中国企业海外并购整合六要素.doc

中国企业海外并购技巧中国企业海外并购技巧随着中国企业国际化程度的提高，越来越多的企业开始关注海外并购，以寻求更多的市场机会和资源优势。

然而，海外并购涉及到不同国家的法律、文化、管理方式等多方面因素，因此，掌握一些海外并购的技巧非常重要。

本文将介绍一些中国企业在海外并购过程中应该注意的技巧，帮助他们更好地实现并购目标。

第一，明确战略目标。

在进行海外并购之前，企业应该明确自己的战略目标和需求。

是为了进入新的市场，获取新的技术或品牌，还是为了获取特定的资源或分散风险等。

只有清楚了解企业自身需要什么，才能更好地选择合适的并购对象和策略。

第二，进行充分的尽职调查。

尽职调查是并购过程中非常重要的一环，可以帮助企业更好地了解并购对象的财务状况、法律风险、经营管理以及与竞争对手的差距等。

中国企业在进行海外并购时，应该尽可能多地获取信息，充分了解并购对象的实际情况，避免不必要的风险。

第三，选择合适的并购方式。

根据不同的情况，中国企业可以选择不同的并购方式，包括股权收购、资产收购、合资、并购重组等。

在选择并购方式时，应该充分考虑企业的实际情况和目标，在保证风险可控的前提下，选择最合适、最有利的方式进行并购。

第四，合理评估风险。

海外并购涉及到不同的国家法律法规、政治环境、文化差异等风险因素，因此，中国企业在进行海外并购时，应该充分评估风险，并制定合理的风险管理策略。

例如，可以通过合同约束、风险转移、投保等方式降低风险，确保并购顺利进行。

第五，合作伙伴选择。

在海外并购中，选择合适的合作伙伴非常重要。

合作伙伴应该具备良好的商业信誉、实力和专业能力，能够为企业提供支持和帮助，帮助企业更好地适应当地的市场和文化环境。

因此，在进行海外并购时，中国企业应该仔细选择合作伙伴，进行充分的沟通和协商，确保合作双方的利益相互匹配。

第六，积极沟通和文化融合。

中国企业在海外并购中往往面临着不同的文化和管理方式，因此，积极进行沟通和文化融合非常重要。

中国企业跨国并购1在经济全球化的背景下，中国的许多企业为了谋求自身的发展，不得不采取“走出去”这种国际资本运动主要形式的战略，以强化自己的市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置。

特别是2001年底中国正式成为WTO成员后，这一战略被广泛仿效。

事实证明：这种“走出去”战略的成功率仅为30％左右，大多数企业都没能完成它们当初的跨国并购梦想。

笔者在分析了中国企业跨国并购成败得失的基础上，挖掘跨国并购行为中的情报需求，回答了竞争情报该如何为跨国并购行为发挥应有的保障作用。

2中国企业跨国并购的动机中国企业控制的跨国并购，从动机上首先是为了获取市场（进入权、渠道），其次是获得战略性资产（包括技术、品牌、当地服务能力、制造能力、知识产权和研发能力）和规模生成经营的效率（协同效应）。

2.1通过跨国并购取得产业发展上的协同效应企业并购的动因在于优势和劣势企业之间在管理效率上的差别，通过并购其他企业的方式来进行“管理的溢出”，使其管理资源得到充分的发挥，不仅使目标企业的效率提升至同样水平，而且会比原先两个企业产出之和还大，即所谓的“1+1>2”。

效率理论在解释并购的动机方面是十分有力的，这也是外国企业对并购后的企业不断输入新的管理理念的原因。

2.2跨国并购可以通过“借壳”后立竿见影地取得市场份额企业并购的动因在于提高市场占有率，通过并购可以有效降低进入新行业的障碍，利用目标企业的所有资源，实现企业低成本、低风险的扩张。

