人的服装消费风潮，瑞典品牌H&M、美国品牌GAP和FOREVER21、日本品牌MUJI和UNIQLO、英国品牌M&S和TOPSHOP、荷兰品牌C&A，以及法国品牌UR等的门店遍布大大小小的百货商场，吸引了很多年轻人的驻足。
在众多快时尚服装品牌中，最为成功的就是西班牙快销时尚品牌ZARA。
2 买手与买手模式2.1买手的产生及发展buyer源自19世纪60年代欧洲的百货零售业，作为百货公司的采购员，其主要职责是为百货公司订购多品类的产品，组织产品入库。
1983年，Packard等[3]将买手定义为：“为一个特定的目标顾客群体服务，平衡产品价格，预测时尚趋势的功能”。
随后这一概念被欧美广泛采纳，用于连锁经营的品牌企业。
ZARA市场营销策略分析引言概述：ZARA作为全球知名的时尚品牌，其市场营销策略在行业内备受瞩目。
本文将从品牌定位、产品策略、渠道管理、促销手段和数字营销五个方面，详细分析ZARA的市场营销策略。
一、品牌定位1.1 时尚定位：ZARA将自身定位为时尚品牌，注重追求最新潮流和时尚设计。
1.2 平价定位：ZARA以平价产品吸引大众消费者，使时尚成为大众消费的一部份。
1.3 快时尚定位：ZARA以快速反应市场需求为特点，通过快速设计、生产和上架，满足消费者对时尚的追求。
二、产品策略2.1 多元化产品线：ZARA提供多种产品系列，包括服装、配饰、鞋履等，满足消费者不同需求。
2.2 高品质与合理价格：ZARA注重产品质量，同时控制价格在合理范围内，吸引消费者购买。
2.3 快速更新产品：ZARA每周更新产品，保持产品的新鲜感，吸引消费者频繁光顾。
三、渠道管理3.1 自有实体店：ZARA在全球范围内拥有大量自有实体店，通过直营方式提供产品和服务。
3.2 电子商务渠道：ZARA积极发展电子商务渠道，提供在线购物平台，方便消费者随时随地购买。
3.3 全球市场拓展：ZARA将市场拓展作为重要策略，积极进军全球市场，扩大品牌影响力。
四、促销手段4.1 快时尚合作：ZARA与知名设计师或者品牌合作推出联名系列，吸引消费者的关注和购买欲望。
4.2 限时折扣活动：ZARA定期举办限时折扣活动，吸引消费者到店购买，增加销售额。
4.3 会员制度：ZARA通过会员制度，为忠实消费者提供特殊优惠和个性化服务，增强消费者忠诚度。
五、数字营销5.1 社交媒体推广：ZARA积极运用社交媒体平台，发布时尚资讯、产品推广等，吸引消费者关注。
5.2 数据分析与个性化推荐：ZARA通过数据分析，了解消费者购买习惯和喜好，提供个性化推荐，提高销售转化率。
5.3 挪移应用程序：ZARA开辟挪移应用程序，提供在线购物、会员特权等功能，方便消费者与品牌互动。
Zara案例——供应链及运营流程剖析一、ZARA简介犹如思科总裁约翰·钱伯斯所说，“在新经济当中，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
”如今已经进入一个瞬息万变的时代，顾客的需求在不断发生变化，追求个性化，偏好生命周期短的时尚产品，要应对这种改变，唯一的策略的就是极速反应。
ZARA是Inditex集团旗下的一个子公司，Inditex集团是西班牙排名第一，并与近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。
1975年，Inditex集团的创办人奥特加为了清理掉由于客户临时取消订单而积压的女性睡衣库存，在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店，而如今，昔日名不见经传的ZARA 已经成长为全球时尚服装的领先品牌，身影遍布全球60多个国家和地区,门店数已达1000余家。
ZARA的发展，得益于它快速、少量、多款的全新营销模式，这种策略与传统服装零售商大不相同，传统零售商一般会把精力集中于对流行趋势提前做出判断，从一个服装概念出现，到最后挂到零售店里，这个过程大概花费半年的工夫，而ZARA集中于对已存在的时尚潮流的快速反应上。
要知道时装最紧要的就是紧跟时尚，卖时尚就像卖蔬菜，卖面包，只有刚上市的时候才能吸引消费者的眼球。
ZARA的首席执行官凯斯特拉诺就曾经说过，“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质.我们所做的一切就是减少反应时间"。
