企业运营管理系统最优各环节关系图

运营管理（选择、判断、简答）1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。

2.运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。

企业组织的三个基本职能是运营、财务和营销。

运营职能是核心地位。

企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。

企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系3.SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W）分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。

波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率”和“业务增长率”4.企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。

企业竞争力决定企业成败的关键因素。

企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。

5.生产率：即投入产出比。

生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。

从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。

6.生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。

7.评价并选择决策方案：（1）确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规划等）来评价决策方案；（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；（3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则；后悔值准则，即最大最小后悔值准则。

8.产品生命周期不同阶段的特点：投入期成长期成熟期衰退期营业收入低快速增长缓慢增长下降目标市场“前卫”者一般顾客普通顾客保守者竞争对手数量极少开始增加相对稳定开始减少产品/服务个性化定制程度高标准化主流产品标准件/日用品订单赢得要素产品新颖配套服务价格低廉无9.新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为SeedTheory的方式进行新产品/服务开发。

企业运营管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。

企业运营管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。

企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。

其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。

制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新。

企业运营管理什么是管理?这是每个初学管理的人首先遇到的问题。

众所周知,管理有许多特殊的领域,例如行政管理、经济管理、企业运营管理,以及各种行业、部门和过程的管理。

这些领域都有专门的学科进行研究,但是我们稍加分析就可以发现,这些专门的学科有许多共性的内容,如人、财、物的组织与计划问题,对人进行领导和激励的问题等等。

一般地说,这些专门的学科都有管理这一含义。

本书所要研究的正是这种一般意义的管理。

遗憾的是,直到目前为止,管理一词还没有一个统一的为大多数人所接受的定义。

原因很简单,不同的人在研究管理时的出发点不同,因此,他们对管理一词所下的定义也就不同。

强调工作任务的人认为：“管理就是由一个或多个人来协调其他人的活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果。

”这种定义的出发点为:在社会中人们之所以形成各式各样的组织和集团,这是由于集体劳动所能取得的效果是个人劳动无法取得的,或者仅能在很小的规模上很长的时间内取得。

美国的阿波罗登月计划曾经聚集了几万名科学家、几千家企业为其研究、设计和制造。

这样巨大的项目所需要的知识是任何人都无法全面掌握的,更谈不上具体地实现这项计划。

即使像建造住房这种相对来说比较简单的工作,单凭个人去做也仅能局限在一个很小的规模上,而且要花费相当长的时间才有可能完成。

1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。

2.运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。

3.运营管理的主要内容：1.通过运营战略赢得竞争优势2.运营系统的规划与设计3.运营系统的运行与控制4.运营系统的维护与更新。

4.使命：使命是组织存在的基础和原因。

5.目标：目标是企业组织要到达的预期标准。

6.企业竞争力：竞争力是企业在自由和公平的市场环境下生产幼稚产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。

1.价格：是顾客为了得到某一产品或接受某项服务所必须支付的金额。

2.质量：是产品或服务的“一种固有特性满足要求的程度”。

3.柔性：对需求量得增减、商品或服务特性等的变化的反应能力。

4.速度（交货期）：是指企业在承诺交货的当日或之前提供产品或服务的能力。

7.卡诺模型包涵：1.基本型需求2.期望型需求3.兴奋型需求。

8.生产率即投入产出比，是一个相对指标。

9.提高生产率的步骤：生产率度量可用于很多方面。

通过度量生产率，可以评定企业在一定时期的经营业绩。

分析取得的成绩和不足，并针对不足才去改进措施。

步骤：1.确定生产率测评指标；2识别影响整体生产率的“瓶颈”环节；3.以管理、资本、质量、技术或激励等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率；4.巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。

10.决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

11.决策基本要素：决策目标：决策要实现的目的；自然状态：影响决策结果的经济状态；决策方案：一组可供决策者选择的方案；收益值：每一个决策方案在自然状态下的收益。

12.运营管理重点因产品所处阶段的不同而不同。

投入期重点是做好市场定位。

成长期重点是细分市场。

成熟期重点是最大限度地降低成本。

衰退期重点是果断地停止这种产品的生产。

13.工艺流程：指一个企业如何利用上述一种或多种工艺技术来组织物料的加工或转换。

概念：制造性生产与服务性生产制造性生产是通过物理的或化学的作用将有形输入转化为新的有形输出的过程。

服务性生产又称作非制造性生产，是指生产者向消费者提供的基本上是无形的行为或绩效，它的生产可能与某种物质产品相联系，也可能毫无联系。

团队工作方式是指与以往每个人只负责一项完整工作的一部分(如一道工序、一项业务、某一程序等)不同,由数人组成一个小组,共同负责并完成这项工作。

在小组内，每个成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可以自行决定，在有些情况下，小组成员的收入与小组的产出还挂钩，这样一种工作方式称为团队工作方式。

