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企业文化岗位平衡计分卡
企业文化、岗位和平衡计分卡是相互关联的三个概念。
企业文化是企业内部的一种共同价值观和行为准则，它影响着企业的决策、行为和员工的工作方式。
企业文化对于企业的成功和发展至关重要，因为它能够激发员工的归属感和创造力，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
岗位是指企业内部的职位或工作，它定义了员工的工作职责、任务和目标。
岗位是企业文化的重要组成部分，因为它是员工与企业之间的桥梁，是员工实现个人价值和企业目标的重要途径。
平衡计分卡是一种战略管理和绩效管理工具，它能够帮助企业制定并执行战略目标，将长期目标与短期目标相结合，实现企业的可持续发展。
平衡计分卡包括财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个方面，这四个方面相互关联、相互促进，形成了一个完整的绩效管理体系。
在企业文化、岗位和平衡计分卡的结合中，企业文化为岗位提供了指导和方向，岗位是实现企业战略目标的基础，而平衡计分卡则是实现企业战略目标的重要工具。
通过平衡计分卡的实施，企业可以制定明确的战略目标，并将其转化为具体的岗位职责和绩效指标，从而实现企业的可持续发展。
同时，企业文化的建设也可以促进员工对平衡计分卡的认同和执行，提高员工的归属感和创造力，为企业的发展提供强有力的支持。
工作计划中的目标管理与绩效评价目标管理是一项重要的工作计划策略，它可以帮助我们明确工作目标并监控进展情况，以提高工作效率和绩效。
本文将分析目标管理在工作计划中的作用，并探讨绩效评价对目标管理的促进作用，最后总结这两方面对于工作计划的价值。
一、目标管理的定义和作用目标管理是一种设定、追踪和评估目标的管理方法。
在工作计划中，目标管理扮演着重要的角色。
首先，目标管理帮助我们明确工作目标。
在日常工作中，我们常常有太多的任务和活动需要完成，而目标管理可以帮助我们把握工作的重点，设定明确的目标。
其次，目标管理可以帮助我们规划工作步骤和时间表。
通过将目标分解为具体的任务和里程碑，我们可以更好地组织我们的工作和分配资源。
最后，目标管理使我们能够监控和评估工作进展。
通过设定可衡量的指标和结果，我们可以及时发现问题并采取措施进行调整。
二、目标管理的实施步骤要有效地管理目标，需要遵循以下步骤。
首先，明确目标。
目标应该具体、可衡量、可实现和有挑战性。
其次，将大目标分解为小目标或里程碑。
这样可以更好地进行分工和监控。
再次，分配资源和制定时间表。
资源的合理分配和时间表的制定是达成目标的关键。
此外，设定可衡量的指标和结果。
这些指标可以帮助我们判断进展情况和达成目标的程度。
最后，进行监控和评估。
通过定期的进展检查和评估，我们可以及时发现问题并进行调整。
三、绩效评价对目标管理的促进作用绩效评价是目标管理的重要组成部分。
它通过对工作目标的达成情况进行评估，帮助我们了解工作的质量和效果。
首先，绩效评价可以激励员工。
通过公正和客观的评估，员工可以得到对其工作的认可和奖励，从而增强工作动力和积极性。
其次，绩效评价可以发现问题。
通过评估工作的质量和效果，我们可以及时发现存在的问题，并采取措施进行改进。
最后，绩效评价可以提高工作效率和绩效。
通过定期的评估和反馈，员工可以及时了解自己的进展情况，从而加强自我管理和提高工作效率。
四、绩效评价的方法和指标绩效评价可以使用多种方法和指标。
工作计划的目标分解与里程碑设定一、工作计划的重要性工作计划是人们进行工作安排和管理的重要工具。
合理的工作计划可以帮助人们明确目标，分解任务，提高工作效率，确保工作的顺利进行。
为了实现工作计划的有效执行，目标分解和里程碑设定是至关重要的。
二、目标分解的概念目标分解是将整体目标分解为具体的可操作的任务和指标。
通过分解目标，可以更清晰地了解工作的组成部分，明确每一项工作的关键点和难点，从而有针对性地进行工作计划和安排。
三、目标分解的步骤1.明确整体目标：首先，需要明确整个工作的总体目标。
例如，如果是一个项目，总体目标可能是按时交付一个具有特定功能的产品。
2.划定主要任务：在明确整体目标后，将整体目标划分成主要任务。
每个主要任务应是具有独立性和可操作性的工作单元。
3.细化任务内容：对于每个主要任务，需要进一步细化任务内容。
这样可以明确每个任务的具体工作内容，并合理分配工作资源。
4.确定任务时间：为每个任务设定起止时间。
这样可以避免时间上的交叉和冲突，保证每个任务按计划有序地进行。
四、里程碑设定的概念里程碑是工作计划中的重要节点，代表着达到重要进展或完成重要阶段的时刻。
里程碑设定可以帮助人们及时跟踪工作进展，评估工作质量，并提醒人们工作的重要节点。
五、里程碑设定的原则1.明确目标：里程碑设定的首要原则是明确目标。
只有明确目标，才能确定里程碑，否则里程碑就失去了意义。
2.关键节点：里程碑设定的重点是关键节点。
只有关键节点才能准确反映工作的进展和重要阶段的完成情况。
3.合理分布：里程碑设定应合理分布在整个工作计划中，避免集中在某段时间点，使工作进展更加平稳和可控。
六、目标分解和里程碑设定的关系目标分解和里程碑设定是相辅相成的。
目标分解帮助我们将整体目标分解为可操作的任务，而里程碑设定可以帮助我们跟踪任务的完成情况和进展，以保证任务按计划进行。
七、目标分解和里程碑设定的案例以开发一个新的软件产品为例。
整体目标是按时交付具有特定功能的软件产品。
工作中的目标管理与达成目标管理是指在工作中明确设定目标，并通过有效的措施和策略来实现这些目标的过程。
合理设定和管理目标对于提高个人和团队的工作效率、激发个人潜力以及推动组织的发展具有重要意义。
本文将探讨工作中的目标管理与达成的要点和方法。
一、设定明确的目标在工作中，明确的目标是成功的基础。