二、极速的供应链ZARA的极速反应，无论是采取快速、少量、多款的营销模式，还是努力减少反应时间,都离不开其高效整合的供应链，没有这样的供应链，也造就不了ZARA.ZARA的供应链包含了服装设计，原料采购与服装生产，服装的物流配送和服装销售与信息管理。
（一)服装设计ZARA的服装设计师基本上都是二十五六岁的年轻人，不能与高档品牌时装公司的世界顶级设计师相提并论。
但是ZARA就很好地避免了这一点，他们的服装设计是基于模仿而不是多数服装企业热衷的原创性设计，所以设计师的任务不是进行原创的设计,而是捕捉当下最为流行的时尚元素，用自己的的方法来诠释这些元素，再重新组合成他们的ZARA自己的产品主题系列。
ZARA商品采购计划书引言本文档旨在提供一个完整的ZARA商品采购计划，以帮助公司进行有效的商品采购和管理。
在本文档中，我们将讨论ZARA的商品采购策略、采购流程以及商品组合优化等关键要素，旨在确保公司实现高效的商品供应链管理。
背景ZARA是一家享有国际声誉的时尚品牌，以其独特的商业模式和敏捷的供应链管理而闻名。
然而，随着市场需求不断变化和扩大，我们需要制定一个详细的采购计划，以保证对内部和外部的生产能力的充分利用，并满足客户的多样化需求。
采购策略1.多样化供应商关系管理：为了降低采购风险，我们将与多个供应商建立紧密的合作关系。
这样可以确保我们能够灵活地选择最佳供应商，并及时调整采购计划。
2.数据驱动的采购决策：通过收集和分析市场数据、销售数据和供应链数据，我们能够更好地预测需求和优化采购决策。
我们将依托先进的数据分析工具来支持我们的采购计划制定过程。
3.供应链可视化：通过建立供应链网络的可视化模型，我们能够全面了解各个环节的供应链情况，包括供应商、库存、交货时间等。
这将有助于我们有效地管理和调整采购计划。
采购流程1.需求预测与计划：基于市场数据和销售趋势，我们将进行需求预测，并制定采购计划。
这将涵盖每个季度的商品种类、数量和价格等方面。
2.供应商选择：根据供应商的能力和可靠性，我们将选择最合适的供应商进行商务洽谈和签订合同。
我们将评估供应商的生产能力、质量管理系统等方面的指标。
3.订单管理：我们将跟踪和管理每个订单的执行情况，包括交货时间、质量检验和付款等环节。
同时，我们将与供应商建立紧密的合作关系，以保证订单的及时交付和质量的可控性。
4.库存管理：我们将采用先进的库存管理系统，以确保库存与需求的平衡。
这将涉及库存的定期盘点、退货管理和滞销品处理等方面。
5.风险管理：我们将建立一套完整的风险管理体系，以应对供应链中的各种风险，包括供应商质量问题、市场需求变化、交通运输问题等。
我们将制定应急预案，以应对各种突发事件。
ZARA买手模式下的产品组织与开发规划随着ZARA风靡全球，买手模式也迅速为广大中国服装企业所竞相模仿，但到底应该如何进行产品的组织与开发？设计师大多为感性思考者，缺乏理性和系统性思考，本文提供了一整套系统化思维的工具和方法，帮助服装企业家、管理者和设计总监们理清思路，实现感性与理性的完美结合。
服装大牌原创比例较小这里不提产品开发而专指产品的组织与开发，更多的是想强调不要陷入一个常见的误区——服装品牌都得做原创性开发。
国内有些人常误以为那些大牌的产品都是原创的，事实上据统计，那些大牌每季原创产品只不过占10~20%，其余80~90%都是靠“整合”，然后进行改款，融入一些自己品牌独有的元素，这就是现在业内比较流行的“买手”模式，如ESPRIT、GAP、H&M、ZARA、美特斯·邦威等快速成长的企业都是采用此模式。
即使是高端品牌如ARMANI也只有不到10%的款是原创的，而且这部分也主要是用来陈列、定制，其90%以上都是通过买手采版，经设计师改版后采用其独特的面料进行加工生产，“买手”模式可以更好地做到以目标市场、消费者为中心，精益敏捷地满足其当季需求。
在复杂动态的环境下，产品的最新使用者往往是高收入者。
他们对价格敏感度低，为早期进入市场的企业采取“撇脂定价”策略提供了操作空间。
约占50%的首先使用者、早期跟随者和早期大众给企业带来了80%的利润。
经济学家Little的研究表明，一种新品推向市场晚6个月将导致其整个生命周期内利润下降15%－35%，而且随着产品生命周期缩短，损失会进一步加大。
B.C. Cole的研究表明，早进入市场6个月可增加销售收入11.9%，如果延迟6个月则会下降33%。