生产能力生产能力是指企业的固定资产或工作人员，在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。

生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。

独立要求与相关需求来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求，独立需求最明显特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法粗略地估计。

我们把企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求，相关需求也称为非独立需求，它可以根据对最终产品的独立需求精确地计算出来。

经济订货批量在EOQ模型的假设条件下，所确定订货批量Q，使得总成本最小，该最佳订货批量，即经济订货批量。

假设外部对库存系统的需求量已知，需求量均匀且为常量，一次订货量无最大最小限制，单位产品的价格是固定的，采购、运输均无价格折扣，订货提前期一致，且为常量，订货成本固定，维持库存成本是库存量的线性函数，以平均库存为计算依据，不允许缺货，补充率为无限大，全部订货一次交付，采用固定量系统。

在以上假设条件下，库存量变化如下图，系统的最大库存量为Q，最小库存量为0，不存在缺货。

ABC分析法基本原理是：先把各种存货按其全年平均耗用量分别乘以它的单位成本，并根据一定金额标准把它们划分为ABC三类；然后，计算各类存货所占耗用总数量，耗用总成本的百分率；在根据具体情况对着三类存货分别采取不同的控制措施。

⌖优点
⍥可以大大缩短产品在生产过程中的运 输路线，节省运输的人力、设备和费用 ，减少仓库和生产面积的占用；
⍥可以减少产品在生产过程 中的停放 、等待时间，提高生产过程的连续性， 缩短生产周期，减少生产中的在制品占 用量，节约流动资金；
⍥有利于按期、按质、按量、成套地完 成生产任务。
⍥便于采用先进的生产组织形式(如流水 生产、生产线、成组加工等)。
生产过程又是一系列相互联系的劳动过程和
自然过程相结合的既定过程。
强调
生产过程是生产管理的主要对象，在整个企
业中，对生产过程的管理占有极其重要的地位 。
2、生产过程中的５P
人力（People）
工厂(Plant)
工艺（Process）
计划控制体系（Planning and control system）
⍥减少了车间之间的协作联系，从而可 以简化计划管理、生产控制、质量管理 、经济核算等工作。
⌖缺点
⍥适应产品品种变化的能力差，需要较 多的生产设备，投资费用大，又由于分 散使用，设备的利用率较低，有时一台 设备出了故障，会影响整个生产线的工 作不便于对工艺进行专业化管理和指导 。
两种布置的适用条件
⌖工艺专业化

。
工艺专业化
(Process-Oriented Specialization)
对象专业化
(Product-Oriented Specialization)
⌖按工艺特征建立生产单位
⌖集中了相同类型的设备和相同工 种的工人，对不同种类的工件进 行相同工艺方式的加工。
⌖按加工对象建立生产单位
⌖集中了为加工某种产品(零件)所 需的全套设备、工艺装备和各有 关工种的工人，对同种或相似的 产品(零件)进行该产品(零件)的 全部(或大部分)工艺加工。

运营管理体系随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现,跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现,具体表现：跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释,宝贵的经验无法沉淀；运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；随着业务发展，体系的运营,资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式,人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；……对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择;2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；7)科学有效的绩效管理管理体系；8)持续优化的业务流程协同运营管理体系;9)以知识管理为核心,牵引组织能力增长；（一)集团总部管理模式的选择:集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系,包括管控的内容、手段、方式,重点关注如何从集团层面创造集团价值,在集团范围内有效的共享经营资源,提升资源利用率比如:资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。

跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。

1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系,财务收益指标是其重点关注的对象。

运营管理一．名词解释1．运营活动：是一个“投入→变换→产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。

2．运营系统：是指使“投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称。

它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，也包括一个物质系统和一个管理系统。

3．运营战略：是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运营活动来达到企业的整体经营目标。

它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运营管理以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。

