企业运营管理系统最优各环节关系图

运营管理（选择、判断、简答）1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。

2.运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。

企业组织的三个基本职能是运营、财务和营销。

运营职能是核心地位。

企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。

企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系3.SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W）分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。

波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率”和“业务增长率”4.企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。

企业竞争力决定企业成败的关键因素。

企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。

5.生产率：即投入产出比。

生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。

从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。

6.生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。

7.评价并选择决策方案：（1）确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规划等）来评价决策方案；（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；（3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则；后悔值准则，即最大最小后悔值准则。

8.产品生命周期不同阶段的特点：投入期成长期成熟期衰退期营业收入低快速增长缓慢增长下降目标市场“前卫”者一般顾客普通顾客保守者竞争对手数量极少开始增加相对稳定开始减少产品/服务个性化定制程度高标准化主流产品标准件/日用品订单赢得要素产品新颖配套服务价格低廉无9.新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为SeedTheory的方式进行新产品/服务开发。

企业运营管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。

企业运营管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。

企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。

其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。

制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新。

企业运营管理什么是管理?这是每个初学管理的人首先遇到的问题。

众所周知,管理有许多特殊的领域,例如行政管理、经济管理、企业运营管理,以及各种行业、部门和过程的管理。

这些领域都有专门的学科进行研究,但是我们稍加分析就可以发现,这些专门的学科有许多共性的内容,如人、财、物的组织与计划问题,对人进行领导和激励的问题等等。

一般地说,这些专门的学科都有管理这一含义。

本书所要研究的正是这种一般意义的管理。

遗憾的是,直到目前为止,管理一词还没有一个统一的为大多数人所接受的定义。

原因很简单,不同的人在研究管理时的出发点不同,因此,他们对管理一词所下的定义也就不同。

强调工作任务的人认为：“管理就是由一个或多个人来协调其他人的活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果。

”这种定义的出发点为:在社会中人们之所以形成各式各样的组织和集团,这是由于集体劳动所能取得的效果是个人劳动无法取得的,或者仅能在很小的规模上很长的时间内取得。

美国的阿波罗登月计划曾经聚集了几万名科学家、几千家企业为其研究、设计和制造。

这样巨大的项目所需要的知识是任何人都无法全面掌握的,更谈不上具体地实现这项计划。

即使像建造住房这种相对来说比较简单的工作,单凭个人去做也仅能局限在一个很小的规模上,而且要花费相当长的时间才有可能完成。

1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。

2.运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。

3.运营管理的主要内容：1.通过运营战略赢得竞争优势2.运营系统的规划与设计3.运营系统的运行与控制4.运营系统的维护与更新。

4.使命：使命是组织存在的基础和原因。

5.目标：目标是企业组织要到达的预期标准。

6.企业竞争力：竞争力是企业在自由和公平的市场环境下生产幼稚产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。

1.价格：是顾客为了得到某一产品或接受某项服务所必须支付的金额。

2.质量：是产品或服务的“一种固有特性满足要求的程度”。

3.柔性：对需求量得增减、商品或服务特性等的变化的反应能力。

4.速度（交货期）：是指企业在承诺交货的当日或之前提供产品或服务的能力。

7.卡诺模型包涵：1.基本型需求2.期望型需求3.兴奋型需求。

8.生产率即投入产出比，是一个相对指标。

9.提高生产率的步骤：生产率度量可用于很多方面。

通过度量生产率，可以评定企业在一定时期的经营业绩。

分析取得的成绩和不足，并针对不足才去改进措施。

步骤：1.确定生产率测评指标；2识别影响整体生产率的“瓶颈”环节；3.以管理、资本、质量、技术或激励等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率；4.巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。

10.决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

11.决策基本要素：决策目标：决策要实现的目的；自然状态：影响决策结果的经济状态；决策方案：一组可供决策者选择的方案；收益值：每一个决策方案在自然状态下的收益。

12.运营管理重点因产品所处阶段的不同而不同。

投入期重点是做好市场定位。

成长期重点是细分市场。

成熟期重点是最大限度地降低成本。

衰退期重点是果断地停止这种产品的生产。

13.工艺流程：指一个企业如何利用上述一种或多种工艺技术来组织物料的加工或转换。

概念：制造性生产与服务性生产制造性生产是通过物理的或化学的作用将有形输入转化为新的有形输出的过程。

服务性生产又称作非制造性生产，是指生产者向消费者提供的基本上是无形的行为或绩效，它的生产可能与某种物质产品相联系，也可能毫无联系。

团队工作方式是指与以往每个人只负责一项完整工作的一部分(如一道工序、一项业务、某一程序等)不同,由数人组成一个小组,共同负责并完成这项工作。

在小组内，每个成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可以自行决定，在有些情况下，小组成员的收入与小组的产出还挂钩，这样一种工作方式称为团队工作方式。

