暗中操纵领导的五种秘技
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暗中操纵领导的五种秘技
我发布了一篇图形教程，对如何管理经理们进行了详细说明。
对于希望进行公平竞争和乐于提供帮助的人来说，它属于非常有价值的参考资料。
但是，在很多情况下(举例来说，领导属于马屁精类型的话)，里面介绍的措施就不好用了。
这就是我撰写这篇文章的原因。
本文提供了五种方法来帮助商业世界中的政治玩家来对领导进行操纵，作出“正确”的决策，也就是意味着玩家希望他们确定的决策。
我完全认识到，讲述这些方法有点类似出版原子弹制作说明。
对于试图尝试在自己工作中使用这些方法的读者，我的建议是，要牢记：知识就是力量，以及权力越大责任就越重。
如果可能的话，使用这些方法的时间要有节制。
方法之一：劫持经理的会议。
这么做的原因：可以创造出一个对你有利的决策环境。
采用的作法：说服领导，让自己尽可能多的朋友和同盟参与到会议中。
让他们做好支持你的观点的准备。
当会议开始时，自告奋勇地承担做记录的任务。
在会议结束后，立即发送后续的电子邮件，对达成的共识进行确认，这样就可以达到了预先设定的目标。
通常会发生的情况：不论会议现场到底发生了什么事情，与会者(以及，没有参加会议的人员)想到的信息都将会依据你对会议内容的总结进行契合。
需要警惕的问题：在将口头信息转换成为其它方面的观点或者电子邮件时，有可能出现偏差。
应该注意的事项：采用语意含糊的文字，这样，在出现有人指责你篡改会议主题的情况时，就保住了回旋的余地。
举例来说：“...在会议中一般意味着....”
或者“...就众多的替代措施进行了讨论，但最受到关注的是....”或者“...对于这一想法没有重大异议...”之类的语句就是合适的选择。
来自一线的实际案例：当我还是一名中级员工的时间，所在团队(负责市场营销方面的工作)需要定期参加会议向名义上的上级工程主管进行工作汇报。
但每次召开涉及产品功能方面讨论的会议时，不知道怎么回事情，话题总会转换到需要在市场调查方面投入更多的资金。
最终，工程师们认识到了问题的关键所在，就开始自己召开相关会议。
顺便说一下，免得你认为我们是在阻碍项目的开发，工程主管管理着八百名程序员，却没有一人可以开发出一行有用的代码。
因此，总的来说，浪费他的时间可能是一件好事情。
方法之二：将关键信息隐藏在长篇报告里。
这么做的原因：为证明你已经给予领导正确的提醒建立起合理的不可否认性。
采用的作法：找出与反映问题有关最长最无聊的报告。
将需要隐藏的几页内容添加在报告的最后。
然后，利用“供你参考”作为邮件标题将报告作为邮件附件发送给领导。
通常会发生的情况：如果领导打开过文件，也只会粗略地浏览一下，就放到一边。
如果他在作出了你想要的决定后，又抱怨如果事前得到了更详细信息的话，将会作出不同决定的话，你就可以指出自己已经在报告中提供了相关信息，并且认为同事们都已经了解到了。
需要警惕的问题：如果领导正好看到了这些信息的话，你绝对不能表现出感到意外的神情，否则的话，他就会明白是你在妄图设计他。
应该注意的事项：将报告的标题定为以“针对......的深入分析”格式开头。
来自一线的实际案例：由于可以提供合理的不可否认性，这种特定类型操控
在官僚企业的工作中非常流行。
我曾经见到一名经理将某项重要事实隐藏得是如此之深(采用的措辞是极端的隐晦)，导致首席执行官从来没有发现，他们花费数以亿计资金来针对的实际上是完全不存在的细分市场。
方法三：利用双重绑定逼迫领导作出决定。
这么做的原因：确保领导作出的决定和你希望的相同。
采用的作法：为解决问题提供三种不同的方案。
确保其中的两种属于尽管从表面上看起来是非常合理的，但在实际工作中都无法获得成功的情况。
举例来说，一种可能会威胁到领导的现有位置，而另一种将导致所有参与者都威胁要退出。
这时间，第三种选择，实际上就是你希望领导作出的。
通常会发生的情况：在领导对三项建议进行了全面审核，感谢你考虑的如此周详后，就会选择了其中唯一可行的项目。
需要警惕的问题：如果设定的两项错误选择不是顺理成章的话，领导可能会意识到你真正想做的事情。
应该注意的事项：将虚假选择的特点描述为“无畏”，这将吓跑所有希望保住自己现有工作的领导。
来自一线的实际案例：大家认为我在现实工作中用过这种方法么?答案当然是肯定的!有人也许会认为经理可能会发现这种花招，但我发誓至少成功过五六次......即便面对的是非常精明的管理者。
当然，这种伎俩中的错误选择应该属于表面上看起来合理的情况。
否则的话，就可能出现弄巧成拙的情况(经理依靠自身或者在你的小小帮助下，作出了意料之外的决定)。
方法之四：让大家都感觉到你已经劳累过度。
这么做的原因：为了躲避确实不希望获得的任务。
采用的作法：让自己的脸上总是布满了疲惫的表情。
不管到什么地方，都随。