目标要具有明确性、可测量性、可衡量性和可实现性。
明确性意味着目标应该清晰、具体、明确，避免模糊和笼统的表述。
可测量性要求目标可以通过具体的指标或标准进行衡量和评估，以便及时调整和完善工作计划。
可衡量性要求目标在实施过程中能够进行量化分析和比较，以便实时监控和评估工作进展。
可实现性要求目标在一定的时间和资源条件下能够实现，避免过高或过低的设定。
二、制定详细的工作计划设定明确的目标后，需要制定详细的工作计划，包括分解目标、确定任务和具体行动步骤。
通过将大目标分解为更小、更具体的子目标，可以使目标更易于实现。
确定任务和具体行动步骤有助于明确每个人的责任和任务，并建立相应的工作流程和时间表。
同时，制定工作计划还应考虑到各种内外部因素的影响，并制定相应的风险控制措施。
三、有效的沟通和合作目标管理和达成需要各方的合作和协作。
领导者应与团队成员进行有效的沟通，明确目标和任务，并激发他们的工作动力和积极性。
有效的沟通包括明确目标的重要性和意义，明确每个人的职责和角色，并不断反馈和评估工作进展。
同时，团队成员之间的协作和配合也至关重要。
良好的协作氛围有助于减少冲突和摩擦，提高工作效率和质量。
四、建立有效的绩效评估体系为了实现目标，需要建立有效的绩效评估体系。
绩效评估体系应该符合目标设定的原则和标准，能够客观、全面地评估个人和团队的工作绩效。
在绩效评估中，应根据事实和数据进行评估，避免主观偏见的干扰。
同时，及时的反馈和奖惩机制也是提高工作动力和激发个人潜力的重要手段。
五、持续改进和学习目标管理和达成是一个不断优化和改进的过程。
在实施过程中，要及时总结经验教训，发掘问题和不足，并采取相应的措施进行改进和优化。
如何理解绩效管理的不同方法：工作描述、目标管理和平衡计分卡作者：Irv Beiman博士, 博意门咨询有限公司董事长来源：博意门咨询发表时间：2003-02-01随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。
传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。
对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。
在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术(而不是战略的) 的层面开始：工作描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。
其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。
根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。
他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。
就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。
中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。
否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1 背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
平衡计分卡（BSC）的功能
传统的业绩管理模式只注意企业的财务目标,平衡计分卡突破了这种方式。
平衡计分卡理论认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情,而无法评估组织前瞻性的投资,那些领先的驱动因素根本就顾及不到。
在工业时代,注意财务指标的管理方式还是有效的,但是当进入信息社会后,传统的业绩管理方法便显示了它的局限性,组织只有全面考量其在客户、供应商、员工、组织流程、技术革新等方面的投资,才能获得持续进展的动力。
基于这种观点,平衡计分卡理论认为,组织应从四个角度端详自身业绩: 学习与成长、业务流程、顾客、财务。
这种革命性的管理方式反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、组织外部和内部的平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
因而,通过平衡计分卡,可以全面获知企业经营进展状况,有助于组织的业绩评价趋于平衡和完善,从而使组织迈向更远大的将来。
平衡计分卡（BSC）的功能
平衡计分卡是一种基于企业战略的业绩评价系统,对于企业的运营和进展,平衡计分卡可实现如下功能:
(1)借助平衡计分卡,企业可以有效地进行战略思索,并实现资源的优化配置,最终把企业的战略和使命转化为详细的目标和评估指标。
(2)平衡计分卡可对组织变革发挥乐观的作用,它将有助于企业在变革中平衡组织内外的各种变量,从而保证企业在变革过程中的均衡性。
(3)平衡计分卡克服了传统的绩效评价体系的片面性、主观性,强化了目标制定、行为引导、绩效改进等流程管理,使企业的绩效管理具有完整性。
(4)平衡计分卡把企业的财务指标和非财务指标联系起来,并且把企业的长期目标与短期目标、组织目标与个人目标实现了对接, 因此平衡计分卡保证了组织管理的系统性。
工作说明书中的目标分解与任务分配工作说明书是在组织中为了明确工作的目标和任务而编制的重要文件。
目标分解和任务分配是工作说明书中的两个关键步骤，它们在组织中的重要性不可低估。
本文将探讨目标分解和任务分配的概念、原则和步骤，以及在实际工作中的应用。
一、目标分解目标分解是将整体的工作目标分解为具体、可操作的子目标的过程。
目标分解有助于明确工作的方向和重点，使每个人都知道应该朝着什么方向努力。