生产能力生产能力是指企业的固定资产或工作人员，在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。

生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。

独立要求与相关需求来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求，独立需求最明显特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法粗略地估计。

我们把企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求，相关需求也称为非独立需求，它可以根据对最终产品的独立需求精确地计算出来。

经济订货批量在EOQ模型的假设条件下，所确定订货批量Q，使得总成本最小，该最佳订货批量，即经济订货批量。

假设外部对库存系统的需求量已知，需求量均匀且为常量，一次订货量无最大最小限制，单位产品的价格是固定的，采购、运输均无价格折扣，订货提前期一致，且为常量，订货成本固定，维持库存成本是库存量的线性函数，以平均库存为计算依据，不允许缺货，补充率为无限大，全部订货一次交付，采用固定量系统。

在以上假设条件下，库存量变化如下图，系统的最大库存量为Q，最小库存量为0，不存在缺货。

ABC分析法基本原理是：先把各种存货按其全年平均耗用量分别乘以它的单位成本，并根据一定金额标准把它们划分为ABC三类；然后，计算各类存货所占耗用总数量，耗用总成本的百分率；在根据具体情况对着三类存货分别采取不同的控制措施。

运营管理体系随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现,跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现,具体表现：跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释,宝贵的经验无法沉淀；运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；随着业务发展，体系的运营,资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式,人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；……对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择;2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；7)科学有效的绩效管理管理体系；8)持续优化的业务流程协同运营管理体系;9)以知识管理为核心,牵引组织能力增长；（一)集团总部管理模式的选择:集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系,包括管控的内容、手段、方式,重点关注如何从集团层面创造集团价值,在集团范围内有效的共享经营资源,提升资源利用率比如:资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。

跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。

1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系,财务收益指标是其重点关注的对象。

运营管理一．名词解释1．运营活动：是一个“投入→变换→产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。

2．运营系统：是指使“投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称。

它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，也包括一个物质系统和一个管理系统。

3．运营战略：是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运营活动来达到企业的整体经营目标。

它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运营管理以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。

4．损益平衡点：是指一个量，在该点，全部生产成本等于全部销售收入。

5．生产进出策略：是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。

6．学习效应：是指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。

它包括两个阶段：学习阶段和标准阶段。

7．运营流程：是指能够把一定投入变换成一定产出的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。

8．资源柔性：是指一个运营系统能否灵活对应产品品种变化和产量变化的能力。

9．生产周期：是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个运营流程，直至变换成完成品为止，在运营流程中度过的全部时间。

10．工作研究：是指运用系统分析的方法把现有工作方法中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。

11．工作丰富化：是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多的参与决策和管理的机会。

12．供应链：是由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所组成。

13．牛鞭效应：是指订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断地增大。

这种效应曲解了供应链中的需求信息，使各个节点对需求都作出了不同估计，其结果，只好在供应链上层层增大库存，以缓解放大的需求波动。

习题与参考答案第01 章一、名词解释1、运营系统答案：由输入-转换-输出过程构成，包括反馈机制，通过增值这一直接目标实现顾客满意、经济效益最终目标的一种系统。

答案解析：略：难易程度：中。

知识点：运营系统。

2、运营管理答案：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织、控制。

答案解析：略。

难易程度：中。

知识点：运营管理。

3、运营战略答案：企业在运营系统的规划与设计、运营系统的运行与控制以及运营系统的维护与改善方面所做出的长期规划。

答案解析：略。

难易程度：难。

知识点：运营战略：4、产业革命答案：开始于18世纪70年代的英国，19世纪又扩展到美国和其他国家，以机器代替人力，特别是蒸汽机的应用为特征，实现了劳动分工和标准化生产的工业变革。

答案解析：略。

难易程度：中。

知识点：产业革命。

5、标准化答案：在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、发布和实施标准，以达到统一，获得最佳秩序和社会效益的活动。

答案解析：略。

难易程度：中。

知识点：标准化。

6、泰勒制答案：泰勒在20世纪初创建的科学管理理论的体系。

答案解析：略。

难易程度：中。

知识点：科学管理原理。

7、精益生产答案：以多功能团队活动与持续改进为基础，以丰田生产系统(Toyota Production System,TPS)、并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑，通过精准定义价值，让设备浪费环节的价值流真正流动起来，最终实现卓越绩效的生产模式。

答案解析：略。

难易程度：中。

知识点：精益生产。

8、大规模定制答案：以满足顾客个性化需求为目标，以顾客愿意支付的价格，并以能够获得一定利润的成本高效率地进行定制，从而提高企业适应市场需求变化的灵活性和快速响应能力的先进生产方式。

