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用友大学：上接战略下接绩效用友大学的务实或许就是它最大的成功之处。
它永远清醒的认识到自身存在的价值就是为企业带来高效的学习服务，这种服务将如同无处不在的文化融进企业之魂中，并为推动企业百年的发展蕴育巨大的力量。
什么样的企业大学才算是好大学，企业大学又应该如何发挥高效职能，协助企业以适应快节奏的市场？或许，在目前的中国，这些还无法寻求到终极答案。
但不可否认，很多企业大学正在积极的实践，有的甚至已经交出了一份漂亮的成绩单。
用友大学就是其中之一。
用友大学的成功在于它“上接战略、下接绩效”的务实――这恐怕也是许多企业大学创办的终极目标。
但遗憾的是，目前能达到这一层面的，为数不多。
要让企业大学“物尽其用”，首先必须得明白企业大学的真正意义，它的生命力就在于帮助企业培养和发展人才。
而这种能力的获得就需要企业大学有能力做到“上接战略，下接绩效”，并形成一套切实可行的思想体系和适合企业自身特色的企业大学运营模式。
有人说，在大数据时代，企业培训已经发生大的变革。
比如，要从培训组织到绩效顾问的转型；对企业知识进行有效的管理，使企业内外海量知识产生更大化价值；构建更科学的学习平台，以适应学习活动“碎片化、移动化、多元化”的需求。
以上种种，要想实现，势必需要企业大学转变以往思维模式，寻求更为快速、务实、贴近本企业发展的新路径。
或许，正是不自觉的遵循了这个规律，用友大学在此后的路上越走越宽。
从2008年创立企业大学至今，5年间，用友大学边学习，边创新，边实践，并形成了精品课程开发、建构主义、五星教程、行动学习、体系建设、讲师培养等带有企业自身特色的培训模式。
这些模式并非属于用友大学独创，但它却实实在在贴近了企业的业务发展，为企业带来可用价值。
是的，有价值才有生存的空间，才有存在的理由。
“用友可以没有用友大学，没有用友大学的前20年它照样发展。
但用友大学不能没有用友，所以，用友大学要想尽办法发挥自己的价值，任何组织的生存和发展都离不开‘价值’二字。
公司培训要以什么样的标准来作为基准--明阳天下拓展培训最近几年，企业大学，如雨后春笋茁壮成长，有点名气的企业都有自己的企业大学。
企业大学这个词有点大，其主要职能其实就是企业培训，其前身是公司的培训中心。
企业大学的主要职责就是组织内部专家和外部专家，为公司内部员工定期开设系列课程，以提升员工的职业技能和领导力。
有些公司的企业大学属于人力资源部门，有些公司则把它当做独立部门。
大多数培训中心都是让公司的高层员工培训中低层员工，或者请外面的企业内训专家来给员工讲课。
让高层员工培训中低层员工的优点在于培训更贴近公司业务，因此更有针对性，但缺点在于这些人的培训技巧稍显欠缺。
请外部专家培训员工的好处在于他们有丰富的公司培训经验，而且能带来外面的视角，但缺点是这些公司培训课程和公司业务的结合不是很紧密。
大家都知道人力资本的重要性，但大多数企业大学的现实都比较尴尬：它是一个级别很高的职能部门，不会给公司带来直接利润，其效果也不会立即显示出来，属于“锦上添花”的部门。
由于培训业务非常繁杂，员工大都很忙碌，但和各种荣誉基本无缘，反而是业务部门出了什么问题，往往会把责任推到企业大学上来，“我们公司的公司培训没什么用！”如何解决公司培训大学“吃力不讨好”的窘境呢？用友大学校长田俊国就找到了一个很好的办法。