4．损益平衡点：是指一个量，在该点，全部生产成本等于全部销售收入。

5．生产进出策略：是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。

6．学习效应：是指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。

它包括两个阶段：学习阶段和标准阶段。

7．运营流程：是指能够把一定投入变换成一定产出的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。

8．资源柔性：是指一个运营系统能否灵活对应产品品种变化和产量变化的能力。

9．生产周期：是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个运营流程，直至变换成完成品为止，在运营流程中度过的全部时间。

10．工作研究：是指运用系统分析的方法把现有工作方法中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。

11．工作丰富化：是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多的参与决策和管理的机会。

12．供应链：是由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所组成。

13．牛鞭效应：是指订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断地增大。

这种效应曲解了供应链中的需求信息，使各个节点对需求都作出了不同估计，其结果，只好在供应链上层层增大库存，以缓解放大的需求波动。

第2步
诊断分析
第3步
To be未来 流程设计
第4步
试运行、修 订及发布
第5步
45
如何选择目标流程
挖掘业务改进诉求，帮助痛企点业解决敏实感际点业务问题！ 断点 盲点
46
组建跨部门优化团队
哪些人应该参与流程优化团队？ Project Sponsor 赞助者 Design Team 拥有者和业务专家 Facilitators 催化师
贯穿
我们如何为客户提供端 到端的全流程效劳？
集团管控模式
总部对分子公司的管控模式， 财务、战略或是运营管控？
优秀流程框架应承载企业核心管理要求！
17
如何进展流程体系规划 架构标准 分层定义 体系融合
18
通过分层分级的方式展现流程架构
……
体系结构视图 LEVEL-0视图
LEVEL-1视图 LEVEL-2视图
全球一体化
市场需求饱和
产品生命周期缩短
企业
客户要求提高
技术创新加快
产品价格下降 本钱压力上升
跨界竞争变多
Customer－客户要求更高 Competition－竞争更加充分，本钱压力更大 Change－变化更快
7
内因: 企业成长能力和战略转型需求
重新崛起 战略转型
管理转型
优化与再造
企业成长生命周期
企业流程体系构建及优化
目录
1. 提升流程建立准备度 2. 3. 流程体系规划 4.
流程详细设计
5.
一、如何正确理解流程
• 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进
程。
• 流程5个关键要素：SIPOC
我满意是因为流 程为我创造了 〔 价值 〕 〔活动 〕

习题与参考答案第01 章一、名词解释1、运营系统答案：由输入-转换-输出过程构成，包括反馈机制，通过增值这一直接目标实现顾客满意、经济效益最终目标的一种系统。

答案解析：略：难易程度：中。

知识点：运营系统。

2、运营管理答案：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织、控制。

答案解析：略。

难易程度：中。

知识点：运营管理。

3、运营战略答案：企业在运营系统的规划与设计、运营系统的运行与控制以及运营系统的维护与改善方面所做出的长期规划。

答案解析：略。

难易程度：难。

知识点：运营战略：4、产业革命答案：开始于18世纪70年代的英国，19世纪又扩展到美国和其他国家，以机器代替人力，特别是蒸汽机的应用为特征，实现了劳动分工和标准化生产的工业变革。

答案解析：略。

难易程度：中。

知识点：产业革命。

5、标准化答案：在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、发布和实施标准，以达到统一，获得最佳秩序和社会效益的活动。

答案解析：略。

难易程度：中。

知识点：标准化。

6、泰勒制答案：泰勒在20世纪初创建的科学管理理论的体系。

答案解析：略。

难易程度：中。

知识点：科学管理原理。

7、精益生产答案：以多功能团队活动与持续改进为基础，以丰田生产系统(Toyota Production System,TPS)、并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑，通过精准定义价值，让设备浪费环节的价值流真正流动起来，最终实现卓越绩效的生产模式。

答案解析：略。

难易程度：中。

知识点：精益生产。

8、大规模定制答案：以满足顾客个性化需求为目标，以顾客愿意支付的价格，并以能够获得一定利润的成本高效率地进行定制，从而提高企业适应市场需求变化的灵活性和快速响应能力的先进生产方式。