答案解析：略。

难易程度：难。

知识点：大规模定制。

9、低碳运营模式答案：对企业的碳源进行分析，跟踪碳足迹，测算其碳排放量，以企业内部小循环为支撑，实现投资、技术引进、产品开发等的低碳运营方式。

运营管理运营管理是企业三大主要职能（财务、运营、营销）之一，企业通过运营管理把投入转化为产出。

因此运营管理在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位。

出色的运营管理是企业生存发展的关键因素之一。

随着经济全球化的深化，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。

尤其是再以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。

而这种竞争战略的调整，将会体现在运营管理的战略理念以及方法的各个层面上。

第一部分运营管理导论第一章运营管理概念无论是制造型的企业还是服务型企业或组织，怎样及时向顾客提供有价值的高质量的产品或服务时运营管理的核心。

1.1运营管理的含义1.运营管理这一术语是从生产管理演变而来的，近一二十年来，生产管理学界对于生产的理解逐渐深化：生产不仅是对有形产品的制造，同时还包含对无形服务的产出，通过创造效用而增加附加值的过程。

近年来，学术界对产品的定义又突破了有形产品与无形产品的界限，认为还应该包括观念、思想等指导下的社会行为。

2.生产管理也即演变到生产与运营管理，简称运营管理。

运营管理所要研究的是如何对制造产品或提高服务的过程进行组织、计划、实施和控制。

1.2现代运营管理的特征现代运营管理与传统生产管理相比，其内涵、理念与手段都有了很大的发展，主要表现在以下方面：1.2.1管理范围的扩展1．生产活动范围在原有基础上前伸后延2．生产系统的边界由内部扩展到外部：评价企业产品在市场上的竞争力的主要指标是产品质量、价格和交货期以及产品功能、柔性和服务等。

后三项指标直接由市场需求所决定。

因此，现代运营管理必须研究市场需求等外部条件，了解市场需要什么样的产品，市场需求产品特征与数量的变化特点以及顾客需要什么样的服务。

3．研究的行业从制造业扩展到服务业1.2.2多品种、中小批量生产成为生产方式的主流1．需求向多样化发展（1）一个新产品从构思、设计、试制到商业性投产的周期越来越短；（2）科学技术的迅速发展加快了产品的更新换代，使产品更新换代的周期越来越短。

PLM模块业务流程图在当今高度信息化的商业环境中，企业资源规划（ERP）系统已经成为了企业运营管理的重要工具。

其中，产品生命周期管理（PLM）模块更是发挥着不可替代的作用，它涵盖了从产品概念到产品淘汰的整个生命周期。

本文将详细阐述PLM模块的业务流程图，帮助读者更好地理解这一重要工具。

一、PLM模块概述PLM模块作为ERP系统的一部分，主要负责产品的数据管理、协同与沟通以及决策支持。

它涉及到产品的研发、生产、销售、服务等多个环节，将企业的各个部门紧密地连接在一起，实现了信息的共享和协同作业。

通过PLM模块，企业能够有效地提升产品创新速度，降低运营成本，优化资源配置，提高市场竞争力。

二、PLM模块业务流程图以下是PLM模块的主要业务流程图：1、产品研发阶段在产品研发阶段，PLM模块主要负责收集和分析市场信息、客户需求，进行产品概念设计和方案制定。

