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13、供应商物料有问题时如何处理？答：如果货款还没有全额付完的话，扣部分货款，以此要求供应商提供退货补货或折扣的要求。
如果是客户指定要求用那家厂商的话，提供检验报告以及有问题的样本给客户，向客户告状，另外考虑开发同类产品的供应商，避免守制于该供应商！14、有款物料采购额约30W/月，要选多少家供应商较合理？答：个人认为还是要视情况而定。
如果供应商有实力，有品质，服务好，一个厂家供应也未尝不可。
30万的货款数目也不是很大。
(当然后备厂家也是必须要有的)。
两家厂供应，我认为是最好不过的。
相互之间有个比较，而且还能相互制约。
厂商太多，效果可能反而不好。
货款相应少了，厂商的积极性也不会太高。
相应的后遗症可能还比较多。
如退货，到底是那家厂的，可能到时还会令你头痛。
15、你以前的公司有年度采购计划或降价目标吗？谈谈你们是如何实现或达到的；答：每一个正规公司都有这样的计划，在市场没有大的变化下，是按原计划进行的，对于最后比原计划还要低的成本下，公司高层给予了差价的10%的奖励。
降价一就是多寻厂商报价，再就是找可替代的新材料替代来降价，货源最好从生产商拿货减少中间商的差价，还有付款方面可以缩短或加长，再就是做好计划对常用物料统购，量大单价可以再优惠，找几个每月货款较多的供应商商量谈价，告知公司明年的计划与大概的订单量去与供应商谈，让供应商看到以后的希望，自然他就同意降了。
16、如果你被本公司录取，你将如何开展你的工作？答：“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。
”17、如果有一家供应商的货，品管说是供应商的来料不良，而供应商说是他只能做出这种程度，身为采购会怎么办？答：有两种可能：1、如果公司还可以用这种料，就申请特采，同时修改进料检验标准，在可用范围内，修改一个上下限，如果以后再来料，品质按照新修改的检验标准验货，这种货就可以用了。
采购成本控制的案例【篇一：采购成本控制的案例】有关采购成本分析及降低控制的三个案例案例1 某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8 亿美元。
由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。
然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。
由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。
该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。
这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。
然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。
为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。
公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。
通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。
结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。
??公司采购的谈判效率奇低无比。
人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。
因此，采购经理极少对现状提出质疑。
采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。
??公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。
??公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。
这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。
??公司节省成本的机制不灵活。
即使当采购经理发现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或操作流程)，他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。
任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。
(事实上，需求预测必须将短期需求预测或生产进度安排与长期战略性需求预测有机结合起来，才会真正地起作用。
短期预测是根据存储单位(SKU)水平做出的，它与销售、客户关系，以及依据预订库存或安排运输来实施计划的系统和软件等相互作用。
相比之下，长期预测则是在更为集中的基础上作出的。
在月度或季度时间段内，对一系列产品的生产做出预测，作为财务和产能计划的输入数据。