以下是目标分解的一般步骤：1. 确立总体目标：首先，确定整体工作的总体目标，这个目标应该具有明确性和可衡量性。
2. 确定子目标：根据总体目标，将其分解为若干个具体、可操作的子目标，这些子目标应该是上下相互关联的，并且能够实际反映出整体目标的实现。
3. 确定关联性：对于每个子目标，需要明确它与其他子目标之间的关联性，以确保各个子目标之间的协调和一致性。
4. 确定时间限制：为每个子目标设定明确的时间限制，以便对进展进行监控和评估，同时能够激励团队成员按时完成任务。
二、任务分配任务分配是将工作目标转化为具体的任务，并将这些任务分配给不同的团队成员。
任务分配有助于明确每个人的职责和作为，确保工作有序进行。
以下是任务分配的一般步骤：1. 任务梳理：将子目标进一步分解为具体的任务，确保每个任务都能够明确指导具体行动，并与工作目标相一致。
2. 资源评估：评估团队成员的能力和资源，根据各自的特长和经验，合理分配任务，使每个人能够发挥自己的优势，提高工作效率。
3. 职责明确：每个任务都应与相应的团队成员相关联，并明确责任和职责，以避免任务冲突和责任模糊。
4. 监控和评估：建立有效的监控机制，定期评估任务的完成情况，及时发现问题并进行调整，以确保工作按照计划进行。
三、应用案例为了更好地理解目标分解和任务分配的应用，以下以一个项目管理团队为例进行说明。
假设一个项目管理团队负责开发一款新的软件产品。
总体目标是在6个月内完成软件的开发并投入使用。
工作计划的目标分析与任务分解在职场生活中，制定一个合理的工作计划是提高工作效率的关键。
而工作计划的目标分析与任务分解是制定一个有效计划的基础。
本文将从多个角度分析工作计划的目标，进行任务分解，从而帮助读者更好地制定工作计划。
一、明确目标在制定工作计划之前，我们需要首先明确目标。
目标可以分为短期目标和长期目标两种。
短期目标是指在较短时间内可以达成的目标，长期目标则是需要较长时间才能实现的目标。
明确目标有助于我们更好地规划工作计划。
二、确定关键绩效指标在制定工作计划时，我们应该考虑到目标的可衡量性。
这就需要我们确定关键绩效指标。
关键绩效指标是一个可以衡量目标是否达成的标准。
例如，如果我们的目标是提升销售额，那么关键绩效指标可以是销售额的增长率。
只有通过可衡量的关键绩效指标，我们才能更好地评估工作计划的效果。
三、制定时间框架制定一个合理的时间框架是制定工作计划的基础。
时间框架应该将工作任务分解成一个个具体的步骤，并设定截止日期。
这样，我们就能够清楚地了解每个任务需要多长时间来完成，从而更好地规划我们的工作进程。
四、任务分解任务分解是将一个大任务拆解成若干个小任务，并确定每个小任务的具体行动步骤。
任务分解有助于我们更好地理解工作内容，更好地把握工作进程。
例如，如果我们的目标是开展一次市场调研活动，那么我们可以将任务分解成确定调研问题、设计调研问卷、收集数据等多个小任务，然后通过任务分解将这些小任务进一步细化成具体的行动步骤。
五、分配资源在工作计划中，我们需要明确资源分配。
资源分配包括人力资源、财务资源以及物资资源等。
通过合理地分配资源，我们可以更好地实现工作目标。
例如，如果我们在工作计划中需要进行市场推广活动，那么我们就需要合理地分配人力资源，并确保合理分配财务资源，从而更好地完成目标。
六、风险评估在制定工作计划时，我们应该充分考虑到可能遇到的风险。
风险评估是对可能出现的问题进行合理评估，并采取相应的措施进行应对。
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
工作计划的目标分解与任务分配工作计划是组织和安排工作活动的一种规划，旨在实现预期目标。
在进行工作计划时，目标分解与任务分配是至关重要的步骤。
本文将介绍如何有效地进行目标分解与任务分配，以实现工作计划的顺利执行。
目标分解是将整体目标逐步拆解为具体可行的子目标的过程。
在制定工作计划时，我们通常会设定一个总体目标，然后将其分解为更为具体和可操作的子目标。
这样做的好处在于，能够提高工作计划的可行性和可实施性，使每项任务都有明确的方向和目标。
首先，我们需要明确总体目标。
总体目标应该是明确、具体、可衡量和有时限的。
例如，如果我们的总体目标是提高销售额，我们可以将其具体化为增加10%的销售额。
接下来，我们将总体目标分解为子目标。
每个子目标应该是能够独立完成的，同时与总体目标保持一定的关联性。
在分解子目标时，我们可以按照不同的维度进行划分，例如按部门、按时间段或按产品线等。
通过合理的划分，可以将复杂的总体目标转化为一系列可操作的子目标。
除了目标分解，任务分配也是工作计划中不可或缺的一部分。
任务分配是将工作计划中的各项任务分配给相应的执行者，确保每个任务都得到妥善安排和实施。
在进行任务分配时，我们首先需要明确每个任务的具体要求和执行方式。
然后，根据执行者的能力和责任划分，将任务合理地分配给不同的人员或团队。
任务分配应该考虑到每个人的技能、经验和工作负荷，确保任务能够得到高效完成。
此外，任务分配还需要合理安排时间和优先级。
我们可以使用时间管理工具，如甘特图或优先级矩阵，对任务进行排序和分配。
确保紧急重要的任务得到优先处理，同时合理安排其他任务的执行顺序。
在目标分解与任务分配的过程中，沟通和协调是非常重要的。
领导者需要与团队成员充分沟通，明确目标和任务的整体情况，确保每个人都了解自己的职责和任务。
同时，领导者还需要与成员进行有效的协调，解决可能出现的问题和冲突，确保工作计划的顺利执行。
总结起来，工作计划的目标分解与任务分配是一个系统化和有效的过程，它能够确保工作计划的顺利执行。
如何理解工作描述、目标管理和平衡计分卡7随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。
传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。