同时，通过对研发过程中的数据和文档进行管理，实现了研发团队的协同与沟通。

PLM模块还提供了强大的项目管理功能，帮助企业跟踪和管理研发项目的进度。

2、生产准备阶段在生产准备阶段，PLM模块负责将产品研发阶段的数据转化为生产所需的信息，如物料清单（BOM）、工艺流程等。

这些信息将被用于制定生产计划、采购原材料、安排生产等环节。

PLM模块还提供了与生产执行系统（MES）的接口，实现生产过程的实时监控和数据采集。

3、销售与服务阶段在销售与服务阶段，PLM模块负责管理客户信息和销售订单。

通过与供应链系统的集成，可以实现订单的及时处理和发货。

同时，PLM模块还提供了强大的售后服务支持功能，帮助企业提高客户满意度和忠诚度。

4、产品淘汰阶段在产品淘汰阶段，PLM模块负责对废弃产品进行处理和回收。

同时，通过对产品生命周期的总结和分析，企业可以进一步优化产品设计和生产流程，为未来的新产品研发提供经验教训。

三、总结与展望PLM模块作为ERP系统的重要组成部分，涵盖了产品生命周期的各个阶段。

关键管理流程设计一、本文概述1、关键管理流程的重要性关键管理流程设计是企业管理中的重要环节，它能够帮助企业实现战略目标，提高运营效率，以及提升企业的竞争力。

关键管理流程是指在企业运营过程中，对企业目标的实现起到决定性作用的一系列流程。

这些流程包括企业内部的决策、市场推广、产品研发、生产管理、人力资源管理和财务管理等各个方面。

关键管理流程设计的重要性体现在以下几个方面：首先，关键管理流程设计能够提高企业的运营效率。

通过优化和规范流程，可以减少不必要的环节和资源浪费，提高企业运营的效率和效果。

例如，在决策流程中，如果能够缩短决策周期，就可以快速响应市场需求，提高企业的竞争力。

其次，关键管理流程设计可以协调企业内部各个部门之间的合作。

通过流程设计，可以明确各部门的职责和分工，加强部门之间的沟通和协作，形成企业内部的合力，共同实现企业的战略目标。

最后，关键管理流程设计可以帮助企业防范风险。

通过对关键管理流程的规范和优化，可以减少人为因素对企业运营的影响，降低风险发生的概率，保证企业的稳定发展。

总之，关键管理流程设计是企业管理中不可或缺的环节，它对于提高企业的运营效率、协调企业内部合作和防范风险都具有重要的意义。

2、流程设计与企业成功的关系流程设计是企业成功的重要因素之一。

优秀的流程设计可以提高企业的效率、降低成本、提高质量和安全性，从而获得更高的收益和更大的市场份额。

相反，不良的流程设计会导致浪费、延误、错误和不满，从而对企业造成损失。

流程设计是企业实现战略目标的重要手段。

流程是企业内各个部门和各个环节的具体操作过程，是企业实现战略目标的具体操作步骤。

流程设计的好坏直接影响到企业战略的实现程度。

优秀的流程设计可以使企业的战略目标更加具体化和可操作化，从而使员工更好地理解和执行企业的战略。

流程设计可以提高企业的灵活性和响应速度。

优秀的流程设计可以使企业在面对市场变化和竞争压力时更快地做出反应。

流程的标准化和简化可以减少企业在应对市场变化时的延迟和错误，使企业能够更好地把握市场机会。

管理工具之鱼骨头分析法定义：鱼骨头分析方法,顾名思义就是分析的时候象鱼的骨头一样层层分析,有主有次.主要步骤应该是这样的:1. 确定个人和部门的业务重点,确定哪些因素与企业业务相互影响.2. 确定业务标准,定义成功的关键要素和满足3. 确定KPI,判断一项业绩标准是否达到的实际因素.将企业级KPI逐步分解到部门,再由部门分解到各个岗位,依次采用层层分解\互为支持的方法,确定各部门、各岗位的KPI,并用定量或定性的指标确定下来.案例：背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。