他以前是陕西分公司的总经理，后来被上调回总部筹备用友大学，因为出身于业务部门，因此对公司传统的公司培训症结非常了解。
他认为，大多数公司之所以效果不彰，最大的问题就是：上不接战略，下不接业务，也就是说，公司培训对战略和业务都不支持。
发现了问题的症结，接下来就好办了。
用友大学采取了紧贴业务的策略，每年的公司培训课程都紧密围绕公司当年的战略重点和核心业务策略特别开发，上不接战略下不接绩效的培训都省去不做，让公司培训工作从锦上添花变成雪中送炭。
除了这条雷打不动的标准，用友大学还立下了另一条选择培训课程的标准：坚持精品路线不动摇，非精品培训课程不做！什么是精品课程呢？在田俊国看来，一门精品课程一定要经得起五个维度（五行）的考验，即课程的目标、内容、形式、逻辑和过程。
精品课程是这样炼成的口述：田俊国采访整理：徐志红我意识到，要改变企业大学在人们心目中的“养老”地位，改变自己在组织中的地位，就必须打破企业内部培训的这种恶习循环，重新构建良好循环。
这个良好循环的开始，有赖于我们打造上接战略、下接绩效的培训。
精品课程的根本——上接战略下接绩效提出这样的培训战略，与我做业务部门总经理的经历不无关系。
回想自己当年做业务时，对培训的重视也不够，究其原因，无非两条：一是培训的内容跟业务联系不紧密，二是培训跟绩效的相关性不明显。
为什么培训部门规划出的课程不是业务人员真正需要的？症结出在：培训需求调查原本是一个过程，而大多数公司的培训部却只看重调查的结果。
虽然培训课程往往是根据培训调查需求生成的，但业务人员在做需求调查问卷时本着敷衍的态度，这样调查出来的培训需求，无非是演讲技巧，沟通技巧等，和业务部门的能力欠缺没有什么关联。
业务部门嘴上说他们需要的，往往并不是他们真正需要的。
再加上最近几年培训部门跟风追赶管理时髦，经常是外面流行什么就买什么：今天流行平衡记分卡，就给大家培训平衡记分卡；明天流行五力模型，就给大家培训五力模型……培训规划虽然是根据培训需求调查制定出来的，但培训内容并不是业务人员真正所需。
更重要的是，不同的课程背后都有其管理哲学和基本假设，一旦企业自己的经营哲学和课程的主张不一致，培训反倒会起反作用。
同时，因为培训跟业绩关系不直接，业务人员面对培训自然是能溜则溜。
因为我有做业务的经历，我本能地站在业务人员的角度思考问题，这恰恰让我豁然开朗：培训课程只有紧贴业务，对业务有帮助，业务人员才会欢迎。
那么，如何了解业务部门的真正需求呢？要知道，很多时候，即使是业务部门，也说不清自己想要什么。
我们的做法是行动学习，用培训部门的专业逻辑来帮助业务部门翌年的业务计划，分析业务部门的战略、机遇、优势和劣势，重点分析团队的能力，根据团队的能力情况来分析培训目标，最后再来看培训资源。
主持人：谢谢漆英，接下来进入我们的第二个环节，互动环节。
我们为大家请出张友生博士，张博士是中国系统分析员顾问代表团的发起人和顾问人，也是首席顾问，第二位是田俊国！大家已经认识了，他把我们的人生比作项目，谢谢田俊国。
第三位朋友是徐锋，看了徐锋很年轻，其实他在IT的人生路上已经走了很远很远，他从程序员做到软件项目经理，从项目经理跳到系统继承公司做项目经理，那是一个国有的IT公司，他被分做总经理，然后他不干了，自己做老板，再然后，他这两年潜心做软件工程的工作，然后又在研究IT人的职业，有几条路好走。
下一个是有点传奇色彩的系统分析员，是张华。
