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吉利VS福特商务谈判方案Contents一、双方背景分析................................................................................................... - 1 -（一）福特...................................................................................................... - 1 - （二）沃尔沃.................................................................................................... - 1 -(三) 吉利 (4)二、谈判主题 (5)三、谈判目标 (5)四、谈判团队组成及分工....................................................................................... - 6 -（一）吉利：.................................................................................................... - 6 - （二）沃尔沃 (6)五、双方利益及SWOT分析 (6)(一) 双方利益 (6)（二）双方SWOT分析 (6)1.吉利 (7)2.沃尔沃 (9)3.福特............................................................................... 错误!未定义书签。
六、相关产品资料收集 (11)七、谈判策略及谈判过程..................................................................................... - 13 -(一) 开局 (13)（二）中期阶段 (13)（三）最后谈判阶段......................................... - 14 -八、谈判地点选择、现场安排及成本预算.. (14)（一）谈判地点 (14)（二）现场安排： (14)（三）成本预算 (14)九、谈判议程 (15)（一）通则议程.............................................................................................. - 15 - （二）细则议程 (15)十、应急预案 (15)一、双方背景分析（一）福特1.公司背景福特（Ford）是美国著名的汽车公司（Ford Motor Company），公司的创始人是亨利·福特（Henry Ford）。
案例分析大赛代表队参赛作品跨国婚姻的背后——吉利并购沃尔沃的深层剖析项目小组组长：组员：联系方式：目录第一部分:导论 (4)1.1案例简介 (4)1.1.1 吉利公司介绍 (5)1.1.1.1 公司大事记 (5)1.1.1.2 公司创始人—李书福 (5)1.1.1.3 公司并购前经营状况 (6)1.1.2 沃尔沃介绍 (7)1.1.2.1 公司大事记 (7)1.1.2.2公司总裁—：雷夫•约翰松 (8)1.1.2.3 公司并购前经营状况 (8)1.2案例分析思路及方法 (10)1.2.1 研究思路 (10)1.2.2 研究方法 (11)1.3案例分析整体框架 (11)第二部分:宏观环境分析 (13)2.1政治法律环境 (13)2.2经济环境分析 (13)2.3社会文化环境分析 (15)2.4技术环境分析 (15)第三部分:微观环境分析 (16)3.1行业并购浪潮 (16)3.2汽车行业竞争结构分析——五力模型 (16)第四部分:并购动因与策略分析 (19)4.1吉利企业SWOT分析 (19)4.2具体并购动机分析 (23)4.3融资策略分析 (25)4.4公共关系策略分析 (27)第五部分:并购整合分析 (28)5.1外部整合 (28)5.1.1品牌整合分析 (28)5.1.1.1 品牌整合的方法 (29)5.1.1.2 具体整合 (29)（1）品牌现状 (29)（2）整合树立新品牌 (32)5.1.2产能整合 (36)5.1.2.1 产能整合的紧迫性 (36)5.1.2.2 产能整合建议 (37)5.2内部整合 (38)5.2.1人力资源整合分析 (38)5.2.2文化整合分析 (40)第六部分：并购评价 (44)6.1成本收益分析 (44)第七部分并购经验总结 (47)＜参考文献＞ (50)第一部分导论１.１案例简介1999年，福特收购了沃尔沃。
但是近十年来沃尔沃一直处于亏损状态。
福特继2007年亏损27亿美元之后，2008年亏损竟达到147亿美元，沃尔沃的亏损额也猛增到15亿美元。
吉利收购沃尔沃案例分析一．采用swot分析吉利收购沃尔沃之后面临的市场环境及企业机会？答：本案例可由外部的机会、威胁，内部的优势、劣势四个方面来看。
1.从外部的机会和威胁来看，吉利虽然在国际化经营方面有过一些成功，但毕竟没有运营一家跨国汽车企业的经验。