问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。

问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。

一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。

广西某房地产开发有限公司运营管理方案目录一、组织架构公司组织架构图二、部门设置和职能配置公司层设置8个职能部门,各部门的职能配置如下：运营部：负责集团公司日常行政和办公管理、计划管理、会议管理、信息管理、企业策划、印章管理、档案管理、法务、接待、外联公关和车辆后勤管理等工作,公司运营体系的构建和实施,部门内部的协调和总经理办公会议决议的执行落实与监督跟进,督促、检查和指导各项目分公司的项目运营管理,监督落实公司相关政策的执行;人力资源部：负责制定公司人力资源规划、薪酬、招聘、培训、绩效考核、劳动合同管理、社保及相关政策,指导各项目分公司人力资源管理活动,监督各成员企业相关政策的执行;财务部：负责制定公司财务制度和政策,全面预算管理、财务状况分析,成本管控,税务筹划,合并报表,统筹安排财务活动,统筹公司资金的调控,集中统一合理调配公司内部系统资源,提高工作效率；对各项目分公司财务活动进行检查、指导、规范、考核和评价；对项目分公司内部管理审计稽核,并及时监控整改;营销部：负责制定公司营销系统的管理政策及执行监控,产品定价及市场、营销管理政策的制定及实施,产品营销监控及事件处理；各项目营销策划方案的审核;导入统一的标准化的操作模式,使整个公司的营销体系的工作规范化、标准化、制度化；加强营销各个环节的计划与控制,包括市场定位环节产品定位、营销策划环节项目CI、广告、推广、销售环节价格、销控、销售情况、后期服务客户满意度测量、客户服务和营销费用的控制,加强对各项目分公司的监控和指导；负责产品牌定位、规划以及宣传、维护,通过各个项目环节控制来统一对外宣传的品牌形象,提升企业无形资产,建立品牌效应;客服部：负责制定公司客服和会员系统的管理制度、规范及执行监督;主要包括：售后服务、会员管理和业主投诉监督跟进工作;参与房地产项目定位与产品规划方案；销售过程中客户按揭办理跟进,催款等销售辅助工作和客户回访、销售满意度调查等工作；销售后到交付前的客户关怀工作,包括定期的房屋进度通告、客户活动,交付后期客户的维修接待以及投诉处理,以及会员系统相关管理工作等;工程部：负责制定公司工程系统的管理制度、规范及执行监控,工程管理监控及事件的处理,制定符合本公司发展的工程项目管理模式和业务流程,构建和完善公司项目预算体系,导入统一的标准化的项目管理操作模式,检查、监控和指导各成员企业项目工程的实施,推动公司工程管理体系的工作规范化、标准化、制度化;采招部：负责制定公司采购系统的管理制度、规范及执行监控,建立和完善供应商信息库并规范管理好供应商；组织承建商、供应商考察、考评活动,建立并维护承建商、供应商名册；组织并实施各项大宗建材的招标和采购；推动公司采招体系的工作规范化、标准化、制度化;开发部：负责制订项目开发相关证件手续办理的流程、规范并组织实施;做好项目开发前期的信息收集,开发项目的立项、申报,负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件,协助做好前期工程的服务工作,协助办理企业注册等各项审批工作,并协助做好与相关政府部门的关系;三、公司总部管理层人员配置一公司经营班子1、公司经营领导班子由总经理、副总经理、总监或总工构成;1公司设置总经理1人2副总总经理、总监若干名：运营副总1人,分管公司运营管理系统,直接主管运营部、人力资源部、开发部工作,负责公司日常事务;财务总监1人,负责主管和统筹公司财务管理、成本管控体系工作,主管财务部;营销总监1人,负责主管和统筹公司营销体系工作,主管公司营销部、客服部;工程总监或总工1人,负责主管和统筹公司项目工程管理和技术,主管公司工程部、采招部;二各职能部门定岗定编1、运营部：经理1人,运营主管∕或专员1人,信息管理主管∕或专员1人2、人力资源部：经理1人,人事主管∕或专员1人3、开发部：经理1 人,主管或专员1人4、财务部：财务经理兼会计1人,出纳、人5、营销部：营销部经理1人,营销主管∕或专员1人6、客服部：经理1人,客服主管∕或专员3人、平面设计1人、会务助理1人7、采招部：经理1人,采招主管∕或专员2人8、工程部：工程部经理1人,预算主管或专员1人,工程技术人员1人四、运营管理的含义、内容和管控模式一运营管理的含义和内容一、含义;房企项目运营管理,重点聚焦房地产项目开发的全生命周期,从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理,覆盖项目发展包括项目论证、项目策划、规划设计、项目建设包括采购招标、施工等和销售及服务等项目运营管理的重要阶段,从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理;二、内容;房地产项目运营管理管什么简而言之,就是“管目标”、“控进度”、“防风险”,实现项目运营的“可知”、“可控”、“可预测”;1管目标：承接经营计划管理,实现指标的PDCA循环管理管理目标重点抓好以下几方面工作：1、做好经营目标下的项目运营维度分解2、年度经营目标责任书的编制和管理跟进3、建立和健全“4＋1”管理指标体系4大类管理指标：经营类、销售类、现金类、财务类四大类管理指标细分见下表：四大类管理指标三、目标与指标追踪——经营计划的跟踪,建立运营视角的产销匹配重点关注：生产进度主要跟进开工、开盘、交房等关键节点、销售进度、回款进度、利润完成进度、存货指标;2控进度：“七控”强化协同与防范风险,实现开发项目的过程监控①项目关键节点的管控,实现开发目标的过程监控;②专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点管控;③涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点管控;④控制项目关键路径上的重要工作项,把控项目开发周期;⑤与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划的管控;⑥受外部政府影响的证件管理的管控;⑦类似质量停止检查点的特殊管控点的管控;3防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系1、事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理;项目运营按时段依次分为：项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等七大标准环节;七大