他在大学学的是中药材，他的爱好和兴趣是天文、哲学、经济学，大学毕业以后，不小心考上了系统分析员，又不小心还是注册会计师，昨天下午他给大家作了一场精彩的报告叫做IT经济学。
会场里面笑声不断，很多IT人对经济学产生了兴趣。
接下来我们请出漆英顾问，漆顾问刚才跟大家交流了半个小时，我告诉你们，他是中国工商银行总行软件工程的负责人，你们跟他要下联系方式！漆英：更正一下，在那里是项目技术经理，不是负责人啊！主持人：再一个是葛志春。
他现在就职在福建省人事厅毕业生就业指导办公室。
大家的第一个问题，我帮助大家提给张博士，IT人为什么要做职业规划，做职业规划需要考虑哪些工作？有请张博士！张友生：我记得我很小的时候，家里很穷，有一天看到人家拿了三块钱，我就给我母亲一个承诺，我说我长大以后一定要赚很多钱，你准备一个麻袋来装置这些，这是一个最原始的职业规划。
然后小学的时候，课本上讲了很多科学家的故事，那个时候我就感觉科学家肯定是一个很厉害的角色，其实科学家干什么我都不了解，只是讲我要做科学家，慢慢地到中学的时候，有一些理性化的东西了，有一些自己的想法了，不是老师说什么我就做什么，这个时候我认为我应该做一个大学教授，为什么呢？因为看电视、看书都觉得大学教授可以一个礼拜只上四节课，还开小车上课！那个时候的理想就是做大学教师，为什么这些都没做呢？那些可以说不是一个规划，只是一个理想，我觉得这些理想基本上是空想，因为没有去做。
专题组织学习让内容真正有用，让学生获得快感，让老师更加富足。
如何培训新生代田俊国插图：123R F10年前，我就提出了企业培训要上接战略、下接绩效的主张。
然而，10年后的今天，企业培训的基本面依然没有太大改变——课堂传授的依然是那些老师觉得重要，学生却感受不到价值的知识；学生依然跟植物人似的被动接受知识，没有参与学习的意愿和乐趣；老师依然应付差事似的说教，没有意愿也没有能力调动学生的学习热情，自己的知识也很难更新迭代。
在互联网时代，培训的按部就班和业务的日新月异形成鲜明的对比。
一次演讲中，我对培训主管们说：“面对复杂多变的外部商业环境，老板和业务部门老大已经陷入极度焦虑，可是培训部门还在按部就班地办着各种各专题样的班。
请问，这样的日子还能过多久？”伴随着新生代的成长，传统培训方式与新生代学习诉求的矛盾日益突显。
传统的脱胎于学历教育的各种总裁班已经难以为继，新一代大学生开始毫无顾忌地翘那些了无生趣的课，企业内训也因为不解决实际问题而饱受非议。
我认为，适应新生代的学习至少要从三个方面做出重大改变。
让内容更有用培训的目的如果只是普及一下知识，讲解一下技能和步骤，宣扬一下某种态度，大部分时候遭遇的尴尬会是：学生上课昏昏欲睡，一个字也没听进去。
即使有学生认真做了笔记，课后笔记本一合，就再也没打开过。
学生参不参加培训，结果都一样——他们没有任何有效改变。
怎样才能让学生觉得知识是有用的？怎样才能让学生掌握技能，并真正用起来？怎样才能让学生对某种态度产生共鸣？传统的培训方式只能引发浅层学习，激活的是学生大脑的记忆、理解等基础机能，即便知识可以倒背如流，遇到真实的情境却未必能够灵活运用。
而真正能够促进学生改变的一定是深度学习，激发学生应用、分析、总结、评价、创新等高级机能，使学生在学习的全过程处于创造性脑力劳动状态，才可能促成学生有效改变。
用知识解决问题一个周末，内训师张老师要给分公司销售部上一天销售课。
那些销售员平时上班都懒懒散散，何况周末早上还要爬起来听课。
