标准工时制定与工作改善

标准工时制定与工作改善

(献给每一位站着睡觉的人)

一、标准工时概论与应用

1、计量化管理的必要性

所有的企业管理都必须有精准的计划和执行及管制。而这些工作绝大多数都要要用数据来做精准的描述、纯粹口语和文字性的指示都很容易造成模糊和误解，因为大部分的口语和文字只是空泛的名词和形容词。若缺少数字的比较的则无法精确的说明问题。

*工厂管理需要计量化方法

工厂的经营主要是分为五个大的模块，都需要用计量的手法来处理。

1) 营销管理

如果说本公司要求明年达成营业额5亿元，营业毛利要达到8000万元即毛利率在16%以上，营业净利4000万元即利率为8%。营业部因此订出不同的人员以不同的目标。并在每个月的月未时订定各营业员下一个月的营业额目标，并依据出货额和收款额作管控，使每一位的营业人员的奖金确实依达成率作合理的计算。如：小王3月份的营业额是500万元，实际只完成了425万元。所以只完成了85%，所以小王的奖金也只能拿到85%。

2) 生产技术

如果2007年要开发15款新型体正式上市，其中A1和A2两款型体必需在5月前上市销售。每一款型体正式上上市前的设计变更（ECN）平均损失在52万以下，每款型体平均用料成本应在标准售价的55%以内。

3) 制造与生产管理

公司里订定了严格的目标，平均每月每位车间员工生产数量应在500双以上。每月各部门的工时效率应在86%以上，制程品质不良损失额应在1%以下。要求各部门的主管也要设定严格的绩效考核制度。以计算每个月每个员工的毛效率、净效率、作为当月的生产奖金计算发放基准。

4) 资材管理

一、为了适应2007年度的产品售价可能因为市场的竞争而降低了5%，因此公司总经理要求采购及委外加工部门，2007年度采购物料的平均单价必须降低6-7%，而且设立稽查管制程序。凡是降价未达到6-7%的物料订购单一律向总经理报告。

二、为了适应所来产品订单迅速多变的趋势，公司要求必须提高材料的库存周转率，从以往平均3周的库存量缩短到2周。因此制定仓储于每月的1日和16日调查库存量并通报的制度，做及时性的管控和检讨。

5) 财务管理

财务管理是完全的数字化管理，是“损益表”“资产负债表”等。财务的报表都是必然的以数字来呈现，任何成本分析与估算，以及经营决策的资讯信息，也均是具体的数字。 *工厂计量化科学管理之思考

工厂的计量化生产管理都是以以下的图表来做为逻辑中心思路

1) 设定标准或基准

任何的展算工作都必须先有假设的基准，任何的稽核工作一样需要先设定基准，才可能进行管制，绝大部分的作业也必须依赖明确的作业标准的指示，这是科学管理的精神所在。大陆企业经营高层之中，即使不少以跳跃式思考的“家长式”领导者，表面上是以绝佳的睿智直接反应作出指示，似乎并没有任何文件标准固定流程，但事实上他是以丰富的经验凝聚出某几套模式，连带经验数据，隐藏在脑深处，随进取用，才有迅速正确的决策。

2) 依标准展开计划

一、“良好的计划就是成功的一半”可见计划的重要性。但是计划绝对不是凭空想象的。所有工厂的的各项例行的管理工作都是行之有年的，即使有些弹性，但应该已经具备某种固定的模式。也有他的确定流程，当然这些流程和模式也放只放在某一个人的脑海中并没有用文件表达出来。

二、绝大部分例行的工作计划都是有一定的模式。经过一定的流程，再引入标准的数据。把现状需求的异动（TRANSANCTION）予以展开变成计划。例如：订单、包括产品、数量、交期及生产安排计划。等等。只要选对模式，建立好周全有效的作业流程，而且精准的数据，绝对可以展开周详合宜的计划。

3) 依预定计划展开作业

只要是计划是合宜可行的，负责执行者就必须贯彻执行，根据原订单的进程，进行预定的工作，在预订的质量标准要求条件内完成一定的数量。同时要将实际情况予以反馈。如：生管人员已经设定好生产路线的细排程计划，各条生产线基层主管就要以它为根据，每日进行生产作业，完成预定的数量，同时把实际产量与作业时记录下来，转给生管人员处理。

4) 依计划目标管制各项作业实况、差异及修订计划

执行的现场，由于时、空、人、物的某些变化，难免与原订的计划有出入，使计划不能完全依据进行。有些微小的变化，就由执行者积极主动的方式直接克服；有些变化就是无法直接现场克服，以致实际成果：如数量、时间、质量等，与原订的计划产生了相当程度的差异。这些局部的差异，可以影响到整个生产计划工作，如：某工件的工序进度延误，会影响到整个产品不能如期交货。这个时候就必须由计划者或持公正立场的检核者提出差异状况。及早提示解决对策包括弥补措施。 设定标准

依标准展开

计划

依预定计划

展开作业 依计划目标管制各项作业实况、差异 统计分析差异、原因 当然有些计划在考虑时并不周详，展开的方法也不尽正确，导致了可行度有疑虑，偏偏执行者也未必有能力挑出问题点，到了实际执行时才发现。这种情况下，也要有追查差异问题的机制，同时及早修订计划，以日后应执行的计划更为完整可行。