长期预测必须在现有客户信息之外假设需求状况，必须使用供应链之外的信息以便能预测变化趋势。
)物流预测方法汇编引言供应链管理专家们曾经预言：21世纪创造供应链价值最大化的武器将是基于需求的管理。
70年代是质量管理的时代，TQM是人们最常提到的话题；80年代追求的是精益制造，JIT、柔性生产、零库存成为时代的主旋；90年代，全球化、产品生命周期的缩短和产业细分使企业间的竞争转为供应链间的竞争，库存、客户服务、响应时间和运营成本的改进是这个时代的目标。
时至今日，需求管理已经成为企业持续成功的必要条件，拥有好的需求预测的公司的抗风险性明显较高。
2001年，电子企业承受了由严重反差的需求预测而带来的库存压力，这让我们不得不反思一个问题：为什么在2000年的下半年，电子行业的预测会如此看走眼呢？事实上，从执行主管到营销经理以及供应链计划者，每个人都对其它制造行业几个月前已经发出的销售急速下滑的警报视而不见，即使是高级的软件工具也没能对过高的需求预计给予警告。
为什么会这样呢？答案是复杂的。
既有人为的因素--不愿意接受繁荣就此结束的事实，也有技术上的因素--许多公司实施的SCM(供应链管理)软件和CRM(客户关系管理)软件发出的信号不强，或是根本没有信号。
更糟的是，很多使用这些工具的人缺乏进行长期预测的能力，因而只有从最近的趋势外推预测需求。
历史的悲剧会重演吗？药方似乎只有一个--运用需求管理创造公司价值。
这里的需求管理已不在是营销和计划部门简单的运用软件工具进行的短期预测，而是贯穿于整个供应链、产品开发、技术战略、服务支持和组织设计这一系列领域的长期和短期的需求预测和管理。
企业供应链管理面临的5个挑战及降本9大经典方法供应链系统是一个复杂的系统，由于供应链从产品开发、生产到流通过程是由多个节点企业共同参与，因此在供应链各个流程、各个环节、各个相关企业间都会有不同的问题和挑战，总的来说供应链管理所面临问题和挑战有以下几个：5个挑战一、供应链的复杂性和风险不可预测性几乎所有的企业都在面临的一个问题就是越来越庞大的供应链、越来越丰富的产品线以及越来越多的个性化需求。
为不同的客户提供不同品种的产品和服务必然会形成一个复杂的供应链系统，这可能是一个由全球性供应商、分包商、各地工厂、仓库、运输商、客户、代理商、售后服务等组成的一个庞大的网络。
这样一个网络的复杂性难以解开，尤其是当这个庞大的系统出现问题时，很难快速找到在哪里以及为什么会发生问题。
在供应链内部，主要的风险有信息传递错误、采购或物流中断、仓储管理混乱、物料计划紊乱等，而在供应链外部，市场的不确定性、行业和经济的周期性、政策和法律风险以及自然灾害等不可抗风险，都会使供应链受阻或中断。
只有那些擅长供应链管理的企业，才知道如何细分产品、如何开发新产品和满足顾客需求以及采取正确的措施去制定供应链战略、优化供应链各环节的流程、维护供应链网络和资源。
二、供应链效率低下，响应速度滞后无论是需要降低成本或库存、需要提高客户满意度，或者想通过提高供应链的响应速度来应对市场的快速变化，这些问题，都很难去快速改善。
供应链效率的提高，依靠于信息传递的真实、迅速，依赖于组织的内部协同和各个环节作业流程的优化。
各个节点的数据信息传递是否准确、信息处理和反馈是否快速、不同业务部门之间的协同是否良好、组织内部的职责是否分明、供应链各环节的流程体系是否清晰、组织成员是否相互推诿责任等，都是影响供应链效率的关键因素。
尤其是在基础岗位，由于每个人各司其职，没有整体供应链概念，业务部门之间的合作和沟通是导致供应链整体效率低下的一个主要原因。
另外很多企业的供应链管理人员虽然挂着经理或总监甚至VP的头衔，但行使的却是物流管理、采购或是计划等某一相对独立领域的职责,想要推动整个供应链的效率提升和优化，实际上步履维艰。
如何规避采购风险的方式采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。
具体来说，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响采购预期目标的实现。
针对这些风险，我们需要采取一定措施予以规避来减少损失。
一、规避采购风险的手段任何事物都有风险，采购风险归根结底，也是可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。
主要的手段有：做好年度采购预算及策略规划；慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级；严格审查订货合同，尽量完善合同条款；拓宽信息渠道，保持信息流畅顺；完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采购风险。
汉明电子全球采购及营销总经理徐成指出，充分利用专业化的信息网站，有助于采购人员更方便、更准确地获取信息，为评判供应商和产品提供依据。
同时公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
他强调，采购应减少对个别供应商大户的过分依赖，可采用备选方案及备选供应商，以分散采购风险。
至于预算，由于采购预算是基于物料成本及销售预测等数据推算出来的，以接单式生产为主的公司应注意一些关键器件能否在要求的时间发货，适当运用MRPII系统以及现货结合的方法以减少风险，在项目开发前充分与所有原材料供应商沟通，使供应商清楚配合的方向及要求。