由于市场竞争对手的减少，优势企业可以增加对市场的控制能力。

最直接的作用是使并购企业快速投入生产和扩大生产量，建立和完善产品的销售渠道，抢占相应的市场份额，提高对市场的控制能力，取得某种垄断利润。

此外，通过并购把原企业的市场份额攫取过来，可以减少初入市场的冲突和振荡，回避最初进入市场的困难，实现既吃掉对方、又发展自己的目的。

跨国并购还利于产生规模经济效应和市场份额效应，解决由于专业化引起的各生产流程的分离，减少环节，降低操作成本、运输成本，充分利用生产能力。

一、“知彼知己”――在并购前期了解潜在的文化差异和冲突并购的前期准备过程中，让并购后整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。

企业在并购中通常的做法是由一个团队负责并购的交易本身而由另外一个团队负责并购后的实施。

这种做法的缺陷是，在整合的过程中许多问题（包括文化方面的问题）并没有在并购准备阶段发现。

并购后整合团队会处于措手不及的困境。

这不但导致并购后整合的时间延长，也有可能导致整个并购的失败，因为有些问题可能是无法解决的。

对于缺乏国际化经验的中国企业而言，这一步就尤为重要。

并购后整合管理及实施团队的早期介入，会加强对并购后整合工作的计划性，也会在早期发现问题。

对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分。

通过对企业文化整合难度的审计，中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异，另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素，让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。

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官方网站是：二、“整合愿景”――树立合并后企业的发展方向并进行沟通企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。

企业没有愿景就像人没有理想和追求一样，会失去前进的方向。

在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。

以联想为例，在收购了IBM后，新联想的管理团队必须要回答合并后的企业为什么比原来的IBM更强大，新联想未来新的发展目标是怎样的，新联想为什么有能力与戴尔和惠普这样的世界级企业进行竞争，等等。

这在企业并购后的整合过程中十分重要。

海外并购整合六要素期望海外并购成功的压力与日俱增，并购后整合（PMI）也进入中国企业CEO 们的必抓议程。

若想兑现并购的全部价值，收购方需要对被收购企业进行并购后整合，通过实现协同价值（synergy value）来兑现付出的并购溢价。

然而，过去的并购案例显示，相当多的中国企业未能成功执行并购后整合，实现他们海外收购的价值预期。

为助中国企业成功海外并购，罗兰贝格深入分析了2008～2013年间的30多个、属于不同制造领域的中国企业海外收购整合的案例。

通过直接访谈、媒体报道、案头分析以及我们并购后整合项目的经验发现，在欧洲和美国等陌生商业环境进行运营管理和缺乏并购后整合技巧已成为中国企业全球化道路的两大最显著障碍。

通过对成功和失败案例的分析，我们总结了六项关键的成功要素，来应对陌生商业环境、陌生管理手段这两大难题。

海外并购后整合三步骤为了在复杂的并购后整合实践中能够条理清晰的运用、掌握这六大要素，首先我们建议企业将整个海外并购后整合过程视为计划、组织、执行三大步骤。

如图1所示，每个步骤都涵盖分别应对两大难题的关键要素，并且同步骤两个要素互相影响：计划（调整全球化战略、制定整合目标）：调整全球化战略以确保战略有效性，这为设立宏大但合理的整合目标奠定合理基础；而宏大的并购整合目标也为战略最优化提供了支撑。

组织（打造组织和团队，选择合理有效的整合程度）：打造具备国际化能力的组织体系和团队，这样才能在整合程度上帮助企业在必要时深度整合海外被收购企业。

执行（管理人员情绪，系统化管理执行）：打造建设性的情绪氛围能为整合的执行顺畅奠定良好基础；但如果整合管理执行不当，会反过来影响人们对整合的信心。

六大成功要素⏹ 调整全球化战略，适应新的商业环境 全球化战略的有效性在任何情况下都不能被低估。

全球化战略的制定基于对外部市场吸引力和企业自身竞争力的分析，而且这些分析评估往往是在交易发生之前开始进行的，以指导并购目标搜寻、并购策略制定和后续并购后整合的规划。