业内专家认为，并购后，沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外市场，这就需要吉利汽车的战略布局具有全球视野，同时更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进作用。
长期以来，沃尔沃都以生产质量性能极高的高端车和低调的作风而在业界享有盛誉。
因此，吉利收购沃尔沃无疑将会对奥迪和宝马在华的销量造成一定的威胁。
现在中国开始进入一个“让造车的人买得起车”的时代。
中国汽车企业要抓住这一发展机遇，通过兼并重组提高自主创新能力，不是简单的“拿来主义”，而是大胆走出去，充分利用国际市场的技术、人才，为我所用。
成功收购并不意味着可以成功驾驭。
未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，将是决定这18亿美元花得值不值的关键。
从国外市场环境看，目前的欧洲市场处于刺激性增长后的回落期，对于收购后的沃尔沃而言不可避免有阶段性低迷，这对快速扭亏并不理想，不利于吉利的资本运作盈利。
随着欧元区经济的复苏和美元的强势逐步结束，欧元区的传统行业竞争力下降，这对沃尔沃的出口等影响不小，市场的萎缩将是吉利改变沃尔沃命运的最大难题。
因此，从以上分析来看，“签收”只是新挑战的起点，一切才刚刚开始，这不仅仅是钱的问题。
2.从内部的优势和劣势上看，吉利为我国汽车工业由大到强的转变提供了一个切实可行的发展经验和道路的探索。
吉利用了十多年的时间掌握了汽车产业主要核心零部件技术，从生产先进的发动机，到拥有中国完全自主知识产权的自动变速箱，再到世界首创的BMBS技术（爆胎监测与控制系统），这是吉利最大的财富，也是中国汽车工业的财富。
吉利汽车收购沃尔沃汽车项目案例1．背景受全球金融危机与国内经济发展放缓的影响，国内汽车业受益于国家政策的支持在2009年产销均创下新记录并双双位居全球第一。
吉利汽车正式成立于1986年，1997年开始进入汽车领域，是中国最大的民营造车企业。
公司自2008年7月1日起收购了中国国内5家联营的公司，浙江吉利汽车有限公司、上海华普国润汽车有限公司、浙江陆虎汽车有限公司、浙江金刚汽车有限公司及湖南吉利汽车部件有限公司等均成为其控股子公司。
金融危机给吉利汽车带来挑战，但也带来极大的机遇。
吉利公司董事会面临着一项重大投资决策，即是否收购沃尔沃汽车项目，董事长李书福先生必须拿出具体意见并报董事会讨论，同时还要获得政府支持。
2008年福特汽车决定出售沃尔沃汽车部门，其间福特汽车与长安汽车、奇瑞汽车都曾接触并谈判此一并购，但最终于2010年3月28日，吉利控股集团与美国福特签订以18亿美元收购沃尔沃汽车部门100％股权的协议。
18亿美元收购价中包括16亿美元现金与2亿美元票据。
吉利控股集团在签署收购协议后，随即与上市公司吉利汽车签订协议，给予吉利汽车优先选择权，吉利汽车有权要求将沃尔沃部分资产注入到上市公司。
欧盟委员会于7月6日宣布决定批准此一并购。
中国国家发改委与商业部于7月底先后批准此一并购申请。
随后8月2日吉利控股集团宣布完成收购沃尔沃轿车公司的全部股权，然而最终交易价针对养老金义务与运营资本等做出调整降为13亿美元现金与3亿美元票据。
从2009年11月至2010年8月2日，吉利以极高的效率完成谈判、达成协议、并通过各方的审批完成了此一并购。
2. 吉利的实力吉利的2009年年报显示，吉利在中国的轿车市场占有率增加至4％。
公司2009年实现营业收入140.69亿元，同比增加228％，实现净利润11.82亿元，同比增加35％。
吉利公司摊薄后每股收益为0.167元。
表1 综合收益表至2009年12月底20092008（人民币千元）营业额14,069,225 4,289,037销售成本(11,528,489) (3,637,752)毛利2,540,736 651,285税前溢利1,550,460 917,922税项(231,432) (51,869)本年度溢利1,319,028 866,053美股盈余基本(人民币分) 17.1 15.0摊薄16.7 14.3对于此一收购项目，吉利筹资81亿元人民币注册资本成立一家新公司来经营此并购公司。
吉利收购沃尔沃1.动因分析1.1吉利企业扩张的动因分析选择的扩张方式是收购。
吉利的战略定位从成本优势转向了技术和品牌。
1.1.1技术2022年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。
在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。
”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。
众所周知，在安全和环保领域，沃尔沃的技术当之无愧为世界第一。
1.1.2品牌目前，吉利旗下有三大品牌，其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想；帝豪品牌主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主；英伦则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。
吉利还缺乏一槌定音的顶级豪华品牌，沃尔沃正好可以完善品牌体系。
固然，企业的发展不能违背行业的规律，碰巧，暗合吉利并购案的，是汽车行业品牌发展的两个普适规律。