二、降低采购风险的关键企业要降低质量、交期、价格、售后服务、财务等方面的采购风险，最关键的是与供应商建立并保持良好的合作关系。
建立良好的合作关系需注意几个阶段。
首先是供应商的初步考察阶段：在选择供应商时，应对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行详细调查，可以派人到对方公司进行现场了解，以做出整体评估。
必要时需成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组，对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等进行评选。
有关采购成本分析及降低控制的三个案例案例1 某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。
由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。
然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。
由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。
该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。
这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。
然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。
为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。
公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。
通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。
结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。
•公司采购的谈判效率奇低无比。
人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。
因此，采购经理极少对现状提出质疑。
采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。
•公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。
•公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。
这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。
•公司节省成本的机制不灵活。
即使当采购经理发现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或操作流程)，他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。
任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。
当意识到未能进行采购成本管理而造成的诸多损失时，公司开始对这个问题进行全面的处理。
不合理库存的解决方案如何解决不合理的库存问题在商业运营中，库存是一个重要的考量因素。
过高或过低的库存都会带来一系列问题，其中最常见的是不合理的库存。
不合理的库存指的是存货量与市场需求量不匹配，导致库存过高或过低的状态。
这将会对企业运营和财务产生负面影响。
本文将一步一步地为大家详细解答如何解决不合理库存的问题。
第一步：分析库存数据首先，企业需要进行库存数据的详细分析。
通过对历史销售数据、存货周转率、库存持有成本等指标的综合分析，可以了解企业的库存状况。
这些数据可以帮助企业确定是否存在不合理的库存现象以及存在的原因。
第二步：调整采购策略一旦确认存在不合理的库存问题，企业需要调整其采购策略。
这包括以下几个方面：1. 定期审查和优化供应商关系：与供应商的关系对于库存管理至关重要。
企业可以与供应商合作，根据历史销售数据和市场需求预测来制定合理的采购计划，以减少库存积压的风险。
2. 优化采购订单管理：及时检查和审查采购订单是减少过高库存的关键步骤。
确保采购订单与实际需求相匹配，并且可以根据销售情况进行灵活调整。
3. 实行合理的采购定量和交付时间：根据产品的销售周期和市场需求的波动性，确定合理的采购定量和交付时间，以避免过高或过低的库存。
第三步：改善销售和预测不合理的库存往往与销售和预测有着密切的关系。
通过改善销售和预测的准确性，可以有效地解决不合理库存问题：1. 提高销售团队的有效性：优质的销售团队不仅能够提高销售业绩，还能提供准确的市场需求信息。
与销售团队紧密合作，及时了解市场变化，并将其纳入库存规划中。
2. 引入新的销售和预测技术：借助先进的销售和预测技术，如数据分析和人工智能，可以更准确地预测市场需求，并根据预测结果调整库存计划。
