沃尔玛案例分析

沃尔玛案例分析

沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢 得了平民消费者的青睐， 获得了举世瞩目的成就， 并在人们的心目中树立了 “质 优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首， 一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。

一 . 沃尔玛公司简介

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色 州成立。经过四十多年的发展， 沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界 上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了 6600 多家商场，员工总数 180 多万人，分布在全球 14个国家。每周光临沃尔玛的顾客 1.75 亿人次，使沃 尔玛成为全球 500 强榜首企业。

二．管理模式

店面设计标准化： 所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准， 店铺面积 大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统 一规定。店铺的内部装饰、 店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制 作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便， 公司一律要求所有商品的价格标 牌都挂在货架上。

组织结构扁平化：公司根据业务单元分为四个事业部， 事业部下设区域总裁、

区域经理和店铺经理。 沃尔玛按业务分为折扣店事业部、 购物广场事业部、 山姆

会员店事业部和家居商店事业部。 事业部总裁管理所有区域总裁， 每一个区域总 裁管理 12 个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次 分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。 沃尔玛老总的办公室从来不 关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。

管理程序规范化： 沃尔玛在管理上要求三个标准： 一是日落原则， 即今天的

工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟； 二是比满意更满意的服务原则， 给予客户更好的服务， 这种服务超过客户原来的 期望；三是“ 10 英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你 10 英尺距 离范围内，员工必须看这个客户的眼睛， 主动打招呼，并询问是否需要帮助。 三. 经营策略

沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。 那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？

⒈消费者定位策略：

沃尔玛折扣店、 购物广场是针对低家庭收入阶层消费者而开设的； 山姆会员 店是面向小企业主和其他需要进行大众购买的个体消费者而开设的仓库型大商 场，其运作方式就是通过交一定的会员费， 成为山姆会员店的会员， 然后根据一 次性消费的多少或多次累计消费的多少来享受不同价格折扣。 而家居商店主要针 对中上层家庭消费者， 这种销售模式在市场细分上是对前三种零售业态一种的补 充。

⒉商品结构策略：

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、 周转速度快、 购买频次多的 中档商品为主， 适度兼顾高低档商品。 商品销售量大、 周转速度快是沃尔玛经营 利润来源的前提条件， 因为沃尔玛在商品销售中利润率很低 （1.7%左右， 而行业 平均 5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、 商品折扣、

年底退佣及资金占用费等所取得的收益。

四. 公司战略规划

（一）业务层战略

1. 成本领先战略 沃尔玛受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉， 对顾客的服务优质上乘， 天天如 此，顾客购买所需要的商品不必等到削价打折季节就可以达到节约开支的目 的。

（1）低价进货，降低经营成本。沃尔玛直接从生产厂家进货，这种高度的进货、 存货管理， 公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势， 做到既不积压存货， 又不 缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。

（2）压缩广告费用。沃尔玛每年在媒体上只做几次广告，他们认为公司廉价质 高的商品就是最好的广告。

（3）重视对职工勤俭风气的培养。勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，这使 沃尔玛商品损耗率只有 1%，而全美零售业平均损耗率为 2%，从而使沃尔玛在成 本上处于领先地位。

（4）价格研究。沃尔玛每周五上午举行经理人员会议，研究商品价格情况。如 果有报告说某一商品在其他商品在其他商店的标价低于沃尔玛，会议可决定降 价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。

沃尔玛成功地运用了低成本领先战略，在零售业的竞争中赢得了胜利。

2. 差异化战略

（1）差异化的零售价格。沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中 下阶层的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。

（2）差异化的售后服务。沃尔玛奉行的原则有：顾客至上，太阳下山，三米笑 迎，超期望值，无条件退款。

（3）差异化的企业文化。 沃尔玛企业文化的精髓是：“顾客是上帝”、“尊重员工”、 “追求卓越”，顾客的支持、员工的努力以及其积极进取的精神也是创造沃尔玛 的神话的因素之一。

（4）差异化的商业科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系统等现代化的 科学手段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证。

（二）公司层战略

1. 一体化战略

沃尔玛在做整个产业链的整合。在 06 年，他们的自有品牌有 22.5%，08 年 时

10%，到 2010 年他们的自有品牌要提高到 20%。而自有品牌的特色就是价格便

宜，沃尔玛除了在下游控制自己的品牌外， 在上游也把产业链做的非常好， 如建 立绿色水果转换有机水果直接采购基地。 沃尔玛目标是建立一条涵盖供应商、 配 送中心、卖场等所有环节在内的绿色供应链。

2. 多元化战略

沃尔玛低调整合好又多， 背后是借好又多实现多元化发展的战略规划。 好又 多位于北京的四家店于 7月转型，纳入沃尔玛系统， 目前好又多的员工已陆续接 受沃尔玛方面的培训。 而一旦沃尔玛完全接受好又多， 沃尔玛将在北京乃至中国 市场拥有自己的综合超市，实现相关多元化战略。