精品课程是怎样炼成的(静玄悟道)推荐与自序推荐1、传统学习是一个知识传授的过程，俗称“传道、授业、解惑”，是简单的知识搬家；2、学习的根本目的是改变人的行为，学习的本质是对学习者头脑中认知模式的改造，而不是知识的转移；3、战略模拟与行为反思、系统复习、综合运用、融会贯通、人生地图与心灵罗盘；4、以学员为中心，紧贴业务实践，实战实效，精益求精是企业精品课程的主要特征。
自序1、无效教育是最严重的资源浪费（提问：此刻在学习的人有多少？真正有效果的学习比例是多少？浪费了多少劳动力资源？）2、师生习惯于填鸭与被填（张之洞语“世运之明晦，人才之盛衰，其表在政，其里在学”；中国为何出不了乔布斯？课堂好比打羽毛球）3、积极且持久的改变从内心开始（学建构主义的，却用的是认知主义方式来学；与战略没有逻辑关联的培训可以不搞）4、培训做专业，企业大学是立足之本（能量法则威力无穷。
建构主义大师杰根的话：“我所说的一切都没有意义，除非你认为它有意义。
”）第一章：教学、课堂、课程的重新定义一、认知的假设决定教学的主张1、从行为主义到建构主义1）、行为主义：驯兽主张2）、认知主义：砌墙主张3）、建构主义：浇花主张；建构主义认为，每个人都有自己独立的信念和价值观，每个学员都带着自己独有的经验、价值观、信念习惯来到课堂，课堂就是一个供所有学员对某些知识进行建构的道场，老师如同司仪，在课堂上只要给学员们输入信息、情景，组织学员结合自己以往的经验和知识对信息和情景进行意义建构，从而形成新的认知。
建构主义认为，学员是学习的主体，知识是学员主动建构的结果，学员自己总结和发现知识的价值和意义的过程中伴随着学员之间的意义协商。
对训练微笑的理解和方法2、世界是感知和建构的世界1）、阳明心学的三个核心主张：心即理、知行一、致真知2）、个体认知解读客观世界；绝不否认客观的世界存在，但是没有人能够准确地描述这个客观世界，因为一描述就有了主观的色彩、每个人的遗传基因不同、生长环境不同、经历和体验不同、价值观不同，所以对同样事物的认知也就不同。
2015“智汇中国”知识管理联盟峰会暨中知联成立大会作者：来源：《知识管理论坛》2016年第01期2015年10月28日至29日，中国知识管理界顶级盛会“中知联2015年度峰会”在北京大红门国际会展中心隆重举行。
本次峰会围绕着“知识+，助力中国企业智造升级”为主题，通过主题演讲、高峰对话、知识集市、圆桌会议、嘉宾专访等多种形式，就知识管理与经济发展、中国企业智造升级与知识创新等议题展开交流。
本次峰会是中国知识管理界最高水平和最高规格的一次峰会。
在中国经济转型和智造升级大背景之下，知识管理从业者积累多年的知识、经验、梦想和激情通过这次会议交流与碰撞，产生出新的火花。
海内外500多名的知识管理从业者欢聚一堂，共同见证了中国知识管理的专业组织逐步由自发走向正规的历史时刻。
进入21世纪以来，中国各个领域特别是企业界的知识管理实践持续蓬勃开展，紧贴世界潮流。
但是长期以来国内知识管理的实践者、研究者和关注者一直缺少专业的组织机制和权威交流平台。
中知联的成立在一定程度上弥补了这一缺憾。
本次峰会活动核心发起人中粮营养健康研究院首席知识官CKO吴庆海博士和原国家发改委培训中心《投知管理》办公室主任王猛先生指出“中知联成立缘于一群有坚守、有信念的KMer（知识管理者）。
整合并打通知识管理全价值链一直是大家的共同梦想。
在产业界、学术界、企业界等朋友的鼎力支持下，中知联终于能够正式成立，浮出水面，实属不易。
