毕马威的项目管理共62页文档

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细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重 等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）
时间 董事会 总经理
战略规划 绩效考核委员会**
A 10 制定绩效考核实施办 法细则 11 形成绩效考核体系草 案 14 审阅并讨论绩效 考核体系 13 12
由上而下的绩效目标建立
企业目标
示例
股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等)
财务性指标
非财务性指标
总经理
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率)
分管副总／子 公司负责人
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标)
部门经理
目录

绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计
– 绩效管理流程和关键部门角色与职能
– 关键绩效指标

实施计划
0 下载更多免费咨询报告，尽在

绩效管理体系的指导原则
绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准 与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
结果性指标
平衡计分卡(Balance Scorecard)

传统的绩 效指标
财务面

财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部 运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映

战略
业务策略 改进策划 客户管理 供应链管理 变革管理
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
业务流程
系统管理软 件
系统集成
世界级财务管理 世界级的人力资源管理 世界级IT管理 共享服务 流程改进 风险管理 项目管理 变革管理
SAP Oracle PeopleSoft Baan JD Edwards
文档管理 数据仓库 客户开发 系统架构设计 电子商务 企业集成服务 企业网络服务
解释背景情况 确定我们找的人能提供需要的信息；确定可信的查 询对象；表明他们提供的信息的重要性；赞扬其专 业知识 如必要的话，向他们保证对谈话内容的保密 如可能和允许的话，向被访谈者提供调查结果等
外包服务
财务管理 人力资源 文档管理
我们曾为许多著名的跨国公司提供服务
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
我们曾为亚洲许多著名的企业提供服务
MALAKOFF
Singapore Technology
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
培训内容
毕马威管理咨询简介 管理咨询基本操作方法的介绍 调研和分析的基本技能
认同
分析主要听众的 背景
建立逻辑的分 析
汇报建议
客户的认可
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
培训内容
毕马威管理咨询简介 管理咨询基本操作方法的介绍 调研和分析的基本技能 – 访谈
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
访谈的三步曲
访谈准备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
访谈
分享成果
确定访谈目的
优化下一步骤
建立咨询团队和管理项目进程
定义问题和 工作方法
解决问题
建议的汇报
强有力的解决 方案、客户的

机密文件
工作细分结构－层次结构图表
SAP项目管理
层次结构图表
显示区域
导航区域
创建 WBS 要素 更改 WBS 要素(详细屏幕) 连接 (定义层次结构)
SAP AG 1999
节点区域
WBS 要素号码 描述
开票 计划
科目
收拢子目录 打开子目录 全试图
机密文件
SAP项目管理
网络和作业
网络和作业的作用： 1) 日期计划：时间排程
l 最早的 (规划) 日期 l 最晚的 (规划) 日期 l 实际日期
机密文件
项目计划－日期排程
SAP项目管理
日期排程
WBS
P
P1
P2
20
60
10
40 50
80
30
70
网络 1
网络 2
10 20 30
项目计划板
项目定义中的基本日期
40 50
60 70
80
P1 P2
推断日期
P
机密文件
项目计划－资源计划
T-200##.1 Eng工ine程ering
1000 1100 1200 1300 1400 1500
T-200##.2 Pla计nn划ing
2000
T-200##.3 Purc采ha购sing
3000 3100
T-200##.4 Prod生uc产tion
4000
T-200##.5 As装se配m线bly
or WBS elements
T-200##.1 Engin工e程ering
1000 1100 1200 1300 1400 1500
T-200##.2 Pla计nn划ing

公共流程步骤代表可在不同流程中被执行的同一系列步骤。 (如，更新个人数据)。公共流程步骤使用同一名称和标识。
退出流程
退出流程符号表示实体从该点已无法达到流程最终结果。
连接器
连接器是连接不同流程和决策步骤的“路径”。在某些流程中需要对 一个步骤具有多个连接器。
存储
存储表示实体在流程中临时存放内部资料 注意保密
9
流程化管理的企业用流程图来描述企业的核心流程
第0层
业务/企业
1
第１层
业务基本流程框架
层次中的 细节 不断增加
1.1
第２层
1.2 1.3
操作层
内部资料 注意保密
10
流程图的组成部分 流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后次序。它应包括以 下组成部分：