服装品牌买手模式“缩短前导期”是买手模式最核心的本质——其中前导期包括开发、设计、打样等，有人甚至说买手模式下可以对所有企业的设计都采用“拿来主义”，提前6~9个月甚至更长时间，谁也没有办法准确预测到底会流行什么款式、花色、面料，这就是时尚行业所独有的魅力。
产品生命周期越来越短，流行一波接一波，赶上最恰当的节拍能获得超额利润，而如果看到别的品牌流行而后跟进，因为速度跟不上导致生产或配送时间较长，可能出现当模仿者的产品上市时，人家已经在进行打折促销季末产品，则生产出来就已经基本是库存(见图1)。
当然并不是所有企业都需要大量买手，如一些男正装品牌虽然不排除招纳部分买手，但由于西服在款式上可发挥的空间并不大，将会在相当一段时间内保持以设计师为主的开发模式。
传统的正规的服装开发设计已经很成熟，不是本文要讨论的对象，下面要讨论的是已经、正在和将要对服装行业产生革命性冲击的买手模式。
买手更适合时尚类的休闲服品牌或者虚拟运作的品牌，如美特斯·邦威、唐狮、WSM等品牌。
所谓买手，是指在不同的行业和企业中进行市场调查、产品样品采集、商品批量采购、同行业中新科技与新文化流行时尚信息收集、市场维护的人员。
“买手”不是简单的“采购”而是掌握大量信息、了解行业规范、对货品与市场的反映具有敏锐嗅觉和预见性；为满足消费者需求而通过多渠道、多形式地组织和整合货源、并通过加价销售为公司或个人赚取一定利润的专业团队或个人。
于是有人这样定义企业：企业 = 买手 + 卖手。
企业由买手低成本整合各种资源，经过加工处理，然后由卖手高价销售出去，从而完成低进高出的增值过程和功能。
这种理解虽然有点过于简化，但一定程度上道出了其本质，有助于企业家和业界人士理解。
对服装行业的买手而言，既需要有设计师一样的眼光能对时尚进行准确的捕捉与整合，也需要象销售师一样能准确把握顾客心理了解其所需；买手作为连接设计与销售的纽带，需要有设计师的审美情趣和眼光，也需要有经营者的系统逻辑和执行力。
产品组织与开发规划在产品采版与整合前，必须进行合理规划，否则很易给人一盘散沙的感觉，虽然期望每款都是精品，但绝不只是单款的概念，而是要求“独立而不孤立”，款和款之间、色与色之间、面料与面料之间都要能相互呼应。
服装产品的组织与开发规划包括：主题和波段规划、色系规划、大类规划、面料规划、价格规划、成本规划、生产周期规划、促销规划等。
主题和波段规划主题是否明晰并得到全方位诠释是判断一个品牌有没有灵魂的重要标志。
有很多机构都会提前几个月甚至更长时间进行主题、色彩、面料的流行趋势预测发布，我们可以通过多种渠道整合到相应的信息。
以2005春夏为例，当时WGSN官方公布的流行趋势为：Global Traveler 全球旅行、Tribal部落风情、Hippy Dippie70年代嬉皮士、Prairie牧场小憩、Folklore民间传说。
主题常见的表达形式除了文字说明外，往往还配有图片说明，主题需要感性、需要具有煽动力，但只有这些还远远不够。
设计师们往往只习惯于这种定性的、松散的表达，而这并不利于企业的规范化运作和持续改善，很容易因为人员变动而影响整个品牌的起伏，易过度依赖“强人”体系而陷入被动。
由于财务、销售等统计更多是以月份为统计单位，所以宜进行相应的转换。
主题更换，往往意味着橱窗、POP等都要做相应变化，太频繁的更换是需要成本的，所以一个主题可跨几个月。
服装行业一般是分春夏、秋冬2个大季，然后细分成春、夏、秋、冬四季，再进一步细分成春一、春二、夏一、夏二等多个波段，每个企业划分的标准和时间段都不太一样，譬如由于南方春季较短，有些品牌甚至根本不做春装。
波段与波段之间不宜串行而应有一定的并行，而且每一个波段应进一步细分成正价期、季中打折期、季末特价期，并用不同颜色标明，经过可视化的表达，可让全体人员很快能达成共识，并与时跟着节拍前进。
色系规划当前国际流行色预测主要有两大学派：一是欧洲主动式，以丰富敏锐的色彩经验预测流行色发展趋势；二是以亚洲日本为代表的建立在缜密的色彩调查研究之上的被动式流行色趋势预测。
除了品牌主打色外，还要从下季流行色中选取相关色彩，并且各波段之间的色彩要有一定的延续性，如从浅紫到紫或浅灰到深灰和黑。
很多色彩或图案都取自大自然。
如果要选一个非主流的色彩，也一定要给自己、给市场和消费者一个理由，如同主题一样，说明灵感来源。
不同品牌主打色可能差异很大，如黑色系列、蓝白系列、黑白红系列。