中知联矢志成为中国最有影响力的知识管理专业社团，汇聚知识管理英才，创新知识管理做法，促进组织价值升级，通过知识管理助力中国经济腾飞。
本次峰会在国家信息中心常务副主任杜平先生热情励志的致辞中拉开了序幕。
国家知识管理标准委员会秘书长咸奎桐先生、蓝凌软件CEO徐霞女士也分别代表标准界和企业界发表了热情洋溢的致辞。
其后两天内，国内外共有23位知识管理大咖轮番上阵，为大家奉献出一场场精彩绝伦的精神食粮和知识大餐。
三场高峰对话分别以“企业智造升级”、“知识管理发展洞察”、“知识管理落地策略”为主题，邀请了29位专家进行现场讨论和互动，使台上台下智慧碰撞，灵感洞见频现。
【教育读书】田俊国读书五要【教育读书】读书五要田俊国田俊国，高级工程师，国家高级程序员和系统分析员，国际项目管理专家（IPMP C级认证），ISO9000标准审核员，中国系统分析员顾问团华北区首席顾问，中国计算机技术与软件专业资格水平考试辅导指定教程系列丛书编委会成员。
有能够传承的语言文字是人类加速进化的原因之一。
我们的大部分知识来自间接经验，而间接经验大多数都以书籍的形式呈现。
牛顿成为千古巨人不是偶尔一个苹果的功劳，背后最重要原因是他学习能力强，从前人的经验中获取了大量滋养，使其爬到巨人的肩膀上前进才成为可能。
屠呦呦从中医古籍中获取知识，结合现代医学手段终于提取出青蒿素。
学者要想练好内功，读书是一个不变的话题。
多年读书，悟得五点很重要。
第一：多读书首先要多读书，读书破万卷，下笔如有神，大学者都是破万卷的人。
何以见得？你看安德森的《认知心理学》、伍尔福德的《教育心理学》，迈尔斯《心理学》、《社会心理学》、曼昆的《经济学》等等，你看这些著作的时候会觉得很苦涩，因为里面引用了大量的其他人的研究成果，书中的一页纸可能引用的是另一个学者毕生的研究成果，背后甚至有好几本专著做支撑！比如一本《普通心理学》吧，假如里面引用了100个心理学家的理论，就意味着每一个引用的理论背后都有一本书甚至不止一本书做支撑，《普通心理学》只是人类在心理学领域探索成果的一个索引而已。
大咖的作品常常是旁征博引的，不信你去看看戈尔曼的《情商》I、II、III、IV，找找里面引用了多少人的研究成果。
你通过读大咖的作品就会发现，这些大咖之所以成为大咖，是因为他们也博览群书，他们也读了某个领域世界上几乎所有大咖的研究成果。
我书看多了，常常最让我兴奋的是看到书作者引用了一位我熟知的大咖的理论，这时候我情不自禁地会心一笑，很有默契和成就感。
假如我要考你一下，在普通心理学领域的大咖，你能不能够列举50个？有哪些大咖？他们的核心主张是什么？认知心理学这个子领域，你能不能列出30个大咖？教育学和教学设计领域，各再列30个呢？领导力领域、管理学领域、经济学领域，能不能再各列举30个？告诉我：这些大咖叫什么？是哪一国人？其核心主张是什么？写过什么书？如果你脑子里始终徘徊着100多个世界级大咖的研究成果的话，我看你离大咖也就不远了。
精品课程是这样炼成的口述：田俊国采访整理：徐志红我意识到，要改变企业大学在人们心目中的“养老”地位，改变自己在组织中的地位，就必须打破企业内部培训的这种恶习循环，重新构建良好循环。
这个良好循环的开始，有赖于我们打造上接战略、下接绩效的培训。
精品课程的根本——上接战略下接绩效提出这样的培训战略，与我做业务部门总经理的经历不无关系。