3. 国际化战略

沃尔玛在多个国家都设有商店， 除此以外， 他还积极进行本土化改造， 深入 海外市场。同时在沃尔玛推出的“天天平价”口号下，沃尔玛的国际化取得了很 大成功，最终一举多得零售业老大的桂冠。

五. 利润来源

沃尔玛除了从供应商出榨取利润之外， 另外利润是主要来源当然就是沃尔玛 自己了。沃尔玛的供应链优势给其带来了很大的利润。 主要表现在如下两个方面：

（一）现代信息系统的应用

沃尔玛的科学管理是其成功的关键。 为适应如此巨大的零售商业的需求， 沃 尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统，微机工作站有 5500 多个，总站和全 世界各地的计算机工作站保持看热线联系。

1987 年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支 机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度， 提高整个公司的运作效率。 沃尔玛与 INFORMIX合作建立 IN —FORMIX数据库系统， 系统信息总量达到 4000 千兆的海量，每天仅条玛阅读机读写的信息就有 2500 万字节之多，总部每天和 各地分支机构交换的数据达 1．5 亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。 试想，如此之巨大的数据量要由人工来处理的话， 该需要多少的人力和财力， 更 何况，其准确率根据不可能和信息系统相比。

现代信息系统的广泛应用， 使得沃尔玛的企业运作效率快而且准， 表现如下：

1、 依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都会由计算机系统进行分析， 当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货， 总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心， 再由发货中心的电脑安排发送 时间和路线，在商店发出订单后 36J 卜时内所需货品就会出现在货架上。 2、 作为沃尔玛的总裁，依靠信息系统，可随时调用任何一个地区、任何一家商 场的营业情况数据，

知道哪里需要什么商品， 哪些商品畅销， 从哪里进货成本最 低，哪些商品利润贡献最大等等。

沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系， 也成为许多消费品制造商联 系市场的重要渠道，这个巨大的销售网络，决定看许多商品的生产消费过程。 同时，沃尔玛的管理者也可以“稳坐中军帐” ，运筹帷幄、得心应手。 （二）快速的物流供应

沃尔玛在控制成本上面取得的胜利， 是有目共睹的。 然而，其物流手段的先 进，是现代物流界津津乐道、仰慕已久，而自己却难以模仿的话题。

起初，沃尔玛的商店都选在市场， 而其供货商大都在中心城市， 郊区的配送 更为迟缓，从商店发出订单到收到货物，耗时往往要长达 30 天之久。这时，其 物流成本之大，根本给企业造就不了利润。

是沃尔玛开始创新配送理念。 它放弃了通行的直接送货到商店的方式， 创建 了集中管理的配送中心。 沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的 配送中心， 配送中心则负责完成对商品的筛选、 包装和分拣工作。 配送中心高度 现代化， 85%的商品都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。如今， 从任何一个配送中心出发， 汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。 当沃尔玛的 商店用计算机发出订单， 到它的商品补充完毕， 这个过程平均只需 2 天。比以往 大大缩短了时日。从而降低了人力、物流成本，提高了企业的利润。

沃尔玛中国市场总监曾这样描述沃尔玛的配送中心： “一个面积为 110，000 平方英尺的建筑，相当于 23 个足球场那么大。你再把自己能够想象到的各种各 样的商品都放进去，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有。 ”

“在配送中心里，每件货品都贴有条形码，当一件商品储存进来或者运出去 时，有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。配送中心有 600 名～800 名员工，提供 24小时不间断的服务。 这些商品通过长约 13.7 公里的激光控制的 传送带在库房里进进出出。 激光识别出物品上的条形码， 然后把它引向正待当晚 完成某家商店定购任务的卡车。任务繁重的时候，这些传送带一天处理约 200，

000 件商品。”

沃尔玛一直没有请第三方的运输公司帮助自己运送货物， 而组建了自己的高 效的运输车队。至今沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优 势。沃尔玛已拥有 40多个配送中心， 4000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任 何一家商店的时间不超过 48 小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃 尔玛可保证分店货架平均一周补两次。 沃尔玛可以在全美范围内快速地送货， 使 沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售， 从而大大节省了存贮空间 和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛 85%的商品通过自己的配送 中心运输，而竞争对手凯马特只有 5%。结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行 业平均销售成本 2%～3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。 沃尔玛的卫星通讯系统也是完善的物流管理系统的重要一环。沃尔玛投资 4 亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球 4000 多家店

面通过全球网络可在 1小时之内对每种商品的库存、 上架、销售量全部盘点一遍，

并把销售情况传送给上千家供应商。 并通知货车司机最新的路况信息， 调整车辆 送货的最佳线路。

这样沃尔玛通过自己的卫星通讯系统，把配送中心、供应商和每家分店更紧 密的联成一体。 既提高了工作效率， 也降低了成本， 把营业的高效和准确提升到 及至。也使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。 沃尔玛把货品送到商 店的成本低于 3，而其竞争对手做同样的事情一般要付出 4.5 到 5。也就是说， 当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手多得 2.5 的利润。