比亚迪汽车价值链

AND 基于产业链的新能源汽车企业业绩评价研究———以比亚迪为例向夏蕾（南京审计大学，南京211815）摘要：在追求绿色环保的大背景下，新能源汽车成为汽车行业新的发展方向。

结合比亚迪的产业链与价值链布局，从三个维度对比亚迪近五年的绩效进行评价分析，发现比亚迪的产业链布局及其品牌建设和营销等对其营运效率和盈利状况产生了较大的影响。

关键词：新能源汽车；产业链；价值链；比亚迪中图分类号：F270文献标识码：Ａ文章编号：1005-913X （2021）06-0122-03收稿日期：2020-11-17作者简介：向夏蕾(1997-)，女，湖北宜昌人，硕士研究生，研究方向：公司财务。

一、相关概念及理论概述（一）新能源汽车相关概念新能源：新能源是与传统能源相对应的概念。

传统能源是指以大规模生产和使用的能源，包括煤炭、石油、天然气和水等。

新能源是指仍在研究开发阶段且有待推广或者一开始利用但适用范围尚不广泛的能源，太阳能、风能、海洋能、生物质能、地热能和核聚变能等均属于此类。

不同于煤炭、石油和天然气等传统能源，新能源是可再生的。

新能源汽车：指以非常规车用燃料作为动力来源或者虽利用常规车用燃料但采用新型车载动力装置，综合动力控制及驱动方面技术而形成具有新技术和新结构的汽车。

蓄电池、燃料电池、乙醇、甲醇、生物柴油、压缩天然气、液化石油气、混合动力（同时使用两种及以上能源的汽车）等为其常见动力来源。

新能源汽车产业：从经济学角度来看，新能源汽车产业是指主要从事新能源汽车的生产及应用的产业。

在追求绿色环保与可持续发展的时代要求下，传统汽车产业已经逐渐不能满足市场需求，新能源汽车产业逐渐崛起并将成为新时代汽车行业的逐鹿场。

（二）新能源汽车分类纯电动汽车、增程式电动汽车、混合动力汽车、燃料电池电动汽车、氢发动机汽车、其他（使用超级电容器及飞轮等高效储能器等的汽车）为新能源汽车的主要类型。

插电式混合动力车、增程式电动汽车、充电式纯电动车、燃料电池电动车是中国市场上比较常见的四类。

0引言全球价值链是指在全球范围内通过连接生产、销售、回收处理等过程，实现商品或服务价值的全球性跨企业的网络组织，涉及产品研发与设计、原材料采购与运输、成品和半成品生产与销售及最终消费和回收处理的全部过程，涵盖参与上述环节的所有生产和销售活动的组织、价值创造和利润分配。

国际分工程度的不断加深，提高了生产复杂度，拉长了生产的链条。

跨国公司作为国际贸易参与的主体，出于降低成本、提升生产效率和利润率的考虑，在全球范围内布局研发、设计和生产等环节，全球价值链贸易成为国际贸易发展的新特征，提升价值链的增值能力成为跨国公司深度参与国际市场竞争的关键。

全球价值链治理是全球价值链理论的核心，不同的治理模式对处在价值链的企业及其所属产业的升级都会产生影响。

随着全球价值链各环节的可分解程度不断提高，更加专业的技术、知识和全球价值链治理能力逐渐成为一个企业和国家确立竞争优势的核心要素。

全球价值链的驱动机制和治理模式决定了价值链不同环节的增值能力，也随着国际市场环境和企业的改变发生动态演变。

王思语等［1］提出，改革开放以来，中国凭借生产要素的低成本优势使得贸易规模迅速扩张，国际分工地位得到快速提升。

张杰等［2］、吕越等［3］提出，中国的制造业仍存在全球价值链俘获效应，造成中国企业在全球价值链收益分配中的话语权较弱，承担了更大的市场风险，面临更高的资源与环境压力。