精品文档
精品文档中国企业海外并购中及并购后应注意的问题分析
第一部分中国企业海外并购概况
1、中国企业海外并购发展历程
2、中国企业海外并购发展现状
3、中国企业海外并购的特点
第二部分中国企业海外并购成功的评判标准和指标
（一）评判标准的选择
1、评判标准应注重长远利益
2、要注重并购后的协同效应和整合的结果
3、评判标准不能脱离企业的目标
（二）
（三）评价指标
1、短期指标
2、
3、长期指标
第三部分中国企业海外并购应注意的问题
（一）并购前应注意的问题
1、明确并购战略定位
2、慎重选择目标企业
3、
4、做好法律准备
5、
6、进行适度宣传
（二）并购过程中应注意的问题
1、重视中介机构的作用
2、
3、灵活选择支付方式
（三）
（四）并购后的整合问题
1、
2、整合的重点：（战略整合、组织与制度整合、资产整合、人力资源整合、文化整合）
3、
4、整合中需注意的问题
（1）合理预估整合成本
（2）整合过程中保持以客户为关注焦点
（3）
（4）整合应以增强企业核心竞争力为导向
（5）注意并购整合的管理团队组成和整合期沟通,确保整合速度
第四部分案例分析
将选取两个典型案例，一个成功案例和一个失败案例，进行对比分析。

我国海外并购及财务整合随着中国经济的快速发展和国际化，海外并购已成为中国企业实现国际化战略的重要手段。

从近年来的数据来看，中国企业的海外并购规模和数量都在不断增长，这为我国在全球范围内开展贸易和商业活动提供了更多的机会和平台。

海外并购的过程和财务整合也面临着一系列的挑战，需要企业和政府共同努力来解决。

一、海外并购的意义和挑战1. 意义中国企业进行海外并购有多方面的意义。

海外并购能够帮助企业在全球范围内拓展市场，增加企业的国际化程度，提高企业在国际市场上的竞争力。

通过海外并购，企业还能够获取更多的资源和技术，提升自身的研发和创新能力。

海外并购还有助于企业规避国内市场的风险，实现资产的多元化配置。

2. 挑战海外并购的过程也面临着许多挑战。

首先是文化差异和法律法规的不同，这往往会影响到企业在海外市场的适应性和运营效率。

其次是资金和融资的问题，海外并购需要巨额资金支持，企业需要面临着融资成本、外汇风险等挑战。

最后是国际政治和外部环境的不确定性，全球经济格局的变化、国际关系的紧张等因素都可能对企业的海外并购产生重大影响。

二、财务整合的重要性和难点1. 重要性在海外并购完成后，财务整合变得尤为重要。

财务整合不仅是企业内部各个部门之间的协调工作，更是涉及到企业整体业务运营的关键环节。

通过财务整合，能够实现企业资源的最优配置，降低整体运营成本，增强企业盈利能力。

2. 难点财务整合也是一项复杂而困难的工作。

首先是财务信息的整合问题，不同国家和地区的会计制度和报告要求不同，如何将这些数据统一整合在一起是一个非常大的挑战。

其次是企业文化和管理体系的整合，不同国家和地区的企业文化和管理方式要素不同，如何平衡并整合这些方面也需要巨大的工作量。

最后是法律法规的整合问题，不同国家和地区的法律法规环境不同，企业要在尊重本地法律的基础上，进行财务整合，这也需要具备丰富的经验和专业知识。

三、加强企业和政府合作的必要性和措施1. 加强企业合作企业应该加强合作，共同应对来自海外并购和财务整合的挑战。

海外并购整合海外并购是企业进入目标市场、提升企业价值、增加效益、迅速做大做强的重要途径，已成为我国外经企业“走出去”的新模式。

然而，并购只是一种手段，是万里长征的第一步，要想实现并购的目标，并购后的整合才是关键。

本文结合中国交通建设股份有限公司（中国交建）并购整合巴西康科玛特公司（康科玛特）的案例，介绍整合的概念及内容，探讨整合的具体做法。

一、整合的概念从字面上看，“整”是整顿、整理，“合”是合并、组合，整合是一个动态的过程，并购整合是根据并购目标，对标的企业公司的战略、组织结构和制度、财务、人力资源、文化等做出全面系统性安排，这种安排也可能对并购企业产生逆向影响。