管理／业务流程简介与流程图的设计
2002年8月
内部资料 注意保密
1
在影响企业发展的诸多环节中中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力 的推动要素
市 战 略 业 绩 评 估 组 织 架 构 信 息 技 术 行 业 环
场
环
境
流 程
境
什么是流程？
内部资料 注意保密
2
流程是一系列相互联系的管理／业务活动，通过执行这些活动可达到期望 的管理或业务成果

清楚定义的客户（内部或外部）

明确的目标
逻辑合理、依序排列的活动 对工作有重大影响的决策点 明确的输入和输出 合理的权责设计，每个动作都有相关的人为结果负责




内部资料 注意保密
3
业务流程有多种形式，核心业务流程是企业管理过程的关键
业务流程

项目环境（6）
项目生命周期 项目定义 制定计划 计划实施 项目终止
定义
计划
实施
终止
项目开始
标准的项目生命周期
项目定义
项目环境
项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制
定义
•项目背景与目的 •明确项目利益相关人 •项目规则的制定和明确 •招募项目人员
•工作一览表 •责任矩阵 •沟通计划 •项目合约
利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任
规则的制定和明确
项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素 目标一致 控制范围 领导支持
使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法 发布项目书
发布项目一览表
设置责任矩阵
设立沟通计划
发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
工作一览表
规则的制定和明确
设置责任矩阵
列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵
发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
规则的制定和明确
制定沟通计划 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息
项目计划
在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ——项目计划有助于项目的组织管理
制定计划的工具
风险管理 工作明细结构图（WBS）
现实的进度表
动态的精确估算 项目平衡
现实的进度表
计划概要 编制项目说明 开发风险 编制工作分类结构 任务序列 工作量估算 计算初步进度表 资源分配 预算制定
项目规则
计划
范围和交付成果

预算管理体系改进的总体设计原则
根据我们的经验，预算管理体系的总体设计原则是确保预算管理体系各要素之间的四个 有机统一，这样才能够有效应对全面预算管理的需求。
组织的 有机统
一
流程的 有机统
一
总体设计原则
模型的 有机统
一
期间的 有机统
一
© 2011 毕马威企业咨询 (中国) 有限公司是一家中国外商独资企业，同时也是与瑞士合作组织毕马威国际相关联的独立成员所网络中的成员。版权所有，不得转载。中国印刷。 17
ERP系统实施中的全面预算流程规范和财 务整合的优先方法及步骤
二零一一年三月
0
目录
信息化对全面预算管理的意义 当前全球的财务管理及职能的现状和趋势 当前中国企业集团财务管理和预算管理的现状 预算管理改进的流程规范和方法 案例和最佳实践
© 2011 毕马威企业咨询 (中国) 有限公司是一家中国外商独资企业，同时也是与瑞士合作组织毕马威国际相关联的独立成员所网络中的成员。版权所有，不得转载。中国印刷。
预算草案上报后，管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该 预算的主要依据。这不符合预算管理的本质要求。预算的审批应注重预算草案的编 制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标 的 计算 方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。
© 2011 毕马威企业咨询 (中国) 有限公司是一家中国外商独资企业，同时也是与瑞士合作组织毕马威国际相关联的独立成员所网络中的成员。版权所有，不得转载。中国印刷。 14
© 2011 毕马威企业咨询 (中国) 有限公司是一家中国外商独资企业，同时也是与瑞士合作组织毕马威国际相关联的独立成员所网络中的成员。版权所有，不得转载。中国印刷。

C O N S U L T I N G
Who is This Guy, and Why Should I Listen to Him?
10+ Years of Personal Proposal Writing and Management Experience Built a KPMG Consensus, speaking to:
Creating Effective Proposals
Introduction
C O N S U L T I N G
Why is This Course Imห้องสมุดไป่ตู้ortant?
Proposals remain the primary way that KPMG wins new business For as successful as we are, we need to win a higher percentage of the opportunities we develop and the proposals we submit Need to improve proposal quality Need to reduce the time spent responding to RFPs 5 CPE credits!
Carl Rosenblatt Public Services 703 747-6508 Sharon Long Comm & Content 703 747-5490 Nancy Vetter Health Care 317 951-2420
Denise Lee CIM 703 747-7798 Greg Ralph Financial Services 212 954-6213 Jennifer Uyeda High Tech 650 404-4836

以及近期、中期目标 目标客户选择和市场定位 选择业务能力的建立方式 业务、管理流程的设计 组织的设计 人力资源管理（绩效、薪
资） 探寻IT技术如何支持业务
的发展