5) 统计分析差异原因,并修订标准

很少有工厂能够在一开始就建立周详而正确的标准，大部分的人都采取“摸着石头过河”的方式。逐次修订建立更好的标准。如果标准不正确，立即影响到计划品质。为了及早的修正标准，我们必须建立一套回馈与差异分析机制，以统计手段包括分层原则找出实际与计划差异的状态，分析其原因，进而修正标准。比如说已经依照各自的工件途程表的标准工时去展开作业站的生产细排程，但是实际操作时却发现工作进程无法按时完成，经过深入的分析，原来是夹导具，作业标准已经改变，但是标准工时却没有修改，所以这时标准工时必须重测。

*工厂管理有哪些计量化标准

在工厂的管理工作中，计划的标准是无所不在的。制造业经营管理有八大循环。仅仅以制造循环来说就到少必须具备以下计量标准化。

1) 生产排程

一、各自制工件的途程、工序与标准，标准工时又区分为准备工时与单位工时。如

工序 制程 工作中心 准备工时 单件工时

1 下料 C01 0．8小时 25分钟

2 粗铣齿 M02 1．2小时 45分钟

3 精铣齿 M06 1．8小时 65分钟

4 研磨 G01 1．6小时 90分钟

5 热处理 委外

二、各制件在该生产线、作业站的产量系数。

产品 产量系数 附注

A01 1．00 常制标准件、小时产量50片

A02 1．25 比较难做、小时产量较低

A04 0．85 比较容易做、小时产量较高

A05 1．05 与A01差不多速度

三、各生产线、作业组或工作中心的产能工时，包括可动用的人、机器、与可作业的工时及操作动率。

2) 作业标准

一、各自制件的工序；

二、各工序操作单元的作业条件，例如温度、压力、RPM、进刀速度等。

3) 进料质量管理

一、各料件的检验项目及各项目的规格值、充许公差范围，允收品质标准。

二、抽样检验的抽验判定表。 三、不良数、不良率基准

4) 用料成本管理

一、产品结构BOM包括标准单件用量损耗率。如下表

料号 品名 单位 标准用量 损耗率 生效时期

A1111 马达 个 1 0% 02/11/05

B3333 SWITCH 组 2 0% 02/11/05

C2412 螺丝组 组 4 5% 02/12/12

D3218 连接器 个 2 0% 02/12/18

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二、料品进料单价基准。

三、料品加权平均单价。

四、领发料损耗基准。

5）绩效管理方面

一、自制工件或工序的标准工时。

二、作业站效率基准。

三、损失工时率基准。

2、认识标准工时的结构与基本条件

如前所述，标准工时是工厂管理中最公正客观的计量化基准，如果能善用对管理工作将有相当精确有效的助益。相反地，如果标准工时不准确，将使得计划管制与分析工作陷入困扰争执。即使标准工时不准确，我们也不能持逃避心态故意不去用它，而是要深刻认识它，并加以修正使它达到准确至少是可用的水平。

1) 标准工时的结构

工时是以各个作业为对象所测定的结果。它不是一个工作所在工序的总和，而是单一的工序的时间。如果一个齿轮要经历6个加工工序，那我们的标准工时是针对每一个工序进行测定的。然后做成一个图表，加入单个工序的标准工时，如下表：

工序 制程 标准工时（分）

1 下料 3．5

2 铣型 20．5

3 切齿 42．542．2

4 研磨 33．6

5 钻孔 16．8

6 热处理 ----------委外加工

其次，标准工时应该包括准备工时与单件工时，而且要个别测定。准备工时就是在生产前的准备工作时间，而这段时间是没有产量产出的。所以计算批量的总工时为：

准备工时+完成件数*单件工时=生产批量工时

再次，标准工时是该项作业所含的各单元或动作的整合。请注意是整合而非集合。如下表：

单元 备注

1取工件放入钻台上夹具内

锁上夹具螺丝并夹紧 4个螺丝

拉下钻头扳手钻孔，钻完后入回扳手

松开夹具螺丝 4个螺丝

取出工件放入零件箱

我们运用秒表测时法测定，必须先区分单元，依各单元进行测定，然后个别平均及评比（调整为正常速度状态）再合计为该作业的之正常工时，作为标准工时的基准。在运用综合数据法预定标准时，也是以单元作基准。

在运用预定时间标准法时，则以动作作为基础，而所谓的动作，是指作业员以身体部分去进行作业，包括搬运与检验最细腻的部分。就象上表中所说那样分解为：

1、伸手到容器箱内

2、抓取一个工作件

3、搬移工作件到钻台上夹具边

4、把工作件对准夹具孔位

5、用手调整工作件到孔位内对齐位置

6、放手

2) 标准工时的内涵

所谓的标准工时，是指在一定的工作方法、条件下、任何正常的人、以正常的速度有完成的某项作业的时间。当然我们在测量时，所测量的对象如作业员未必就是正好是在正常状态、正常速度。这时我们就要评比系数作调整。使之接近正常的速度水平。这就是我们称之为正常工时。

同时在运用秒表测时法的时候，为符合统计原则，我们必须测定想当次数的周程来求取平均值。而且如果某单元的测定时值相差太远时。还必须舍弃一些太异常的时值再做平均。所以下面的公式结构是必须有的认识：

我们还须认识到，人在工作时间内，不太可能是长期维持在正常的状态下，会造成一些可以谅解的中断，这种中断是没有实质产量或工作进度的。如上厕所、喝茶等等。这些都是需要宽放时间来弥补的。 平均时值*（1+评比系数）=正常时值