碧桂园成功模式研究
10月8日，碧桂园在港交所发布公告称，截至9月30日，碧桂园已实现合约销售额647亿，超额完成全年620亿元的销售目标。
和2012年全年销售业绩476亿元相比，碧桂园前9月的销
售增幅达到36%。
根据2013年中期年报，截止2013年6月30日，拥有134个处于不同发展阶段的项目，其中70个位于广东省內。
134个项目中，已竣工总建筑面积为40,254,616平方米，在建总建筑面积为19,683,421平方米，持作未来发展土地的总建筑面积为41,753,399平方米。
毛利率由2012年上半年的41.5%下降至2013年同期的33.9%。
碧桂园的成功模式可以概括为--低成本，低房价，大规模快速开发。
杨国强对碧桂园的定义是：“大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂。
”
碧桂园管控模式、土地获取、设计、工程（含采购）、营销和物业的特征如下：
一、管控模式：
三级管控：集团-区域公司-项目公司。
集团相对集权，资金集中管控，物资统一采购，运营一体化。
具体分工如下：
二、土地获取
1.大面积廉价拿地：避开一二线市场，碧桂园选择的土地大多在车行距离城市中心半小时以内的郊区和三四线城市。
项目占地都在千亩以上，建筑面积达数百万平方米。
2004至2006年土地成本仅是售价的6％～7％，这是支持碧桂园在广东二十多个项目开发成功的商业模式。
2007年平均土地成本仅约占楼盘售价的7.4％，平均楼面地价每平方米不超过200元。
其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元。
2.荒地造城：进入土地一级开发，包括建设市政道路、水厂、燃气站、污水处理站等，通过参与土地前期开发与规划，降低土地价格。
3.市政配套：碧桂园项目中，往往会配套建设酒店、商业中心、园林，并引入良好的物业服务乃至国际化教育、医疗设施等，最大限度地提升产品的附加值，以满足政府需求获取地价优惠。
三、设计
1.前置设计：在项目选址和土地收购阶段就开始进行规划研究初步设计，设计师和工程师一起考虑营销中心对产品的构成、项目地点、前景的建议，在和政府谈判过程中不断完善计划。
多数项目可以在拿到土地使用权后几天内开工,立即进行50%以上土地面积的开发。
2.设计特征：强调大公共景观营造，忽略细节化的组团景观设计。
低密度为主，定制化的物业形态定位，保证快速复制
四、工程（含采购）
1.快速开发："准地块"提前规划、设计，待项目获批后便马上进行施工建设。
从拿地到预售平均7个月，从预售到结算约8-10个月。
比如从拿地入兰州到四千套货一天卖光，碧桂园用了不足一年。
2.规模复制：同一时间段，碧桂园项目均为同一批次产品，几大提升了设计、施工、销售的效率。
而且通过规模经营降低成本。
3.垂直一体化：全面覆盖设计，施工，绿化，装修，部分建材，物业服务，酒店经营每个环节，很少外包，获取价值链每一环节利润，借此实现低成本和快速开发。
4.集中采购：建立强势集中采购体系，逐渐削减向单一供应商采购总额比例。
五、营销：
1.准确定位：曾长期负责碧桂园品牌规划的原碧桂园董事长助理刘文伟说：“碧桂园针对的是主体市场，指的是买得起房但又不是很有钱、对价格比较敏感的一批人。
”
2.低价快销：产品取得预售证后全数投放市场，销售价格贴合甚至会略低于市场预期，低价快销换周转。
碧桂园的价格有时甚至为周边房价的一半。
2012年全年，碧桂园合同销售均价约为每平方米6231元。
2013年前两个月，整体均价约为每平方米6900元，当期销售额为124.5亿元。
碧桂园的精装房甚至比周边的毛坯房还便宜，以青岛十里金滩项目为例，价格折扣为65折。
3.全民营销：设立提佣千分之三的制度，激励集团内部全部约五六万名职工做营销。
此外，还会给予区域团队整体激励。
2013年初，碧桂园发放给2012年一支最优秀区域团队的奖金高达7000万元。
4.最大化蓄客：大量投放广告，辅助各种销售手段。
以青岛十里金滩项目为例，从今年7月20日示范区开放以来，至8月16日一个月时间，已有超过30万人亲临碧桂园•十里金滩游览参观。
公司在北京，东北、河北、山东等地加强了看房团的组织力度，拿出了更多资金提供看房人吃、住以及娱乐的服务，为十里金滩不计成本地外拓圈层，展开针对性游说。
并非每位来访人士都属于碧桂园的主力客群，但营销目的，在于最大化蓄客。
登记认筹的1万意向客户中，除了山东本土，来自北京、沈阳及东北地区的人最多。
两年前碧桂园•十里银滩开盘前的看房认筹比为70:1，到了十里金滩，这个数字变成了30：1。
六、物业：
五星级服务理念：开创性的建立了碧桂园“星级酒店连锁体系”、“全国领先的教育连锁体系”和以大型主题公园和高尔夫球会为内容的“休闲娱乐配套体系”。
2013年10月9日附：碧桂园组织架构。