第四步：实施库存管理策略为了解决不合理的库存问题，企业需要制定并实施一套有效的库存管理策略。
以下是几个关键方面：1. 设置最低库存和最高库存指标：在设置库存指标时，需要考虑历史销售数据、市场需求、供应链灵活性等因素。
政府技术采购的原因、作用及问题导读：本文政府技术采购的原因、作用及问题，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
带动一批企业参与重大技术创新。
企业获得了政府技术采购合同，意味着获得了无风险的稳定市场，只要企业技术开发成功就能得到稳定收入。
这大大降低了企业技术创新的市场风险。
除了政府自身采购量外，企业技术创新产品政府采购订单还会向国内外消费者传输积极的产品质量、信誉信号，其效果相当于为企业做了优质免费广告，必然有助于拓展国内外私人市场，进一步降低了企业技术创新的市场风险，这在新产品刚投入市场时尤为重要。
可见，政府采购能有效降低企业技术创新市场风险，提高企业技术创新的无风险收益，保证企业足额的技术创新投入。
第三，政府采购可以促进中小企业自主创新世界各国政府都非常重视中小企业的发展。
由于中小企业规模小，要想获得生存，就必需进行技术创新，获得超额利润，进而扩大经营规模，增强竞争力，因此中小企业进行技术创新的动力比较强。
又因为中小企业规模小，设备新，结构简单，所以从新技术的研发到转化为产品比较容易实现。
一旦政府采购给予了强大支持，一些中小企业能迅速成长为国际知名的品牌。
中小企业不仅仅是促进增长、扩大就业、增加税收的重要力量，而且也是促进技术创新的主力军。
据统计，我国65010的发明专利是由中小企业获得的，80%的新产品是由中小企业创造的。
我国53个国家高新区内有自主知识产权的企业超过80%。
为什么这些中小企业有这么多创新？道理很简单，这些中小企业如果没有自己的技术诀窍，根本不能够生存，也不能发展。
实际上，不仅仅是中国，在市场经济发达的其他国家也同样如此。
在美国．80%以上新开发的技术是中小企业付诸产业化的。
在市场经济条件下，中小企业是孕育大企业的摇篮。
许多大企业都是通过中小企业由小到大、大浪淘沙滚动发展起来的。
从长远来讲，造就有生命力的大企业靠的是千千万万的中小企业。
(经济论文)因此，很多国家在制定政府采购政策时，都会特别重视对中小企业的扶植。
为什么采购不得调整预测？
刘宝红(July 2, 2015 9:07 AM) | 暂无评论
在培训采购与供应链管理时，我每次都有个讨论问题：计划给出的预测，当采购传达到供应商时，你们做调整吗？为什么？
有的学员说，他们做调整。
原因挺多，比如预测的准确度太低、供应商的良率太低，或者是纯粹是为了安全----说是每周100个，万一120个呢？得，那供应商您就按120个准备吧。
这些理由，看上去很正当，其实未必。
先说预测的准确度太低。
我的第一个问题就是：如果计划做的预测不准，采购何德何能，可以预测得更准确？是离需求更近、知道更多的需求情况，还是分析能力更强，能从历史数据中得到更多的信息？都不是。
计划跟销售、产品甚至客户打交道，离需求更近；计划的数据处理、分析能力更强。
在信息没有计划多、能力没有计划强的情况下，采购注定做不出更好的预测。
如果计划的预测准确度太低，解决方案是督促他们改进，而不是越俎代庖，由采购来做计划。
即便是采购的预测做得更好，你也不能代替计划，因为这样导致计划得不到锻炼，没法提高预测的质量，职能分工不清、职能之间的相互博弈等恶果就更不用说了，后面还会谈到。
再说供应商的良率。
小采购说，如果知道供应商的良率是90%，那么他会把预测上浮10%。
不过想想看，在良率方面，采购能比供应商知道的多吗？而且供应商也不知道采购已经加了富裕系数，他们的生产计划再加个富裕系数，结果就是双重上浮，导致需求信息的过度放大（也叫牛鞭效应）。
对于良率问题，根本的应对措施是督促、帮助供应商改进生产流程与质量控制。
如果一时没法改进，则建立一定的安全库存----安全库存的作用就是应对不确定因素，而良率问题是典型的供应不确定性。
上调预测，只是给供应商带来更多的不确定因素。
有些公司出于"不误事"的考量，当一个职能做不好自己应该做的事时，就由另一个部门来做。
这表面上看解决了一时不误事的问题，其实为很多长期问题埋下祸根。
比如有个公司，采购部门是典型的"小采购"，经常没法完成供应商寻源的任务。
为了不误事，设计部门就介入，甚至派员工到现场去找供应商。
设计部门本来就人手不足，对这些额外的供应商寻源任务意见多多，找到一个能干活的供应商就拉倒，基本上不会货比三家；而采购部门呢，因为设计的单点寻源，在后续价格谈判、质量和交期管理上困难重重，所以对设计意见多多。
设计干了活，不但没有得到好，采购反而是意见多多，两个部门关系就非常紧张。
那解决方案呢，要么是把供应商寻源的任务转移到设计部门，给设计配备更多的人手干这活儿；要么是提升采购部门的能力，让他们能够履行供应商寻源的能力。
在大公司，学雷锋、"不误事"只能适用于职能之间的搭接地带，即每个职能的辅助任务，而不是核心任务----你没法永远帮助一个职能做他们的核心任务。
我们常说的"救急不救穷"，也是这个道理。
频频介入另一个职能的核心任务，不但造成职能分工不清，而且给系统注入人为的不确定因素。