环节分为：利润规划区投资策划即项目论证、土地获得和项目策划和利润实现区方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等;七大环节中,对利润贡献和风险表现为从前端向后端影响力依次递减;项目利润的可能实现关键取决于项目利润规划区的管控,对项目前端成果的管控,将直接影响项目过程的可控性和项目的成败;因此,我们要规范并强化措施,对项目前端的“项目划、方案设计”等关键成果进行严格的审核评定后,才能继续推进项目;设立项目成功标尺,标尺的内容包含多维度的项目成本、项目收入、项目利润、IRR、一次性交房通过率等指标;2、事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系;①要站在项目全局的高度,跨职能线、全盘考虑和平衡项目运营问题;②建立定期回顾机制,构建投资收益跟踪体系一是以时间为周期如按半年或季度定期回顾；二是以事件为触发的不定期回顾,通常是以关键节点;③项目投资收益跟踪管理的回顾要点主要是通过对项目基准成功指标对比、月度报告回顾模型对比、各项指标对比评估;在收益跟踪回顾内容上,按月度或季度对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报;并通过对比偏差,引导每个项目都成为合格的项目;3、项目运营能力;项目运营能力,是以项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力三个指标加权平均构成;项目运运能力指标作为考核和衡量项目团队的评价指标构成内容;项目能力指数＝A1×项目开发能力指数＋A2×项目经营能力指数＋A3×项目现金流季度完成指数能力二运营管控模式结合公司的实际,公司采用以集权为主、集权与分权相结合的运营管理为主、战略管理为辅的综合模式;在组织架构上,采用的是职能型与矩阵型相结合,体现纵向管控和横向关联协同;五、构建运营管控平台根据众多标杆房企的实践和探索,一个套卓越项目运营管理高效落地,需要构建一个“144”管理平台;一个经营目标：即充分聚集项目运营的全生命周期,并构建以投资收益的全过程跟踪管理体系,实现项目运营既定经营目标;四大核心要素：项目运营最核心在于构建规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系;四大支撑体系：构建以高效项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑平台,最终有效支撑和推动高效运营管理的落地;一一个经营目标——项目运营围绕经营目标,聚集项目全生命周期项目运营管理本身是基于企业年度经营目标的分解和落地支撑,侧重在外部市场环境和内部环境双重变化下能够始终围绕经营目标落地执行;具体项目运营先要基于纵向的“企业经营目标——投资收益管理——业务单元落地”展开,在这条线中,投资收益管理是重心;其次,项目运营管理需要横向聚集项目全生命周期,即从项目投资论证、拿地、规划设计、工程建设、策划销售、竣工入伙全过程管控;二四大核心要素——计划、成本、销售、资金一、计划管理：聚集经营,强化协同,实现开发项目的过程监控计划管理的基本目标在于打通企业内部纵向、横向的协同,将项目经营目标任务分解,赋予各工作任务明确的时间限制,责任落实;各责任方围绕经营目标,加强工作的计划性和系统性,加强公司总部与各项目分公司之间、业务部门之间、上游部门和下游部门的协同,促进项目运营效率的整体提升;1贯彻并实现项目的四级管控体系：公司总部关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部门月度计划;其中关键节点计划由公司总部确定和编制,项目主项计划由项目分公司负责人组织编制,项目专项计划由项目职能负责人编制,部门月度计划由各相应职能部门负责编制;1关键节点：从运营视角保障企业经营目标的达成;关键节点：通常,“开工、开盘、交房”三个节点是绝大部分房企作为关键节点重要组成,结合实际,我们将公司运营管控的关键节点设定为：①取得国有土地使用证②完成方案设计③完成施工图设计④项目开工⑤销售中心开业开放⑥开盘⑦竣工验收⑧交房关键节点计划是公司决策层管控“项目经营目标”的工具;项目运营管理是一个进行规划、组织、实施、监督、协调、控制的过程,对于决策层和管理层来说,对项目的过程管理主要集中在对关键节点的计划目标下达、过程监督与控制、事后考核等手段上;具体操作上采取如下步骤推进：a.关键节点计划目标的设定与下达①根据发展需求设定公司的经营目标,并结合公司的项目进行资源盘点,将经营目标分解为几个项目的经营目标,这几个经营目标体现销售指标;②根据销售指标明确各项目的开盘节点和交房时间要求,并结合工期反推出项目建设各主要节点的时间要求;③项目团队对上述节点进行研讨提出建议,并达成共识后,由项目团队对项目开发节点或经营目标进行确认或做出承诺,经公司批准后形成项目开发关键节点计划;④关键节点计划正式下发,作为项目下级计划执行的纲领性、指针性文件,执行上体现刚性要求;b.关键节点计划监督、控制和调整对关键节点计划执行情况的监督和管控,采用书面报告和定期运营管理会议的形式进行;鉴于关键节点计划重要性及严肃性,其执行完成情况直接与项目负责人绩效挂钩,一般情况下不允许变更;但在实际操作过程中,可将其分为考核版和执行版,在开发过程中考核版不允许调整,执行版则根据项目开发进度的要求按需调整以适应项目开发现状使其更具牵引性和指导性;2主项计划：从管控视角实现纵向、横向的业务协同项目主项计划,囊括项目开发过程中的所有重要工作任务,强调工作任务的结果时间目标,是各专业线横向协同的时间、质量基准,所有专业的工作展开必须以主项计划的时间节点要求倒排,目标是促使各专业以项目进度目标为统一方向开展工作;a.主项计划内容设定主项计划设定为：“经营管理目标＋工作任务”,其工作内容的设定包括但不限于以下几项：①包含总部管控的关键节点,主要目标是将经营目标作为主控内容传递和分解到项目开发管理计划中去,并在分步推进中实现;②包含﹝项目瓶颈﹞的工作内容,特别是一些企业内部不可控的内容,如某些政府验收工作等;③包含﹝项目难点﹞内容,如拆迁工作,工程量清编制工作;④包含﹝多部门协同﹞工作的内容,特别是跨层级的部门协同内容,如材料采购工作,涉及公司总部和项目分公司两个层级,同时需要采招、工程、成本、销售等多个职能部门的协同;⑤涉及公司﹝重大费用支出﹞的工作;b.落实主项任务计划六要素主项计划确定后,关键是要落实主项任务的六要素,以提高工作效率和效能;主项任务六要素为：①明确责任主体②清晰工作界面即工作任务的开始和完成标志③设定合理工期④厘清工作任务的前后置影响关系⑤构建工作任务的工作指引⑥提交成果标志物完成工作任务的成果输出c.