近年来，中国人口红利日益减弱，来自东南亚国家的成本竞争和发达国家的技术竞争对参与国际竞争的中国制造企业构成双重压力。

生产成本上升、利润率降低抑制了企业的创新动力，导致价值增值水平下滑。

全球价值链治理结构决定了企业参与全球价值链分工的具体方式，全球价值链治理模式又决定了企业在全球价值链中获得的利益分配。

数字经济的迅猛发展使数字化变革成为企业转型发展的必然趋势，这种变革又加剧了市场竞争，企业之间的关系日趋复杂，价值链治理模式发生变化。

因此，数字化转型对制造业企业全球价值链治理模式的影响机制和作用渠道，值得进一步探讨研究。

新能源背景下的比亚迪盈利能力分析一、本文概述随着全球能源结构的转型和环保理念的深入人心，新能源行业正在迅速崛起，成为全球经济发展的重要引擎。

作为新能源汽车行业的领军企业，比亚迪公司在这一背景下，其盈利能力不仅关乎企业自身的生存和发展，也对中国乃至全球新能源汽车行业的发展具有深远的影响。

本文旨在全面分析比亚迪公司在新能源背景下的盈利能力，通过深入研究其财务报告、市场表现、行业趋势等多个维度，揭示比亚迪盈利能力的现状、问题及挑战，并探讨其未来的发展趋势和盈利潜力。

通过本文的分析，读者可以更加清晰地了解比亚迪在新能源领域的发展状况，以及其在未来市场中的竞争地位。

二、比亚迪的盈利现状在当前新能源背景下，比亚迪凭借其深厚的技术积累和前瞻性的战略布局，盈利能力持续增强。

近年来，比亚迪的营业收入和净利润均呈现出稳步增长的态势。

特别是在新能源汽车领域，比亚迪凭借其丰富的产品线、卓越的产品性能以及完善的销售网络，实现了销售额的快速增长。

在盈利能力方面，比亚迪的毛利率和净利率均有所提升。

这主要得益于公司不断优化的产品结构和成本控制能力，以及新能源汽车市场的快速增长。

比亚迪还通过技术创新和成本控制，不断提高产品的附加值和市场竞争力，进一步增强了公司的盈利能力。

然而，也应看到，比亚迪在盈利能力的提升过程中仍面临一些挑战。

随着新能源汽车市场竞争的加剧，公司需要不断投入研发资金，保持技术领先优势。

原材料成本的上涨、政策调整等因素也可能对公司的盈利能力造成一定影响。

因此，比亚迪需要持续优化成本控制、加强技术研发和市场开拓能力，以应对未来市场的变化和挑战。

总体来看，比亚迪在新能源背景下的盈利能力呈现出积极向好的趋势。

未来，随着公司技术实力的不断提升和市场布局的不断完善，其盈利能力有望继续保持稳健增长。

三、比亚迪盈利能力的优势分析在新能源背景下，比亚迪凭借其深厚的技术积累和前瞻性的战略布局，展现出了强大的盈利能力。

其优势主要表现在以下几个方面：技术创新优势：比亚迪一直将技术创新作为公司发展的核心驱动力，不断在新能源汽车领域进行研发投入，掌握了一系列关键技术。

1引言近年来，我国新能源汽车产业在各项政策措施的有力支持下蓬勃发展，成为引领绿色消费的一道亮丽风景线。

然而，我国新能源汽车补贴政策的下滑变动，对生产新能源汽车公司的盈利能力造成压力，并对其营运资金管理提出新的挑战。

基于此，比亚迪公司要想持续健康地发展，就必须对自身的资金运营进行更加精细的管理，以确保其有效性和可持续性。

2价值链理论在当今市场环境下，企业所从事的业务活动与第三方的利益息息相关，这些因素不可避免地会对公司的价值产生影响。

公司的各种经营活动也需要在公司价值链上进行规划，以达到增值的目的。

因此，将公司的各项经营活动有机地融合在一起，就形成了一条完整的价值链，其中包括内部和外部的各个组成部分，每一个组成部分都能够为公司带来独特的价值，如资本、声誉和品牌效应等，这些表现形式虽然不同，但都是公司附加值的重要体现。

根据价值链理论，相较于内部价值链，外部价值链对公司的影响更为显著。

通过对外部价值链的分析，我们可以深入了解公司与行业、客户、竞争对手和供应商之间的联系，并根据综合效应科学地确定公司的价值方向。

3基于价值链的营运资金管理内涵传统的营运资金管理模式主要存在单因素管理的缺陷，没有合理、系统地将营运资金与企业的生产经营过程分离开来。

基于价值链的营运资金管理的优势在于将价值链与营运资金进行整合分析，结合价值链各环节的增值情况，合理有效地管理企业的日常营运资金，提升企业运营效率和经济效益。

从价值链的角度来看，营运资金的管理可分为两个主要部分：外部和内部。

外部价值链管理的范畴涵盖了供应商和客户两个方面，内部价值链所涉及的经营活动，是以创造价值为主要目的的活动。

除此之外，企业在进行经营活动时，必须展开一系列必要的辅助活动，以确保经营活动的顺利开展。

从企业整体效益来说，单纯追求流动资产和流动负债的周转速度提升，并不能显著提高管理成果。

而将价值链与营运资金管理相融合，可以弥补传统管理模式中仅关注企业内部资金的不足之处，从而实现更全面的资金管理，确保在价值链的各个环节中，营运资金得到协调配置。

比亚迪汽车零部件供应商考核体系的构建第2章比亚迪汽车及其供应商管理现状分析2.1公司发展历程比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。