回想自己当年做业务时，对培训的重视也不够，究其原因，无非两条：一是培训的内容跟业务联系不紧密，二是培训跟绩效的相关性不明显。
为什么培训部门规划出的课程不是业务人员真正需要的？症结出在：培训需求调查原本是一个过程，而大多数公司的培训部却只看重调查的结果。
虽然培训课程往往是根据培训调查需求生成的，但业务人员在做需求调查问卷时本着敷衍的态度，这样调查出来的培训需求，无非是演讲技巧，沟通技巧等，和业务部门的能力欠缺没有什么关联。
业务部门嘴上说他们需要的，往往并不是他们真正需要的。
再加上最近几年培训部门跟风追赶管理时髦，经常是外面流行什么就买什么：今天流行平衡记分卡，就给大家培训平衡记分卡；明天流行五力模型，就给大家培训五力模型……培训规划虽然是根据培训需求调查制定出来的，但培训内容并不是业务人员真正所需。
更重要的是，不同的课程背后都有其管理哲学和基本假设，一旦企业自己的经营哲学和课程的主张不一致，培训反倒会起反作用。
同时，因为培训跟业绩关系不直接，业务人员面对培训自然是能溜则溜。
因为我有做业务的经历，我本能地站在业务人员的角度思考问题，这恰恰让我豁然开朗：培训课程只有紧贴业务，对业务有帮助，业务人员才会欢迎。
那么，如何了解业务部门的真正需求呢？要知道，很多时候，即使是业务部门，也说不清自己想要什么。
我们的做法是行动学习，用培训部门的专业逻辑来帮助业务部门翌年的业务计划，分析业务部门的战略、机遇、优势和劣势，重点分析团队的能力，根据团队的能力情况来分析培训目标，最后再来看培训资源。
这是一个过程，而不是一个结果，在这个过程中，业务部门真正需要的能力，以及能力背后需要的培训也就自然显现出来了。
比方说，2010年公司咨询实施总部的一项核心业务策略就是突破大项目实施的瓶颈。
这是因为随着公司客户经营的深入，项目规模不断升级，大项目越来越多，对项目经理的项目把控能力提出了很高的要求。
为此，用友大学和咨询实施总部联合组织了全国三十多名大项目经理，用一天的时间“行动学习”，我亲自当催化师，在业务分析、能力现状分析、能力目标制定、所需能力分析及分类、培养方式研讨等多个环节开展了面对面的探讨，最后我们共创出来七门针对性的课程，定义了每门课程的目标和核心内容。
这个过程根本突破了以往培训的惯用套路，在培训部门的帮助下，培训课程的内容由业务人员自己亲自梳理出来，真正可以解决业务难题，提升绩效。
在我看来，上不接战略下不接绩效的培训都可以省去不做，所以我们坚持紧贴业务的策略。
每年的精品课程都紧密围绕公司当年的战略重点和核心业务策略来开发。
用友大学并没有可以建设序列课程体系，但是，三四年下来，我们的课程体系随着公司战略的变化，几乎自然就积攒起来了。
用友大学还立下了另一条标准，即坚持精品路线不动摇。
我们的逻辑很简单，哪怕我用大半年时间开发课程，而培训时间只有半天，但这两天的课我要让学员一年也忘不了，当学员们感受到和以前不一样的培训时，用友大学的内部品牌形象就慢慢建立起来了。
精品课的“五行”定下了培训战略后，我开始思考精品课程的开发。
在我看来，一门课程被称为精品课程，一定要经得起五个维度的考验——课程的目标、内容、形式、逻辑和过程，我把这五个维度称为精品课程的“五行”。