答案解析：略。

难易程度：难。

知识点：大规模定制。

9、低碳运营模式答案：对企业的碳源进行分析，跟踪碳足迹，测算其碳排放量，以企业内部小循环为支撑，实现投资、技术引进、产品开发等的低碳运营方式。

运营管理运营管理是企业三大主要职能（财务、运营、营销）之一，企业通过运营管理把投入转化为产出。

因此运营管理在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位。

出色的运营管理是企业生存发展的关键因素之一。

随着经济全球化的深化，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。

尤其是再以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。

而这种竞争战略的调整，将会体现在运营管理的战略理念以及方法的各个层面上。

第一部分运营管理导论第一章运营管理概念无论是制造型的企业还是服务型企业或组织，怎样及时向顾客提供有价值的高质量的产品或服务时运营管理的核心。

1.1运营管理的含义1.运营管理这一术语是从生产管理演变而来的，近一二十年来，生产管理学界对于生产的理解逐渐深化：生产不仅是对有形产品的制造，同时还包含对无形服务的产出，通过创造效用而增加附加值的过程。

近年来，学术界对产品的定义又突破了有形产品与无形产品的界限，认为还应该包括观念、思想等指导下的社会行为。

2.生产管理也即演变到生产与运营管理，简称运营管理。

运营管理所要研究的是如何对制造产品或提高服务的过程进行组织、计划、实施和控制。

1.2现代运营管理的特征现代运营管理与传统生产管理相比，其内涵、理念与手段都有了很大的发展，主要表现在以下方面：1.2.1管理范围的扩展1．生产活动范围在原有基础上前伸后延2．生产系统的边界由内部扩展到外部：评价企业产品在市场上的竞争力的主要指标是产品质量、价格和交货期以及产品功能、柔性和服务等。

后三项指标直接由市场需求所决定。

因此，现代运营管理必须研究市场需求等外部条件，了解市场需要什么样的产品，市场需求产品特征与数量的变化特点以及顾客需要什么样的服务。

3．研究的行业从制造业扩展到服务业1.2.2多品种、中小批量生产成为生产方式的主流1．需求向多样化发展（1）一个新产品从构思、设计、试制到商业性投产的周期越来越短；（2）科学技术的迅速发展加快了产品的更新换代，使产品更新换代的周期越来越短。

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二、组织架构
智慧型组织架构
在对西方现代企业管理模式先进经验继承的基础上，创造性融入了中国国学的智慧和传 统文化精髓，构建了以人为核心和“人形结构”为特征的企业智慧型组织，又称C管理模式。
所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能 够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处世之道）与西方 现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运 营模式。
缺点
1、事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费 用。 2、如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，甚至出现 “架空”总公司的情况。
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二、组织架构
直线--职能制组织架构
以直线制结构为基础，在经理领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门 参谋、指导向结合的组织结构形式。
生产单位
市场营销
缺点：
1、职责权限不够清晰，造成考核上的困 难；
职能部门
职能部门
2、各生产单位领导人不易了解企业的全 貌，在信息沟通和决策权力方面也存在 着明显的缺陷。
车间
车间
车间
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二、组织架构
矩阵制组织架构图
矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，矩阵式组织结构图 再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组 系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式，是一种非 长期固定性组织结构。
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二、组织架构
职能型组织架构
按照在组织中所承担的职能建立公司的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职能 部 门分工为特色的结构形式。

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二、组织架构
职能型组织架构
按照在组织中所承担的职能建立公司的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职能 部 门分工为特色的结构形式。 适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业
优点： 职能型结构能够充分发挥专业化分工的优 势，将具有相近专业技能的人组合在同一个部 门中工作，有利于相互间的交流沟通、提高技 能水平和更深入钻研本领域的工作。 缺点： 1、如果职能经理长期只从事某一专门业务的 管理，对其他职能部门缺乏了解，难以具备全 局观念。 2、对于具有多种产品的生产型企业来说，不 易区分单独一种产品对企业的贡献，也没有一 个职能部门对生产经营的最终结果负责。
优点： 1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级 直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命 令的权力，并对此承担全部责任。
总经理
2、职能部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权， 其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指 导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导 关系，而非领导关系。
缺点
1、事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配臵，增加了总的管理费 用。 2、如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，甚至出现 “架空”总公司的情况。
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二、组织架构
直线--职能制组织架构
以直线制结构为基础，在经理领导下设臵相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门 参谋、指导向结合的组织结构形式。 适用于企业规模中等、职能部门不多的企业，尤以我国企业居多。
优点： 1、机动、灵活，各种专业人员之间能够互 相帮助，有助工作效率的提高。 2、集中专业人员，激发工作积极性