目前稳居全球第一大充电电池生产商地位，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。

2003年，从IT电池领域进入汽车制造业，并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。

比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、纯电动车，引领着全球新能源的变革。

目前已建成广东、北京、陕西、上海、长沙等十一大工业园，占地面积逾1,500万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、中国台湾、中国香港等地设有分公司或办事处，全球已拥有逾18万员工。

而本文的研究对象，比亚迪汽车是香港上市公司比亚迪股份的直属子公司。

比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。

其中，比亚迪汽车从2003年成立至今，共经历了10年。

从比亚迪汽车的这段发展历史来看，大致经历了三个发展阶段：1.起步研发阶段（2003年～2005年）2003年1月23日，王传福在香港宣布动用2.54亿港币收购西安秦川汽车77%股份，正式进行了汽车行业。

2003年4月，上海比亚迪汽车研发中心成立，下设多个20多个项目攻关组，分别从事比亚迪系列轿车车身、汽车电子、安全装置及电动汽车等方面的研究和探索。

随后，比亚迪成立了上海汽车工业园，建立了汽车研发和整车检测体系。

总体来说，这一阶段是比亚迪汽车早期的投入和整合期，在市场销售的车型仅仅有一款A00级微轿比亚迪福莱尔。

2.迅速成长阶段（2006年～2009年）2005年，比亚迪推出新车F3，仅仅一年多时间，F3的销量便达到10万辆。

随后，F3R、F6、F0相继推出。

2008年，比亚迪汽车销量为20万辆。

2009年，比亚迪F3已成功加入月销两万辆俱乐部行列，且连续数月销量第一，创造了国内汽车业神话。

与此同时，比亚迪奉行垂直整合和成本控制战略整车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产，有效减少供应商中间环节。

杜邦分析体系下比亚迪盈利能力分析一、本文概述随着全球能源结构的转型和科技的快速发展，新能源汽车行业迎来了前所未有的发展机遇。

比亚迪，作为中国新能源汽车领域的领军企业，其盈利能力不仅关乎企业自身的生存和发展，也对中国新能源汽车行业的发展具有重要影响。

本文旨在通过杜邦分析体系，对比亚迪的盈利能力进行深入剖析，以期揭示其盈利背后的驱动因素和潜在风险，为企业战略制定和投资者决策提供有价值的参考。

杜邦分析体系是一种经典的财务分析框架，它通过分解企业的净资产收益率（ROE），将企业的盈利能力分解为多个财务指标的乘积，从而帮助企业管理者和投资者更好地理解企业盈利的内在逻辑。

在本文中，我们将应用杜邦分析体系，对比亚迪的ROE进行层层剖析，分析其盈利能力的来源和构成。

我们将从比亚迪的财务报表中提取相关数据，计算ROE及其分解指标。

然后，我们将通过对比分析，探讨比亚迪在盈利能力方面的优势和不足。

我们将结合行业发展趋势和企业战略规划，对比亚迪未来的盈利能力进行展望，并提出相应的建议。

通过本文的分析，我们期望能够帮助读者更全面地了解比亚迪的盈利能力，为其投资决策和企业管理提供有益的参考。

我们也希望本文能够为其他新能源汽车企业的盈利能力分析和财务管理提供有益的借鉴。

二、杜邦分析体系概述杜邦分析体系（DuPont Analysis）是一种用于评估公司盈利能力和股东权益回报率的经典财务分析框架。

该体系由美国杜邦公司首创，通过分解公司的净资产收益率（ROE）来揭示企业盈利能力的内在结构，并帮助投资者和管理者深入理解企业盈利的驱动因素。

在杜邦分析体系中，净资产收益率（ROE）被看作是衡量企业盈利能力的核心指标。

ROE反映了股东每投入一元资本所能获得的净利润，是评价企业资本运用效率的重要指标。

ROE的计算公式为：ROE = 净利润 / 股东权益。

杜邦分析体系进一步将ROE分解为两个主要部分：净利率（Net Profit Margin）和资产周转率（Asset Turnover）。

浅析新能源汽车比亚迪的战略成本管理作者：马薇来源：《时代汽车》2021年第10期摘要：新经济时代的显著特征就是人们消费能力的增加，于汽车行业而言，为了能够适应发展的大趋势，推动着管理科学的发展，因此战略管理应允而生。