通过会议与报告作为主项计划协同的重要手段①编制主项计划编制主项计划由项目负责人组织进行编制;具体由项目负责人根据公司批准后的项目关键节点计划,组织项目团队深入研讨交流达成共识后形成项目主项计划方案,经多轮评审后,经由公司运营部审核、总经理批准后执行;②计划反馈与协调通过合理规划会议的方式对计划反馈与协调进行优化;具体做法是,以项目经理项目分公司层面或运营部经理公司层面为主导,组织召开周例会、项目∕公司运营管理月会,对项目责任进行反馈：以主项计划为主要脉络,先简述当前工作任务完成情况,重点分析后续工作任务推进的资源需求和可能存在的风险;提前做好预案机制,集中精力推进下一步工作任务;各项目分公司形成月度工作报告,工作报告内容包括：○上月工作总结：根据主项计划明确上月工作任务有哪些每个工作任务的计划目标是否完成滞后的需要明确具体原因;对滞后工作明确后续推进的主责部门;○下月工作计划：根据主项计划明确下月工作任务有哪些明确责任部门具体明确该工作任务具体的完成标志是什么完成到什么程度部门通过什么方法措施达成目标需要哪些部门配合,需要公司提供哪些资源具体式样详见附表三环地产·月度工作报告3专项计划：聚集落地,实现工作执行指导专项计划是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化工作推进计划,主要由项目的职能专业负责推进;专项计划通常有三大类：一类是按“项目业务职能”划分的专项计划,如“设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划、招投标专项计划、工程施工专项计划”等;一类是“需要项目各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的对目标达成直接影响的工作项”制定的更明细的专项计划,如“开盘计划、交房计划”;一类是对风险大、难度大、不受控政府证件、责任人能力不足的某一工作任务项制定的更明细的工作计划,“如首次开盘的售楼部卖场专项计划”;专项计划必须是围绕项目主项任务的按时、按质实现来设定,是主项计划的有益补充;专项计划由项目职能负责人根据项目主项计划,并结合项目实际情况编制,并经过项目负责人审批后,经由公司管理制度和流程进行批准、签发;专项计划若涉及跨部门工作协同,需要与协同人达成共识;4部门计划：聚集承诺,承接项目计划的桥梁部门月度工作计划,由部门负责人依据各项目主项计划、专项计划、部门上月未完成的计划,以及本月需要完成日常工作事宜,编制部门月度计划,编制完成后提交公司运营部经理审批要求在每月的25～27号完成下月的部门工作计划编制部门月度计划时,部门负责人明确各项工作的“完成标准”及所需的“资源支持”,并根据工作项的来源和重要程度设置相应权重,公司将“部门月度工作计划”列为对各职能负责人的绩效考核标准;部门计划见三环地产﹒部门工作计划表2项目范围管理：包括项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成以及最新的产品库存等相关信息;3项目计划与进度：从多角度反映项目最新进展,包括时间进度、工程量进度、成本进度、形象进度,避免从单视角看待项目进度带来的管理偏差,实时、全面、直观地反映项目总体进度状况;二、成本管理：从“成本核算”迈向“成本控制”,打造“以合约规划为中心的成本控制体系”1实现成本全生命周期管理：从成本测算、目标成本与合约规划、动态成本回顾到成本总结与成本数据库;2实现成本三级管控体系：包括“目标成本、合约规划、合同执行”的分级授权与管控,支撑房地产企业“跨区域、多项目运作”业务发展的需要;3贯彻并实现以合同为中心的“全动态成本管理”基于先进的“目标成本”＋“责任成本”＋“作业过程控制”的现代成本管理体系：以合理的成本结构分类作为成本管理的基础,以目标成本作为成本控制线,实现以合同为中心的“全动态成本管理”;○目前公司成本管理意识仍然薄弱,停留在“财务成本”、“造价成本”的概念,更多注意的是事后核算;因此,从组织架构上,在总公司层面,财务部负责整个公司的成本策划和成本管控,整体遵循“成本策划→成本管理→成本控制→合同管理→成本核算”的实施路线;在项目分公司层面,财务部作为项目成本管理的责任部门,建立项目动态成本监控机制,定期对项目的成本数据进行汇总并及时分析监控;○成本体系的建立与管控,参照龙湖成本管控模式,由财务总监、运营部、人力资源部、财务部、工程部、采招部和各项目部研究确定后落实;1成本管控的目的,最终是为了实现目标利润;如何进行成本管控关键是以下四个方面：①一是控目标成本;将目标成本分解到项目团队和责任部门,严格控制超标并与,绩效挂钩进行严格考核;②二是控合同;在目标成本确定时,必须分解合约规划,在合同签订时,以合约规划为依据,若合同签订导致动态成本超预警线时,则预警评估；若超越强控线底线时,停止业务执行;③三是控付款;要求项目分公司财务部每月基于合同条款、应付进度款审定后,编制合同付款计划,形成月度资金计划,并在经审批通过后的月度资金计划的控制下有序付款,对没有编制、审批通过的资金计划不予支付或通过“计划外”更高级别、更严格的程序审批;④四是控动态成本;在公司内部建立总部→项目分公司→项目部分级管控体系,形成月度成本报告与动态动态成本回顾会议管理制度,会议由公司财务部经理组织召集;注：动态成本＝合同签约金额＋已确认合同变更金额＋已签订合同预估变更金额＋待发生合约规划金额2成本考核关键指标设定①一是目标成本变动率扣除地价,项目竣工结算或阶段性检查：目标成本变动率＝动态成本－目标成本∕目标成本×100%考核对象：除财务总监外的其他高管人员②二是责任成本变动率目标成本责任分解,在相关成本结算或阶段必检查：责任成本变动率＝动态成本－责任目标成本∕责任目标成本×100%考核对象：成本、工程、营销等职能线负责人;③资金计划达成率月度达成率＝月度资金计划内实际支付的款项∕月度资金计划总额×100%考核对象：财务总监、成本、工程、营销等各级资金计划负责人;④工程签证比率工程签证比率＝整个项目的工程签证额∕合同执行价×100%注：合同执行价指甲乙双方核对后执行的合同价考核对象：工程职能线负责人工程部经理、项目部经理3销售管理：监控销售计划,实现销售价格管控,做好营销费用管控1销售计划管控确定销售目标,编制好销售计划,并将具体销售目标计划分解到季度、月度,并在过程中通过信息化系统实现销售去化率和计划完成率实时、全面监控;一销售管控的核心指标重点抓好以下3个核心指标：①销售规模销售额：销售金额和销售面积;项目数量及分布：按区域统计项目数量,反映企业战略布局情况;②销售毛利率销售毛利率＝销售净收入－产品成本∕销售净收入×100%③销售回款对销售计划管控,定期对销售计划的完成情况进行分析,调整后期的销售策略,并通过将月度或季度奖金与销售计划完成情况挂钩;另外销售计划的实现,要将开盘作为重中之重的关键节点工作抓好,要求各项目分公司新推盘项目当月销售率≥60%;2销售价格管控。