对于面临的绩效管理挑战, 不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训, 来进行实施。
相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候, 会从战略的角度来考虑，但是他们在实施的时候, 往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。
在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术(而不是战略的) 的层面开始：工作描述与岗位分析。
我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。
其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。
根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才关注到，而不是一开始就要考虑的。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢? 主要是因为他们非常注重薪酬设计。
他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为, 企业必须先考虑战略, 然后才是战术。
就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。
中国的企业也必须如此,否则的话,再好的细节也会与公司成功相距千里。
我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。
接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。
员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。
他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。
完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。
实施的时候发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估的时候带有很大的主观性。
这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。
大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。
公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。
由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。
员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。
公司根本没有浮动薪资计划。
当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。
但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。
这个案例并不特别。
不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。
这个案例中的项目实施时间安排不当。
薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。
有些中国公司[以及咨询公司] 运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。
他们专注于目标和设定目标值。
这种方法有时被称为目标管理法[MBO]，已在发达经济国家运用了30多年。
这些企业先从设定公司目标开始。
有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。
有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标, 来帮助实现主管人员的目标。
有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。
但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。
财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。
公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。
年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。
这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。
这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。
我们思考一下下面这个案例。
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。
事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。
这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。
销售部抱怨生产部不能按时交货。
总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。
为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。
生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。
他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。
还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。
他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。
总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。
部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部销售预测准确性太差, 而销售部埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都指责其他部门的问题。
客户满意度下降，利润也在下滑。
这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标[并与工资挂钩] 反而导致了矛盾加剧和利润下降？经过仔细分析总结出几个基本问题：1. 设定的目标不全面。
每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。
2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。
所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。
3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。
4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。
这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。
经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。
5. 这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。
原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。
应对这个挑战的最新方法是哈佛两位教授- 罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿发明的平衡计分卡。
我们自从1996年就在中国运用平衡计分卡帮助中国公司实现目标业绩。
我们知道如何使之适应中国的经营环境和文化，帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。
根据我们的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合中国的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。
这个方法可以和薪资系统联系起来, 并指导员工的工作。
关于平衡计分卡, 有一种观点认为它是一个绩效管理系统。
这种看法也正确，但实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理。
我们把平衡计分卡看作一种战略管理工具。
高级管理层可以运用平衡计分卡来实现战略的实施。
平衡计分卡有多个因素。
简单来说，每个战略目标都有一个或多个量化的指标。
每个指标又设有目标值。
平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。
实现每个关键目标都要有一个行动方案。
公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。
管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。
平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。
为了达到平衡计分卡在企业的成功实施, 我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件, 减少实施中大量的手工操作。
一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。
高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。
总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。
他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。
他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。
公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。
部门之间确定它们互相合作的关系, 并拫据部门之间相互的齐望, 将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。
这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。
他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。
通过把绩效。