成本是影响一个企业生存发展的重要因素，文章以新能源汽车比亚迪为例，分析战略成本管理意义及存在问题的同时，提出新能源汽车比亚迪的战略成本管理对策，希望为我国未来的汽车营销战略成本控制提供较大的帮助。

关键词：比亚迪成本管理企业战略1 引言国内新能源汽车行业的未来竞争态势不容乐观，企业为了生存和发展，在长久竞争中取得优势，致力于增强企业竞争能力、提高竞争地位的战略成本管理成为了国内新能源汽车企业的必然选择。

成本管理是新的理论与方法，旨在为了更好地服务企业的战略决策。

文章以新能源汽車比亚迪为例，通过对其战略成本管理中存在的问题进行剖析，提出新能源汽车比亚迪的战略成本管理对策，辅助其降低企业成本，提高企业竞争力。

2 战略成本管理的意义企业需要从一个更高的层次来审视成本管理，把战略管理与成本管理进行融合，对战略成本管理进行研究，将成本竞争优势处于企业的核心位置。

战略成本管理会优化传统成本管理的理论和方法，对研究领域进行全过程、全方位和全环节的管理，有利于企业正确的进行成本预测。

3 新能源汽车比亚迪的成本管理现状的成因分析新能源汽车比亚迪的成本管理是一个大的方向，并且是企业经济管理的重要组成部分，涉及到外部的经济环境，以下是对成本管理过程中存在的问题进行的阐述，具体分为五个方面。

3.1 成本管理尚未与外部经济环境相适应国内的市场格局现在发生了一系列的改变，正在由卖方市场不断地转向买方市场，这个过程的转变直接影响新能源汽车的产品成本结构，带动的节奏是：生产性的费用所占的比重直线下降，流通性的成本费用直线上升，这两部分的比重有些许的反转、失衡，所造成的现象是：汽车的质量不再有原来产品的好，而投入了大量精力在营销策略上，这并不是一个好的现象。

比亚迪成本管理实践：价值链整合视角时龙龙郑鹏比亚迪股份有限公司（以下简称比亚迪）成立于1995年2月，是一家在A股和H股同时上市的民营高科技企业。

比亚迪以电池产业起步，在2003年收购陕西秦川汽车公司以后开始了其在汽车产业的布局，凭借其独特的垂直整合能力以及低成本战略成为汽车市场上的一股新势力。

在经历了“退网”和裁员事件风波之后，比亚迪2011年第三季度报告显示其营业收入同比增长10.95%，盈利能力逐步恢复。

目前主营二次充电电池业务、手机部件与组装业务以及包含传统燃油汽车和新能源汽车在内的汽车业务。

比亚迪在成本管理方面有很多值得借鉴的经验和做法。

一、供应商价值链整合1.自主研发，降低固定成本。

比亚迪成立初期，日本的三洋、东芝等电池制造商已经占据着全球90%以上的市场份额，比亚迪掌门人王传福则将业务方向定位在二次充电电池的委托加工市场，专攻日本不再生产的镍镉电池。

电芯作为二次充电电池的核心元件，技术含量最高，利润也最丰厚。

如何整合供应商价值链、进行电芯生产是提升企业竞争力的关键。

与日本厂商几千万元的电池生产线相比，比亚迪凭借自身的技术研发能力，只花了100多万元人民币就建成了日产4 000多个镍镉电池的生产线。

比亚迪还建立了中央研究部，完成了镍氢电池和锂电池核心技术的攻关，并改进了电池的性能质量。

据日本信息技术研究院(IIT)的统计，比亚迪在2010年手机用锂电池的全球市场份额约为8.75%，排名第五。

比亚迪自主研发的生产设备大大降低了固定资产投入，分摊到单个电池上的固定制造费用就非常低。

随着产量的增加，规模经济所带来的成本优势将进一步凸显。

2.供应链整合，节约交易成本。

比亚迪收购秦川汽车以后开始进入汽车产业，其后收购了北京疾驰汽车模具厂，目的是尽可能降低产品成本。

当时对于F3车型来说，如果请人开模需要花费1.5亿元，而自己制作需9 000万元，仅此一项就可节约40%的资金投入。

为了保证整车上各个零部件的成本都能达到最低，比亚迪几乎整合了供应链上的每个节点，除了玻璃、轮胎等通用零件外，其他零部件都是自己生产制造。