关注流程之“根”，提升组织效率目前很多企业都在开展流程梳理工作，但是仅有10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标，而90%的企业都以失败而告终。

为何造成这样的局面？主要原因是很多企业在做流程梳理时，没有把握流程的本质，而是迷失到流程的细节与表象之中，以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位分工、制定流程的管理标准及相关制度。

流程繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，客户流失，人员流失……诸多的问题困惑着企业，也造成为数不少的企业夭折。

因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监控，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。

但很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。

一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说，我们辛辛苦苦地组织了公司流程梳理工作，各项流程都进行了图示化，并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界定，但是，公司领导及各部门并不认帐，他们认为该项工作人力、物力花费不少，虽然各项工作界定得很清楚，但似乎并没有为公司带来真正的价值。

公司以往虽然没有将各项流程书面化，但是在运行过程中，已经自我进行了调整，流程整体之间的衔接并没有多少问题。

以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。

权威管理咨询机构的统计数据是：流程优化项目的成功率只有10%，而90%都以失败而告终。

主要原因是企业在开展流程梳理项目时，负责流程管理的人员未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本质，迷失到流程的细节与表象之中，错把手段当本质，做的都是些花拳绣腿的外围工作，未能触及到流程梳理的核心部分。

流程的本质是流程存在的目的、意义与价值，把握了流程梳理的本质，流程设计才有灵魂，才知道流程的方向，才能真正保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。

流程梳理的目的清晰化之后，才能够真正清楚在流程中，哪些环节是增值的，哪些环节是可以删除的。