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. 可修编. 美国西南航空案例分析
1.企业的战略应如何确定?其选择是否应成为企业管理决策的基点?
〔1〕分析：企业的战略对企业的长足开展至关重要，所以企业的战略制定应该多方面考虑，对即将进入的市场进展深入分析。此案例中，西南航空公司经营初期就确定了低本钱、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之(到达了世界最短纪录)。根据波特五力模型进展分析，以确定企业的战略。
供给商的议价能力
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。油料和机上供给品占航运本钱比重较低，并且油料供给商和机上供给品制造商多，所以西南航空公司有很大的选择余地。西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的飞机，且飞机数量少，航线少，航程短，飞机本钱所占航运本钱很大比重，由于初期采购的飞机数量少，此时飞机制造商拥有较强的议价能力。供给商和购货方之间存在一种博弈关系，供给商的议价能力会随着购货方的开展而发生变化。对于供给商的议价能力，可以通过考察同行竞争对手的供给商议价能力，然后做出一个预估。. -
. 可修编. 当通航能力增强，线路增多，对于飞机的需求量大，大批量采购〔油料、飞机、机上用品〕就会增强议价的能力，供方力量减弱。
1 案例分析：西南航空公司发展战略 2010-5-9
摘要：“9.11”恐怖袭击事件发生后，2001年第四季度，美国航空业营业额下滑了20%，航空公司进入了危机模式：航空公司通过贷款支付每天300万~800万美元的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，开始思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，以及预测这种低迷的状况将会持续多久，如何避免破产，实施更多的保险措施。当时大概共解雇人员10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司还是损失了将近期78亿美元，其中第四季度损失33亿美元。
“9.11”事件发生后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。西南航空公司处理这种危机的方法与其他公司恰恰相反：没有取消一次航班，没有解雇一个员工，正是其管理理念使其在过去的20年中一直保持不断发展，公司与员工共同度过困难期。
本文旨在分析西南航空公司如何应对危机并使公司走向成功。本文将通过外部环境分析和内部环境分析两个方面解析西南航空的发展战略。
1.0 外部环境分析：目的是通过宏观环境分析、行业环境分析两个方面来发现影响西南航空公司发展的外部影响因素及确立其在行业中的发展定位。
1.1宏观环境分析
1.1.1. 20世纪70年代初美国面临的宏观经济难题
1969年1月，共和党人尼克松就任美国总统。此时美国的经济和政治处于转折时期。由于越南战争耗资巨大，加上长期赤字财政的后果开始显露，美国的国际收支恶化，通货膨胀不断加重，美元危机由此出现。1971年，美国出现了自19世纪末以来的第一次外贸逆差，由于美国国际收支赤字的不断上升，不少国家的政府将大量的美元资产兑换成黄金，西方金融市场的投机商们乘机兴风作浪，抛出美元，购进黄金和正在升值的西德马克。1973年1月，新的美元危机再度爆发。2月2日美国再度宣布美元贬值10％，3月西欧各国对美国实行浮动汇率。至此，以美元为中心的布雷顿森林货币体系宣告瓦解。
美国西南航空公司案例分析
1.西南航空市场定位成功的主要原因为：
①有正确的竞争目标。正如他们的管理理论所说的:我们不是和其他航 空公司打价格战,我们是和地面的营运业竞争。从一开,西南航空公司就认识到作为一个小型的航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬,因为与其相比,西南航空的许多方面都处于劣势当中, 根本不能以此吸引顾客.所以,西南航空把战略定在短途线上,以低廉的价格,和繁多的班次吸引顾客,这正是大牌航空公司所没有的,西南航空因此抢占了这一空白的市场。在美国经济景气的时候，采取低成本的定位战略，通过差异化经营取得了良好的经济回报。
②制订了一系列行之有效的策略以实现“低成本、低价格、高回报”的思想。如：整个航空公司只使用波音737这一机种, 使得公司的驾驶员,乘空人员和维护工程人员都可以随时调动,不会被机种的问题而阻挠.这一措施大大提高了员工的使用率,和员工调动的灵活性,最大限度地减少了因为员工调动的问题而带来的经济损失；而在服务上又体现出高质量的原则，使顾客得到了更多的实惠。如：员工以顾客为重心,以真诚和亲切的服务态度对待顾客,使顾客再消费中感到满意,顾客在同等的条件下自然会再次选择西南航空；谨慎的财务战略使得公司的成本得到有效的控制。
③有效的营销宣传活动使得公司的定位战略深入人心，得到了广大消费者的认同。如：广泛使用电话定票，而不通过旅行社。登机时不对号入座，首先由旅客自报姓名，然后打出不同颜色卡片，旅客则以颜色依次登机，自选座位。以此减少登机时间，缩减等候乘客的误点率。
④快乐的西南航空。西南航空重视员工、鼓励员工为旅客着想的文化，既为员工创造了宽松的、自主性强的工作环境，更为旅客提供了方便、舒适、周到的服务，良好的旅客服务与真正的低成本运营相得益彰。
⑤坚持。在美国经济不景气的时候，特别是“9.11”事件后，西南航空的低成本定位更加显示出其优势，但同时其他各家航空公司纷纷采取类似的战略，使得竞争异常激烈，西南航空只有坚持比其他公司更加有效的实施其低成本定位才能保持住优势。
航空公司真实案例分析MF
西南航空案例分析
1. 在竞争激烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低成本
战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性？
书：以人为本≠人力成本，人能够创造价值，是人力资源、
人力资产或人力资本，员工身上所拥有的知识技能。现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。
“协调、整合、判断和想象的能力”：同样的工作，由于人与
人之间不同的知识结构、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法/手段和工作过程，即使最终的结果相同，也可能会产生不同的个体绩效差异。
对航空业而言，甚至扩展到整个服务业，基本的服务都有标
准流程，例如：飞机起飞前的安全知识讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更有趣味性，而且员工的个体差异，也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。这就充分体现了现代以人为本的管理理念，形成企业的竞争优势，而且由于服务效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作积极性，充分发挥各自的特长。
2. 为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么看
待西南航空“员工第一，顾客第二”的人本理念？
书：人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成
员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。SA的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”，才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。
——到案例中寻找证据，看当时改人民部时的时代背景，高
管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？
从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生