课程的目标必须是和完成任务紧密结合的表现性目标；内容要紧贴业务需要，还要做专业分类，不同内容用不同的方式传授；形式要创新，采用多样的形式来发动学员充分参与，调用群体智慧，只有学员深度参与了课程过程，才能把课堂知识内化成自己的能力；逻辑是课程的主线，逻辑要简单、有力，课程结束后大家能记得住；过程就像音乐的旋律，要对整个课程的节奏进行设计，既要照顾到成年人生理和心理的特征，也要考虑到内容的起承转合与跌宕起伏。
要判断课程好坏，用着五个维度形成的雷达图一卡就知道了。
精品课程的目标是什么，就是这五个维度。
(参见副栏)六步炼成精品目标 我们做培训，首先当然是设定目标。
今天，多数培训目标还是这样描述的：了解什么，掌握什么，精通什么。
我认为目标一旦这样描述，培训的效果便很难衡量。
所以，培训的目标应该是表现性目标——培训后学员应该有什么样的表现。
表现性目标聚集在学员的具体行为体现上，改变什么态度，完成什么任务，解决什么问题。
换句话说，课程目标应该表述成让学员有潜在的行动表现。
我们通过一个例子来看看表现性目标与通常意义上的培训目标有什么不同。
以一门客户拜访的培训课程为例，通常意义上的课程目标会被设置成：了解或掌握客户拜访的流程和方法。
但如果课程目标为表现性目标，就应该表述为：用客户拜访的流程和方法当堂做角色演练。
所以，目标的精准确定和表现性表达，会让培训从出发点上就有根本的改变。
而课程目标的不同，也会给学员带来完全不一样的体验。
其一，目标能牵引课程的内容和形式。
传统的培训目标因为强调知识的掌握，课堂内容必然是老师的满堂灌；一旦课程目标设置为表现性目标，老师的任务就由讲授者变为导师，老师的主要职责不再是讲，二是引导学员进行互动和演练。
以前一堂课下来，80%的时间是老师在讲；现在一堂课如果老师讲课的时间超过根据能力素质模型，确定课程受众； 根据业务实际要求，聚焦典型业务问题； 重点解决意愿问题，兼顾方法和技能；课程立项 开发大纲 课程需求调研； 开发完成大纲； 汇聚业务骨干进行课程研讨； 抓住典型场景，写成案例； 典型场景 剧本开发 拍摄总成 持续改进 从多个案例中抽象剧本，反复修改； 深入研讨剧情内在逻辑及背后的道路； 将剧本拍摄成短片； 根据大纲，形成PPT 并与短片集成。
多次评审、试讲，持续修改； 成熟后进行轮训，归档。
50%，我们就认为这堂课是失败的。
其二，表现性目标让当场检验培训效果成为可能。
长期以来，培训效果的检验都是世界级的难题。
以前的培训目标，强调的是知识的掌握，老师讲了，学员自己去练，培训效果如何无从得知。
虽然也有培训满意度调查、考试等形式，但那无异于死后验尸。
我们把目标设置成“当堂做角色演练”，让目标当场就能检验，如果学员变现得不如人意，老师也可以当堂给予反馈和纠正。
正是由于表现性目标，我们得以把评估放在课程设计和课堂讲授中，使培训效果在课前和课中得到体验。
内容培训内容要紧贴业务特点，跟业务直接相关，这是一条根本原则，在课程开发中要贯之始终。
除此之外，对培训内容，我们要区分知识、技能和态度对不同类型的培训内容，采取不同的培训方式。
如果是知识性内容，当然可以通过讲授的方式，我们同时强调对知识进行归纳归类、替学员精加工、课堂上不断重复，传统的考验是检验学员是否掌握知识的好办法。
但如果培训的内容涉及技能和态度，说教还有用吗？凡涉及态度，只有学员自己愿意改变才能改变，需要学员自己反思。
用友大学有一条基本法则：凡是有关改变态度的培训内容，一定要用场景、问题、案例或游戏来挑战学员固有的信念系统。
一般来说，设计的场景或游戏的结果会与学员固有的信念形成强烈反差，然后，培训师再通过反差激发学员的讨论、质疑和反思。