PLM模块业务流程图在当今高度信息化的商业环境中，企业资源规划（ERP）系统已经成为了企业运营管理的重要工具。

其中，产品生命周期管理（PLM）模块更是发挥着不可替代的作用，它涵盖了从产品概念到产品淘汰的整个生命周期。

本文将详细阐述PLM模块的业务流程图，帮助读者更好地理解这一重要工具。

一、PLM模块概述PLM模块作为ERP系统的一部分，主要负责产品的数据管理、协同与沟通以及决策支持。

它涉及到产品的研发、生产、销售、服务等多个环节，将企业的各个部门紧密地连接在一起，实现了信息的共享和协同作业。

通过PLM模块，企业能够有效地提升产品创新速度，降低运营成本，优化资源配置，提高市场竞争力。

二、PLM模块业务流程图以下是PLM模块的主要业务流程图：1、产品研发阶段在产品研发阶段，PLM模块主要负责收集和分析市场信息、客户需求，进行产品概念设计和方案制定。

同时，通过对研发过程中的数据和文档进行管理，实现了研发团队的协同与沟通。

PLM模块还提供了强大的项目管理功能，帮助企业跟踪和管理研发项目的进度。

2、生产准备阶段在生产准备阶段，PLM模块负责将产品研发阶段的数据转化为生产所需的信息，如物料清单（BOM）、工艺流程等。

这些信息将被用于制定生产计划、采购原材料、安排生产等环节。

PLM模块还提供了与生产执行系统（MES）的接口，实现生产过程的实时监控和数据采集。

3、销售与服务阶段在销售与服务阶段，PLM模块负责管理客户信息和销售订单。

通过与供应链系统的集成，可以实现订单的及时处理和发货。

同时，PLM模块还提供了强大的售后服务支持功能，帮助企业提高客户满意度和忠诚度。

4、产品淘汰阶段在产品淘汰阶段，PLM模块负责对废弃产品进行处理和回收。

同时，通过对产品生命周期的总结和分析，企业可以进一步优化产品设计和生产流程，为未来的新产品研发提供经验教训。

三、总结与展望PLM模块作为ERP系统的重要组成部分，涵盖了产品生命周期的各个阶段。

关键管理流程设计一、本文概述1、关键管理流程的重要性关键管理流程设计是企业管理中的重要环节，它能够帮助企业实现战略目标，提高运营效率，以及提升企业的竞争力。

关键管理流程是指在企业运营过程中，对企业目标的实现起到决定性作用的一系列流程。

这些流程包括企业内部的决策、市场推广、产品研发、生产管理、人力资源管理和财务管理等各个方面。

关键管理流程设计的重要性体现在以下几个方面：首先，关键管理流程设计能够提高企业的运营效率。

通过优化和规范流程，可以减少不必要的环节和资源浪费，提高企业运营的效率和效果。

例如，在决策流程中，如果能够缩短决策周期，就可以快速响应市场需求，提高企业的竞争力。

其次，关键管理流程设计可以协调企业内部各个部门之间的合作。

通过流程设计，可以明确各部门的职责和分工，加强部门之间的沟通和协作，形成企业内部的合力，共同实现企业的战略目标。

最后，关键管理流程设计可以帮助企业防范风险。

通过对关键管理流程的规范和优化，可以减少人为因素对企业运营的影响，降低风险发生的概率，保证企业的稳定发展。

总之，关键管理流程设计是企业管理中不可或缺的环节，它对于提高企业的运营效率、协调企业内部合作和防范风险都具有重要的意义。

2、流程设计与企业成功的关系流程设计是企业成功的重要因素之一。

优秀的流程设计可以提高企业的效率、降低成本、提高质量和安全性，从而获得更高的收益和更大的市场份额。

相反，不良的流程设计会导致浪费、延误、错误和不满，从而对企业造成损失。

流程设计是企业实现战略目标的重要手段。

流程是企业内各个部门和各个环节的具体操作过程，是企业实现战略目标的具体操作步骤。

流程设计的好坏直接影响到企业战略的实现程度。

优秀的流程设计可以使企业的战略目标更加具体化和可操作化，从而使员工更好地理解和执行企业的战略。

流程设计可以提高企业的灵活性和响应速度。

优秀的流程设计可以使企业在面对市场变化和竞争压力时更快地做出反应。

流程的标准化和简化可以减少企业在应对市场变化时的延迟和错误，使企业能够更好地把握市场机会。

《供应链管理》第3版 马士华
林
勇
编著
7
（1）需求预测修正
• 是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据 作为市场需求信号时，即产生需求放大。 • 需求预测方法引起的需求修正 –以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正， 这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修