而且各季本身主打色也有所不同，例如春季一般粉红色、绿色、黄绿色、黄色、银色等比较流行；夏季是白色、深黄色、蓝色、浓绿色等；秋季是浅白色、朱红色、橙色、咖啡色、紫色等；冬季则是白色、红色、金色、黑色、深蓝等。
如同主题规划一样，色系规划也需进行相应的规范化转换。
当然这个色系比例只能供买手和设计师采版和开发时参考用，细节执行时可动态调整。
大类规划做大类规划时要注意品种的宽度和深度：品种的宽度是指品种的范围，品种种类越多，品种的范围越宽；品种的深度是指一个特定的品种之内提供给消费者选择的多少。
买手必须在品种的深度与宽度之间找到一个合适的平衡点，在最大限度地满足消费者有一定挑选空间的同时，又能保证资金和库存的高效周转。
经典或传统的品牌适合窄而深的策略，而面向年轻人的时尚品牌则宜采用宽而浅的策略。
大类规划除了与该品牌的拳头大类产品有关外，还与各大类产品适销季节密切相关，另外还要注意整个上下身的搭配和调整。
面料规划根据开发大类产品所采用的面料与需求量，可推算出所需面料比例(分针织、梭织、毛织、牛仔等)。
价格规划不同大类的产品所用面料不同，价格不同；同一种面料不同季节不同款面辅料用量不同，所以价格也会有一定差距。
如同样是T恤，秋冬的要比春夏的要贵，而有些是全季或单季产品，如短裙只有春夏、羽绒只有秋冬，而套头衫则无季节区分。
成本规划成本价格与产品零售价相关性比较大。
与前面价格规划一样，成本规划也与季节有关，但同样一件衣服同样的成本，由于加价率不一样零售价也会相去甚远。
如一般品牌加价率在3~7倍之间，而比较强势的品牌会上十倍甚至更多。
针对大类的成本计划做出来后，要结合开发计划进行采购成本等的预算，见表1。
产周期规划生产周期规划主要是为了整个体系有把握快速响应，尤其是后期翻单。
不同类型的产品由于工艺相差比较大，加工周期也会有一定差异，不能一刀切。
针对那些款式简单、无绣花、无印花、无订珠、面料为现货的情况可最快响应；针对那些款式复杂、手工工艺、面料为现货则周期相对较长，所以买手在采版时就要注意有所筛选。
对那些追单周期较长的首批下单时可适当加大量，对那些追单周期较短的则可保守一些等市场反馈信息回来后再追单也来得与。
促销规划看上去促销似乎与产品的组织与开发相关性不大，在产品组织与开发阶段忽视整体规划也恰恰是大多数服装企业所犯的最大毛病之一。
促销期间往往销量倍增，如果我们不提前准备足够的货源，到时就很容易弹尽粮绝或者达不到预期的促销效果。
必须在促销前准备足够的货品，除了正确的配送外，前一个环节就是要组织和开发了足够的款式。
前面提到的各波段内部还进一步划分为正价期、季中打折期、季末特价期，各个阶段要作好相关准备，尤其是新旧货换季时，不要季中发现那些滞销款仍舍不得处理，到季末再3折5折甩卖，看似合算，实则亏本。
一是因为后期大幅降价打折的比例加大，二是因为过季旧货卖不掉要清理又会影响下一波段的新品正价销售，很容易陷入每个季度都在清理上季库存而影响当季正价销售的恶性循环。
以年产销量100万件的一个中小服装企业为例，平均1000款，每款生产1000件(包括不同尺码和颜色)，平均生产成本50元/件，零售价200元/件，营销费用中固定费用为3000万，变动费用比例为30%。
虽然看上去折扣上升幅度不大，与零售价相比只提升了10.5%；但销售收入从1.34亿上升到1.55亿，上升15.6%；毛利从8440万上升到1.054亿，上升24.9%，净利润从1408万上升到2878万，上升了104.4%，净利润率从10.5%提升到了18.5%，上升了76.8%(详见表2)。
根据上述分析，如果新品上市1~2周发现销路不太好，建议马上采取措施相对高折扣进行销售以防止形成新库存。
另外，促销计划还须结合一些重大营销事件，如元旦、春节、五一劳动节、十一黄金周、圣诞节等，重大节日前必须作好充分准备，其它如品牌X周年庆、商场X周年庆、开店X周年庆等都可充分利用起来，必须提前发运保证店面有足够的货品。
销售师需要掌握的职业技能ZARA的产品开发模式，是分好多支进行的，在产品买手自身开发的同时，其店铺的销售也成为一种有效的开发，在店铺开发中，销售师（相当于国内常说的店经理或店长）在其中的开发作用功不可没，ZARA店铺的销售师，不是光有销售与管理经验就可以担任，要成为ZARA的销售师，需要具备以下的工作技能。
1、服饰设计技能。
在公司或是在其他公司有过类似风格产品独立开发工作经验；这一点要求ZARA的销售师以前做过设计师，在对他们培训的过程中，要求很简单，先会设计，并且拥有做过设计总监的工作经验。