第一个规律是多子品牌发展。
福特，丰田和大众等，都是多子品牌战略的典范。
不同的子品牌很好地实现了不同的市场定位，因此，只要彼此之间实现定位差异化，子品牌与子品牌的矛盾并不多见。
相反，高端子品牌还往往对低端子品牌有提振作用。
第二个规律是品牌从低端往高端走。
典型的案例是1988年雷克萨斯的推出。
在此之前，丰田在美国是小车、低档车的代名词，雷克萨斯的横空出世扭转了事态，丰田如愿进入高端豪华车市场。
而在汽车业，通过并购运作高端品牌的实例也不少见，兰博基尼就是大众收购来的超级豪华跑车品牌。
品牌进化理论认为，品牌完成从初级阶段到高级阶段演进的一个生命周期，至少需要12年时间。
常规的品牌进化策略包括品牌强化、品牌延伸和品牌促进。
从2022年开始，吉利推出进军中高端品牌的计划后，试图通过常规的品牌进化实现转型升级：借反映香港回归的电视剧《岁月风云》加大品牌宣传，突出自主研发和民族情感元素；利用360万元全球征集新标活动，提升在消费者心目中的形象；召开“吉利汽车品牌求证大讲坛”，遍邀专家为吉利品牌把脉；2022年7月吉利还推出了高端品牌——帝豪。
企业收购案例分析——吉利成功收购沃尔沃吉利收购沃尔沃的原因（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。
吉利这样说也这样做了，而且成效显著。
①渴望技术在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，吉利总裁李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。
”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。
作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。
②提升品牌一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，成本和价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上一层楼，没有可以打出去的牌子的却是个棘手的问题。
依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。
（2）民营企业走出去的一种方式吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。
吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。
所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。
（3）学习系统的市场营销规模沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。
能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。
（4）李书福个人性格因素英特尔公司的拯救者格鲁夫曾经有句著名格言：“只有偏执狂才能生存。
”在诸多方面，李书福就有点像这所谓的“偏执狂”。
收购沃尔沃难度不言而喻，但对敢赌敢拼敢挑战的李书福来说，这是值得冒险的。
坚持李书福个人魅力的作用贯穿于整个收购过程，是吉利收购成功的支柱。
吉利收购沃尔沃谈判案例近几年来，中国汽车制造商吉利汽车经常成为媒体关注的焦点。
事实上，吉利汽车已经成为了全球第十大汽车制造商。
2010年，吉利汽车公布了其收购沃尔沃的消息，而这笔交易因为收购方的身份和其文化差异引起了不少关注。
在本文中，我们将探讨吉利收购沃尔沃的谈判案例，包括收购方的战略考虑，对细节注意事项的关注以及双方面临的挑战和解决方案。
1.收购方的战略考虑吉利汽车在拥有中国最大市场份额的同时，也在不断寻找适当的机会进入国际市场。
通过收购沃尔沃，吉利汽车希望获得成熟的技术和专业知识，从而更快地进入国际市场，并提高了自身品牌。
此外，收购沃尔沃还可以让吉利汽车进入高端市场，并提供具有竞争力的产品线，为公司的可持续发展打下基础。
2.对细节注意事项的关注当双方开始谈判时，吉利汽车必须面对诸如知识产权和技术转让等问题。
值得一提的是，在完成收购后，吉利汽车必须整合沃尔沃员工，同时确保所有关键技术和知识的保密性和安全性。
此外，这种跨国交易也面临语言和文化差异的问题。
吉利汽车通过雇佣拥有跨国业务经验的顾问，并与沃尔沃管理层展开深入讨论和交流，以确保双方理解并解决所有潜在问题。
3.双方面临的挑战和解决方案双方都意识到，收购沃尔沃是一项长期，复杂和昂贵的过程。
正如业内人士所说，“每场并购都是一场婚礼，如果其中一个人不能做好自己的本职工作，那么整个事情就会破裂”。
因此，双方需要耐心地协商，诚实地交流，建立信任，确保谈判顺利进行。
双方合作的关键在于保证每一项细节都被严密控制。
吉利汽车通过重点关注保密性和人才流失等问题，以确保沃尔沃在整个交易过程中积极参与并继续保持卓越。
另外，吉利汽车在谈判期间也需要应对来自瑞典政府和欧洲监管机构的反对声音。
瑞典政府希望沃尔沃品牌保留其本土性质，并担心该交易给瑞典带来负面影响。
欧洲监管机构则需要审查并批准该交易。
吉利汽车通过积极回应瑞典政府和欧洲监管机构的关切，并与瑞典和欧洲领导人进行接触和交流，以消除各方面临的困难，顺利完成交易。