正的未来库存补给量。
• 需求预测修正是需求放大的主要原因。
第二节
提高供应链协调性的方法
• 缓解“需求变异放大”效应的方法 • 缓解曲棍球棒现象的方法 • 缓解物料齐套比率差的方法
27
一、缓解“需求变异放大”效应的方法
• 提高供应链企业对需求信息的共享性 • 科学确定定价策略 • 提高营运管理水平，缩短提前期 • 提高供应能力的透明度
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一、缓解“需求变异放大”效应的方法
15
曲棍球棒现象产生的原因
公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这
种需求扭曲现象。
公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一
种称之为总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策 ，
这种政策也是促成曲棍球棒现象的一个根源 。
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曲棍球棒现象对公司运营的影响
对于MTS生产模式的公司：
• 这种现象最先是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货 规律时发现的。他们在调查时发现零售商销售的波动性并不 大，而分销商（中心）向宝洁公司定货时，其定单的波动程 度比零售数量的波动要大得多，他们进一步考察宝洁公司向 其供应商的订货，发现订货时定单的变化量更大了。
• 除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售 情况时也发现这一现象。
（1）提高供应链企业对需求信息的共享性
需求扭曲的原因来源于多级供应链需求信息的传递，

管理工具之鱼骨头分析法定义：鱼骨头分析方法,顾名思义就是分析的时候象鱼的骨头一样层层分析,有主有次.主要步骤应该是这样的:1. 确定个人和部门的业务重点,确定哪些因素与企业业务相互影响.2. 确定业务标准,定义成功的关键要素和满足3. 确定KPI,判断一项业绩标准是否达到的实际因素.将企业级KPI逐步分解到部门,再由部门分解到各个岗位,依次采用层层分解\互为支持的方法,确定各部门、各岗位的KPI,并用定量或定性的指标确定下来.案例：背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。

问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。

问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。

一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。

平行移动方式 大 平顺移动方式 小 顺序移动方式 小
长
大
长
大
短
小
宋玉可
对象专业化 对象专业化 工艺专业化
运营管理发展史
第一阶段：生产管理（production management）
第二阶段：生产与运作概念的形成 第三阶段：运营管理阶段
宋玉可
发展史
1、产业革命：前，作坊，一人完成产品生产全过程。 后，机器，分工协作，社会生产。 迫切需要较系统、切实可行的管理方法作指导。
2、科学管理：泰罗，弗兰克·吉尔布雷斯、亨利·甘特、哈林 顿·埃默森、亨利·福特。
3、人际关系：吉尔布雷斯的劳动心理学研究、梅奥的人群关系理论、 马斯洛的需求理论、赫茨伯格的激励理论。
4、管理科学：F·W·哈里斯的库存模型、道奇、罗米格和休哈特的 抽样和质量控制统计程序、战后的预测、库存、项目 管理、及运作管理方面的决策模型。
宋玉可
运营系统设施系统构成
1、制造型运营系统设施构成
物料采购供应设施 厂房设施
生产设备设施
成品发货设施
制造性运营系统的设施构成
宋玉可
运营设施系统构成
2、服务型运营系统设施构成
建筑设施
服务设施
物料采购供应 与后勤设施
服务性运营系统的设施构成
宋玉可
运营系统物流构成
1、制造型企业物流系统
供应物流
生产物流
宋玉可
生产过程组织的移动方式
宋玉可
n——加工批量；
m——工序数目；
零件在加工过程中的移动方式
ti——工件在第i工序的单件工时；
1、顺序移动方式:一批零件在上道工序全部加工完毕后,才整批转移到
工序