工作、事情，表面上是流程，其实背后都是一个个的活人~所以归根结底，推动工作本质上，还是和人打交道的学问。
如果你是boss不是人，那就简单了~没吃过猪肉还没见过猪跑么~没当过领导总被领导管过吧……
如果你是同级甚至还是下级……
一是做好自己的本职工作——虽然严格来说，如果你跟对方的工作没有那么高的耦合性（即工作成果并不互相依赖），那么你是否完成了自己的工作和对方是否能完成他的工作，基本上是不相关的。
但事实上如果你要推动别人，先得把自己洗洗干净，要不没有说服力……
二是提升自己的影响力，积极影响他人——一是前提啦，自己的本职工作完成的好，自然就会在团队中有一定的影响力。
一方面可能是因为你的专业技能，另一方面也因为你的工作成绩（这两者其实是相互依赖的）。
利用这种影响力可以做很多事情，其中推动他人完成其本职工作就是其中一件事情
三是适当的强势——推动别人完成工作的，除了领导这一角色以外，往往就是项目经理了。
但项目经理由于需要管理来自不同部门的不同角色，而且又是平级管理（即并非对方上级），人格力量就显得很重要。
打成一片和居高临下都不是好的状态，孔子说“唯女子与小人为难养也，近之则不逊，远之则怨”。
这话有点不合理，其实并不光女子与小人这样，所有人都是这个B样~跟他不熟吧，没法推；跟他太熟吧，不怕你推。
领导者跟被领导者保持必要的距离感还是很重要的。
而保持距离感的一个主要手段，就是表现得强势。
当然，要是适度的，而且要有前期的相互了解和沟通为前提，不然很容易变成别人眼中的2B~
总的来说，推动一件事（不论是工作还是生活中），都需要运用一个人的权力
但权力本质上是一种幻觉~如果没人听你的，权力又从何而来呢？怎么样营造出一种权力的幻觉呢？
一是自身努力赢得肯定，二是适当技巧因人而异。
1）制定时间表：从项目的deadline反推，把每项工作的完成时间、交付物、负责人详细拆分。
然后以书面形式知会所有stakeholder，这样就白纸黑字有章可循了，公平高效，抵赖无处。
当然，重要的一点是做时间表的时候要留有余地，拖延这种事情么，会发生在90%的自然人身上，你懂的。
加之项目本身可能会有各种风险，时间的预留是非常必要的，总之宜早不宜晚，你可以给项目组成员设立一个比实际deadline 稍早的时间点。
2）做出表率：一般来说PM也会承担项目里的某些具体分工，所以首先要把自己的工作保质保量按时完成，当然最好是提前完成，才有精力push别人、审核交付物、管理整个项目。
如果你自己拖延的话，一来无说服力，二来很容易使整个项目陷入鸡飞狗跳状。
3）好脑瓜不如烂笔头：刚用完一大本工作笔记的人表示，一直延续着随手记的习惯。
毕竟事情太多，很容易忘掉一些，如果是小事可能不打紧，但是保不准忘掉的就是影响全局的事呢。
遇到boss抛过来challenge 你，一句我忘了可是很囧的。
个人经验来说，每天下班前列个“已完成”+“明天要做”很好用。
4）一切以解决问题，推动进程为目标：项目中遇到困难、意外、风险、分歧是很正常的，这个时候争吵抓狂愤怒推卸都没有用，总之谁对谁错不是最重要的，重要的是抓紧找到解决办法，继续推进。
5）多沟通：效率顺序依次为面谈、电话、短信、邮件、即时通讯……如果是同一办公室部门之间最好跑过去当面说，对外沟通电话先问下别人是否方便说话，方便的话直接说清楚，不方便约定答复时间回头短信或邮件（如果需要对方答复，明确时间点很重要）。
推动事儿的本质在于推动人，而推动人的基本方法就是有效的运用权力。
在组织中，任何一个人都有下面5种权力中的某几种：
1. 由上下级关系决定的权力。
也就是boss所具备的权力，这也是大家通常能想到的一种权力。
你可以指挥你的下属做你想要他做的事情。
但很明显，拥有这种权力的人非常稀少，大部分人需要在没有这种权力的情况下完成任务。
2. 来自上级的授权。
比如领导安排你负责某个项目，该项目的成员就自然会听从你的指挥。
这类权力也经常被称为“虚线汇报”。
项目经理大多拥有这类权力。
但这类权力也有局限，一是它的临时性，二是它可能会与实际的组织结构发生冲突。
比如项目经理可能会领导一些职位比他高的人。
于是，在具体事务中，往往需要灵活的运用下面3种权力。
3. 来自专业威信的权力。
如果你是某个领域的专家、高手，并且你的能力帮助你建立了足够的威望，那别人就有可能听从你的安排。
先把自己的事情做好再去要求别人，实质上也就是让自己获得这类权力。
随着自身的经验和能力积累，以及在组织中建立的专业声誉，很多资深的员工会在组织中逐渐建立这种权力。
4. 通过奖励得到的权力。
简单举个例子，请同事帮个忙，然后请他喝杯奶茶。
实际当中，从口头的赞扬到金钱的回馈，都是有效的奖励手段。
但是这类权力会有边际效应递减的问题，而且比起前3种，持续时间也不会太长。
在关键的时候有限的使用，效果会比较好。
5. 通过惩罚得到的权力。
比起奖励，惩罚的执行力度往往更好。
其原因当然由一些心理学理论来解释。
但是惩罚能达到的目标应该是5种权力中最有限的，它基本上只能保证最基本的行为得到执行，无法有效的激励他人内秉的动力，比如一些创造性的工作几乎完全无法通过惩罚来实现。
而且惩罚会破坏人际关系和信任，负面的影响非常大。
诚然，这套理论对实际操作没有具体指导，但它至少能让你知道，项目经理推动一件事情，至少有4种不同的方法（如果对方不是你的直接下属的话）。
我举个实际的例子，我们有时候会遇到这样的情况，你要求别人完成一件事情，他告诉你有困难无法完成。
办法一，也是最简单的办法，去告诉他领导（来自上级授权的权力）。
办法二，告诉他，这事儿我以前有过类似的经验，没那么困难（来自专业威信的权力）。
办法三，请他无论如何帮兄弟一把，并积极为他提供所有必要的支持（这是一种奖励的形式，对方在物质或心理上都会得到很大满足）
办法四，问问他的同伴是否有解决方案（这是一种隐形的“惩罚”，因为他的同伴如果表示有解，其实证明了他的不足，所以是有负面影响的）
上面只是简单的描述，具体操作时需要更加灵活。
平时可以多观察别人是怎么做的。
你会发现其实即使是领导，也并不是始终使用第1类（来自上下级关系的权力）。
我这里只是给了一些方法，用于启发思路。
但不能生搬硬套，甚至纯粹玩弄各种权力的手腕。
最重要的还是就事论事，以诚待人。
最后送大家一句马云的话：梦想还是要有的，万一实现了呢？。