总之，并购整合就是使标的企业与并购企业之间进行充分磨合，以最优组合，共创价值。

二、整合的内容整合内容可以概括为“两方面、三层次”。

“两方面”指“人”的整合和“任务”的整合。

“人”的整合即人力资源的整合，而“任务”的整合则包括战略、组织结构、制度、财务等。

并购整合应以人的整合为出发点，带动具体任务的整合。

“三层次”指顶层设计、公司制度和流程、各项具体经营活动。

顶层设计指的是公司的发展方向及战略规划，解决的是公司往哪里去的问题，并购企业在并购之初就应该对此有所考虑。

公司制度和流程指的是对确保公司正常运转的规章制度方面的整合，主要包括行政、人力及财务等方面的制度，以及对公司审批流程、资金流等方面的流程梳理。

目的在于规范公司的日常运作，满足顶层设计的规划要求。

通过上述制度、流程的梳理，可以为公司的日常生产经营树立一个基本的法则，而更进一步的整合要落到公司各项具体经营活动上，精确到操作层面。

下文从战略整合、业务和技术整合、财务整合、人力资源整合及文化整合五个方面进行具体介绍。

把战略整合放在第一位，是因为并购整合活动本身就是一个战略实施或者实现的过程。

战略整合是对并购企业及标的企业整体战略目标的安排及调整，是综合双方企业各方面资源、考虑内外部竞争条件做出的，以增强企业竞争力、实现利润增长为目的的战略安排。

龙源期刊网
中国企业如何跨国并购与整合？
作者：陈威如
来源：《财会信报》2017年第10期
“一带一路”正在成为中国对外投资的新引擎，如何抓住新一轮“走出去”的重大机遇？如何评估和防范风险？如何顺利整合不同文化？本书会带你一起寻找答案。

随着中国综合国力的增强，企业的日益发展壮大，越来越多的国企、民企开始走出国门，到海外市场进行投资、拓展业务，“走出去”已经成为企业发展的一种大趋势。

2013年，中国政府高层推动的“一带一路”战略，更是对中国企业的全球化产生了深远影响，为中国企业带来了新一轮“走出去”的重大机遇。

本书基于真实企业案例，从战略、财务和整合三个方面，聚焦于全球化战略的理念和模式、全球化并购中的尽职调查和风险控制，以及并购后的组织整合，多角度解析中国企业的全球化进程，并在对数十家企业访谈和深度案例调研的基础上，提炼可供其他企业借鉴的理论框架。