就预测而言，调整本身就是不同职能之间的博弈。
比如销售说100，计划打个八折，变成80。
那么销售为了保证得到100，下次告诉计划的预测就是125。
类似的博弈在销售与计划、计划与采购、采购与供应商、供应商与下级供应商之间进行多次后，你就能理解为什么需求信息越来越不准，造成牛鞭效应，最后要么是过剩（大家都加个富裕系数），要么是短缺（大家都打个折）。
这是供应链管理的一大挑战。
供应链上的不确定因素本来就够多了，而这种人为导入的博弈更是自作孽、不可活。
另外，一旦开始博弈，客户职能就可能更加轻率，导致输入信息的质量更低。
就拿预测博弈来说，假定销售花了很多功夫，制定一套销售预测，下达给计划，计划做出各种各样的调整，那下次销售还会花那么多的时间预测吗？答案是不会。
本来要花3天时间做的预测，现在花3个小时就整出来了：不管我做得有多好，反正你都会调整，那我为什么还要花那么多精力做呢？随便做做得了。
这种情况下，销售没法控制过程，就开始控制结果：反正我给你预测了，你怎么调整都可以，前提是得保证有货，没货的话我把你的脑袋给拧下来。
这不，在预测上，销售和计划本来是朋友，互相博弈的结果是把本来的合作伙伴变为敌人，跨职能协作更加困难，职能之间的互信更低，最终带来更多的成本。
博弈与反博弈的结果是谁的话也不可信，即使是真话也是如此。
读冯骥才的《俗世奇人》一书，里面有篇文章，说有个酒婆，每天傍晚来小酒馆买一杯低质烈酒，一饮而尽，然后踉踉跄跄离开。
因为酒馆老板在烈酒中兑了水，这酒劲就打了折扣，酒婆摇摇晃晃走个一二百米，到了十字路口，酒劲正好过了，于是安全过街。
这一天，酒馆老板老来得子，感激之下，就决定少做缺德事，停止给烈酒里兑水。
酒婆不知道，还是照饮一大杯，踉踉跄跄摇晃到十字路口，酒劲却没醒，下面的惨事就甭提了。
在有些行业，比如合同制造业，上下游之间习惯性博弈，上游给的预测习惯性地虚高，供应商拿到客户的预测就先打个折，否则就成了客户的仓库和银行。
弄到后面就成了"假亦真时真亦假"，真假难辨，谁先诚实谁先死，结果是谁也不敢停止博弈。
这也是过去把未来扣做人质。
那这问题怎么解决？其实很简单：停止博弈。
销售与运营计划（S&OP）的一大目标就是消除职能之间的博弈，推动跨职能协作，制定公司范围内的最佳预测，然后指导整个供应链的各个环节。
这个最佳预测遵循"从事实出发，由判断结束"的原则，由计划依据系统里已经有的数据进行数据分析，再配以销售的直觉判断。
当然其他部门也可以提供信息，帮助优化预测。
比如一个部件尽管是采购方的独特件，但是供应商的通用件，采购把这信息提供给计划，那么在预测上就可以做得比较富裕一点，万一有过剩，可以较低的成本或免费退给供应商。
可以说，这个最佳预测汇集了各职能的最好智慧，没有一个职能可以做得更好，那就成为唯一的预测，指导供应链的各个环节来执行，让大家对就对到一起，错也错在一起。
在供应链里，不确定性就是成本。
消除了职能之间的人为博弈，就是消除了大量的不确定因素，从而降低成本。
让人忧心的是，有的公司习惯性地对预测层层加码，却不知道其危害。
有一次在北京培训，一位来自设备行业的学员说，他们行业一直在走上坡路，需求总是高于预测，所以他们给供应商预测时，总会增加一个富裕系数。
这是新能源行业的龙头企业。
这些年来新能源行业发展迅猛，该公司一路跨越100亿，正在冲击200亿的大关，供应链的产能瓶颈不断，采购就通过给供应商的预测层层加码来应对。
这逻辑就如价格谈判中的高要价：给我降20个点，其实如果能拿到8个点就达到目标了。
我问他，2000年前后硅谷有同样的情况，预测节节拔高，但总有一天需求会停止增长，甚至走下坡路，就跟人不能一直长个儿一样，你知道后果有多恐怖吗？答曰不知道。
思科等公司当年动辄就注销一二十亿美金的库存，15年后，当然是没人记得了。
不过历史注定会重演，无非是时间、地点不同罢了。
人会停止长个儿，企业当然会停止增长。
可怕的是，经过二三十年的经济景气，越来越多的人意识不到这一点，这注定是要付出高昂的代价。
附：这是一个读者分享他们的做法。
汽车行业。
这篇文章对我尤其感触颇深，我本身就从事计划相关工作。
我们公司是属于汽车零配件制造行业。
从主机厂客户获取的预测数据来源主要有3类：一、全年计划，体现客户全年销售和生产计划；二、3个月内周别计划和后3个月内的月别计划（六发计划），作为公司内销售与运营会议的基础预测数据；三、周计划，作为每周生产的依据。
（其实还有第四类数据，同步供货信息，即客户实时需求。
）
首先，采购不参与预测数据的决定或调整，基本由计划部门直接采纳客户六发计划指定。
（采购的主要职能在于前期供应商选择，价格谈判，及量产后降价谈判，商务协调）
其次，要不要在客户计划的基础上设置富裕系数或者打折，需综合各方面的信息（一般不设富裕系数，每个月对比客户初版计划和最后达成数量，只会少，不会多），
我的考量因素主要有：当月客户销量；当前客户库存及库位容量；去年同期销量；客户促销信息；其他同级别车型上市或销量情况；国际政治环境（尤其是日系车）......
但是，我们不能总看着后视镜开车，未来的形势雾里看花，打折的系数大多是凭直觉。
现在，集团越来越关注预测和实际的一致性。
也就是说，即便实际销量大大超出预测，也要受到质疑：我们的情报获取能力，我们的直觉......
我们还可以从哪些方面着手，进一步提高计划的准确性？。