目录
项目的成果是什么？ 管理咨询项目给神威带来了什么？ 在变革的过程中应该注意什么？

组织架构 系统 流程 战略
领导
态度 价值观
技能 行为 文化
支持改革的行为
组织架构
系统
流程
战略
领导 态度 价值观
技能 行为 文化
我们发现: 如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了
按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素 实际上，70% 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素
视为己任
讯
息
形成共识
发
布
复 杂
充分了解变革目标及内容
度
认知变革目标
时间
8

企业的变革将经历动员、试运行、调整三个阶段
变革动员会
关键推动者：领导决策层 最高领导层宣布变革的开始 各部门对变革所达成目标的
过程与进展形成共识 确定变革开始的时间 确定变革领导小组成员名单 明确各部门所涉及的变革内
定期对变革实施的过程、结果和指 标，进行跨部门的检查、记录、评
取得成功的至关重要的条件”
估、沟通、协调，并根据反馈意见
调整变革所涉及的，如流程、组织
、绩效体系等

在企业进行变革的过程中，需要实现所有相关人员即时、双向的沟通
通过即时、双向的沟通，首先让所有相关人员认知变革目标(Awareness)，接着进一步充分了 解变革的目标及内容(Understanding)，进而对达成目标的过程与进展形成共识(Buy-in)，最 后能将转变促成过程与变革成果视为己任(Ownership)

05 项目价值和影响
对三明市医疗体系的影响
提高医疗服务质量
通过优化医疗流程和提升 医疗技术水平，提高三明 市居民的医疗服务体验。
降低医疗成本
通过整合医疗资源和降低 不必要的医疗开支，有效 降低三明市的医疗成本。
加强医疗保障
建立健全的医疗保险制度 ，提高医疗保障水平，减 少居民的医疗负担。
对毕马威业务的影响
三明医改以其“三明模式”而闻名，该模式强调公立医院的 改革、医保制度的完善、药品供应保障体系的建立以及医疗 服务价格的合理化。
毕马威的背景和参与
01
毕马威是一家总部位于荷兰的全 球性咨询公司，提供审计、税务 、咨询等服务，具有丰富的医疗 行业经验和专业知识。
02
毕马威在三明医改专项中担任咨 询角色，为三明市政府提供专业 的建议和指导，帮助其实现医疗 改革的各项目标。
02 项目目标和实施 计划
三明医改的目标
பைடு நூலகம்
01
02
03
改善医疗服务质量
通过改革医疗体制和运行 机制，提高医疗服务的质 量和效率。
降低医疗成本
通过优化医疗资源的配置 和使用，降低医疗服务的 成本和价格。
提高医保覆盖率
通过扩大医保覆盖范围， 提高医疗保险的保障水平 和覆盖率。
毕马威的计划和实施步骤
制定改革方案
三明医改专项的成功实施为中国医改提供了可借鉴的成功案例。
探索改革路径
通过三明医改专项的实践，探索出一些可行的改革路径，为其他 地区的医改提供了参考。
推广改革经验
毕马威作为第三方机构参与三明医改专项，其经验和做法有利于 推广医改经验，推动全国范围内的医改进程。
06 项目总结和展望
项目总结

项目阶段 / 活动 项目说明阶段
设置项目目标 建立组织结构 设立责任矩阵
发布项目纲要 定义变化管预算及进度开发 工作量估算
确定利益相关人类型
客户 高层主管, 职能管理部门主管, 项目团队 客户, 高层主管, 职能管理部门主管
项目经理, 高层主管 客户, 高层主管,职能管理部门主管 客户, 高层主管,职能管理部门主管, 项目团队
通讯与媒体部
项目管理
毕马威管理咨询 赵弘强（总监，博士）
2002.8 苏州
目录
第一部分: 简介 第二部分: 项目定义 第三部分: 项目计划 第四部分: 项目控制 第五部分: 制定工作规则 第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题 第七部分：问题讨论
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职责
说明、计划、控制和领导项目 完成具体项目任务 授权、指导、多个项目的优先权分配 产品要求、 资金 公司政策、资源
利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任
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利益相关人
高层主管
…….
所需信息
高水平的成本、进度、质量绩效 控制
问题及目标行为
频率
每月
方法
报告 会议
回应
三天之内
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项目计划
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