中国企业在国际化中需要探索出符合本国特色和企业特色的全球化之路，这对研究人员来说是一个重大的挑战，也是一个机遇。

我们希望这本书能对企业全球化提供有益的经验和观点，为想要走上全球化的中国企业和正在探索全球化道路的中国企业指点迷津。

公司境外并购整合方案在当今全球化的时代，越来越多的公司选择通过境外并购来实现快速扩张和增长，然而，境外并购不仅仅是一项简单的交易，更是一项复杂的过程。

成功的公司境外并购整合方案，对于实现并购的效益最大化至关重要。

本文将从筹备阶段、实施阶段和整合阶段三个方面，分别探讨公司境外并购整合方案的关键要点，并提供一些建议和实践经验，以期帮助公司在境外并购过程中取得成功。

筹备阶段在公司选择境外并购的初期，充分的筹备工作是至关重要的。

首先，公司需要明确自身的发展战略和目标，对潜在目标公司进行全面的尽职调查，包括财务状况、市场地位、竞争优势等方面的评估。

其次，公司需要确定合适的并购方式，是进行股权并购还是资产并购，是进行竞标还是友好收购等，需要根据实际情况进行选择。

最后，公司需要确保在法律、财务、税务等方面的合规性，以及设计合理的并购架构和融资方案，为后续的实施奠定基础。

实施阶段在公司确定了境外并购的目标之后，即将进入实施阶段。

首先，公司需要谨慎制定并购协议，明确各方的权利和义务，以及约定好的收购价格和支付方式。

其次，公司需要积极协调内外部资源，包括法律、金融、审计等专业团队，确保并购过程的顺利进行。

同时，公司还需要与目标公司的管理层和员工进行沟通和协调，建立良好的合作关系，以便顺利完成交易。

整合阶段当境外并购完成后，公司往往面临着整合的挑战。

在整合阶段，公司需要高度重视整合管理，包括人才整合、业务整合、文化整合等方面。

首先，公司需要确定合适的管理团队，明确整合的目标和计划，确保整合的顺利进行。

其次，公司需要积极推动业务整合，实现资源整合和价值创造，以提升整体的竞争力。

最后，公司需要重视文化整合，建立跨文化的沟通机制和合作机制，以促进团队的合作和协作，实现整合的最终成功。

结语总之，公司境外并购整合方案是一个复杂而又关键的过程，需要公司在筹备、实施和整合三个方面都做好充分的准备和规划。

通过本文的介绍和讨论，希望能为公司在境外并购过程中提供一些有益的启示和参考，帮助公司取得成功。

中国企业海外并购战略随着中国经济的不断发展，越来越多的企业开始着眼于海外市场，寻求更大的发展空间和更广阔的市场份额。

而海外并购便成为了这些企业最常见的方式之一。

但是，在实施并购战略之前，企业需要认真思考自己的发展方向、战略目标和实施方式，从而使海外并购成为真正的增长动力，而不是一纸空文的形式。

首先，企业需要认真考虑并购的发展方向。

海外并购需要通过收购或合并的方式，获得海外企业的管理资源、技术、市场和品牌等优势资源，从而加速企业的国际化和全球化进程。

在选择并购目标时，企业需要考虑自身的发展方向和核心业务，以及收购目标的企业文化和管理风格是否与之契合。

同时，还需要评估收购目标所处的市场的发展潜力和前景，以及收购是否有助于提升企业的竞争力和盈利能力。

其次，企业需要明确并购的战略目标。

海外并购是企业拓展市场和提升竞争力的一种重要手段，但并不是所有的并购都能实现企业的战略目标。

因此，在实施并购战略之前，企业需要明确自己的战略目标，以及并购所能带来的实际收益。

例如，企业想要通过并购进一步扩大市场份额，就需要选择那些市场份额较大、品牌较强的企业作为收购目标；而如果企业想要通过并购引入先进管理理念和技术，就需要寻找那些具有新技术和新模式的企业。

再次，在实施并购战略之前，企业需要制定实施方案和实施方式。

实施并购战略需要综合考虑收购方式、资金筹措、人力资源调整等问题，从而确保并购能够实现预期目标。

例如，如果企业选择通过收购的方式进行合并，就需要评估买方与卖方的价值和估值情况，并确定收购价格和交易方式。

同时，还需要考虑并购在全球化战略中所处的位置和地位，以及遵循的法规和法律规定，以确保并购能够得到顺利实施。

最后，企业需要注重收购后的整合和协作。

并购并不是一次简单的买卖交易，它涉及到企业文化、资源整合、人力资源协调等方面的问题。

因此，企业需要在收购后尽快实现整合和协作，通过合理规划和分配资源、建立良好的沟通机制等方式，提高协作效率和合作效果。