只有这样，才能得到我们想要的效果。
那么，什么样的培训形式最能引起反思？答案是讨论，而不是说教，态度类的内容一旦陷入说教就索然无味。
例如，团队合作的重要性不言而喻，我们用友大学也有一门有关团队合作的课程。
对于这种需要态度改变的培训内容，我们在课堂上设计了简单的游戏：让大家用积木盖楼。
每个人掌握楼房规则的一个部分，游戏过程中不允许学员直接语言交流，但必须想办法完成团队任务。
游戏完成后，看每组搭建的效果（当然是五花八门的），然后引导学员开始讨论，让他们自己说出团队合作的重要性和关键点。
而技能类的内容则一定要让学员有机会当堂练习，甚至是反复强化，不要怕花费时间，把技能练活，让学员下课后有强烈的练习冲动，才可能达到良好的培训效果。
基于此，我们精品课程中的演练部分尤为重要，通常一个技能，在课堂上要练习三到四遍，甚至把课程分为几个阶段，每个阶段对同一技能设计不同花样的练习。
一般而言，用友大学的课程，演练部分至少要大于40%，很多都超过一半。
形式在课程开发过程中，我们对形式创新的追求几近夸张的地步。
如果非得让我对形式和内容的重要性分个比例的话，我认为形式和内容的比例是51比49。
对教育工作来讲，形式甚至比内容更重要。
道理就那么多，但演绎道理的形式却层出不穷，好形式能起到震聋发聩的效果，让人弥久难忘，这就为我们教育工作者留下了无限的创新空间。
西方教育学家说，教育的本质就是让学员从概念中获得直接的体验。
那么教育工作者的任务就是要为概念设计体验，也就是设计教学形式。
有一次，我们需要在课堂上让学员明白一个道理：限制性信念限制着一个人的发展。
主要是讲人的固有信念系统里有很多限制性的信念，限制了人的创新和发展。
这类试图改变学员态度的课程，干巴巴说教显得非常苍白，我们怎么做呢？我们的课堂上，先引导学员做游戏。
讲师提一袋土豆，再拿一捆吸管，为了证明吸管的柔软，讲师还专门把吸管拿在手上折两下给学员看。
这时候，讲师问全班同学，谁能用这个吸管扎穿一个土豆。
第一次动员通常只有一两个愿意试试。
那些资历越老、年龄越大、职位越高的人越不愿意尝试。
之后再动员几遍，就有更多的人愿意尝试，最后，我们干脆每人发一个土豆和一根吸管。
十分钟内，就有不少人扎穿了，那些没有扎穿的人也坚信如果再给他点时间也一定能够扎穿。
做完这个游戏后，讲师问大家：为什么你一开始不愿意试？为什么几乎所有的人一开始都不相信自己能扎穿？请大家分析这个游戏说明了什么问题，学员通常会纷纷说，他们一开始根本不相信吸管能扎穿土豆，最后自己说出：是自己的限制性信念限制了自己——这就是教学结果。
上了这门课以后，甚至有人在食堂打饭的时候，跟我打招呼说：“田校长，我看到食堂的土豆就想起你给我们讲的课了。
”我成了土豆先生，这并不重要。
重要的是，很多学员后来给我们反馈：“现在工作中我碰到不敢试的事情时，我就会想到土豆。
一想到土豆，我就充满了信心。
”你看，这就是土豆的力量，形式创新增加了课程的魅力。
这门课程，如果没有这个创新，单凭讲师讲得口干舌燥，大家早就腻味了。
逻辑逻辑如同盛内容的盘子，逻辑贯穿才能使内容要素各归各类，好内容如同好的珠子，而逻辑则是把这些珠子穿成项链的细绳。
好课程必须有好逻辑。
所有管理类的文章和课程，哪怕是大师的作品，要是把它逻辑解构了，随便抽出其中两三百字来看，都像尝试一样没什么特别，但是，一旦这些内容通过某种或几种逻辑组合在一起，就会给学员带来不一般的感受和感悟。
