零库存的典型 丰田看板生产方式

JIT及时生产方式（日本丰田）这让我想到日本丰田公司一直沿用的JIT生产方式。

其中心思想与其如出一辙。

JIT生产管理指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。

这是为适应20世纪60年代消费需求变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。

一 JIT生产管理的目标1、废品量最低（零废品）----JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平2、库存量最低（零库存）----JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明3、准备时间最短（零准备时间）----准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量4、生产提前期最短------短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好5、减少零件搬运，搬运量低-----零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题6、机器损坏低7、批量小二为了达到上述目标，JIT生产管理要求A、整个生产均衡化----人为的、平均按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使生产物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。

为达到均衡化，在品种和数量上应组织混流加工，并尽量采用成组技术与流程生产。

B、尽量采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间-----在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和JIT工作中心布局，可以减少通过时间。

C、从根源上强调全面质量管理----目标是从消除各环节的不合格品到消除可能引起不合格的根源，并设法解决问题。

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D、通过产品的合理设计，使产品与市场需求相一致，并且易生产，易装配----如模块化设计，设计的产品尽量使用通用件，标准件；设计时应考虑易实现生产自动化。

丰田生产方式之看板管理培训丰田生产方式以其高效率和优质控制而闻名于世。

其中一个关键的管理工具是看板管理，被认为是促进生产流程顺畅进行的关键因素之一。

丰田通过看板管理培训来确保员工正确理解和运用该方法。

看板管理是一种用于控制生产流程的方法，其基本原理是通过使用卡片、标签或其他可视化工具来跟踪和记录物料和信息流。

这些卡片或标签被放置在工作站上，以指示下一步需要进行的工作。

当前工作完成后，工人会从工作站上拿走卡片，并将其放置在下一个工作站上，以通知下一个工人进行相应的工作。

看板管理的目标是实现产能、库存和流程的优化。

它可以帮助管理人员更好地理解和管理工作流程中的瓶颈，并及时采取措施解决问题。

通过使用看板管理，丰田可以及时发现并消除生产中的浪费，实现高效率和低成本。

为了确保员工正确理解和应用看板管理，丰田进行了针对该方法的培训。

在培训中，员工会学习以下内容：1. 看板的基本原理和作用：培训会介绍看板管理的基本概念，以及它在生产过程中的作用。

员工会学习如何使用看板来跟踪工作流程，并了解它们在流程改进中的重要性。

2. 看板的类型和应用：培训将介绍不同类型的看板，包括生产看板、运输看板和供应看板等。

员工会学习如何根据工作需求选择合适的看板，并将其应用于实际工作中。

3. 看板管理的实施方法：培训将详细介绍看板管理的实施步骤和技巧。

员工会学习如何正确设置和使用看板，以及如何识别和解决看板管理中的常见问题。

4. 持续改进：培训强调持续改进的重要性。

员工会学习如何通过使用看板管理来不断优化工作流程，并通过团队协作和问题解决技巧来改善工作效率。

通过看板管理培训，丰田确保员工能够正确理解和应用看板管理的原理和方法。

这样，他们可以更好地管理生产流程，提高效率和质量控制，进而提升整体生产效率和产品质量。

看板管理是丰田生产方式中非常重要的一项工具和方法，它为公司提高生产效率、减少浪费、优化流程做出了重要贡献。

丰田通过看板管理培训来确保员工正确理解和运用看板管理，从而使整个生产过程变得更加顺畅和高效。

丰田零库存管理丰田零库存管理如果不懂就说出来，如果懂了，就笑笑别说出来贪婪是最真实的贫穷，满足是最真实的财富幽默就是一个人想哭的时候还有笑的兴致你这个问题提的非常好尽管我知识浅薄，但仍愿意就此问题提出自己的观点，仅供您参考！根据我个人的学习以及对一些资料的研读，总结认为丰田“零库存”实现的主要前提：一是其环环相扣的拉式生产模式的运用，二是它的独创利器——看板管理在支撑着拉式生产模式的实践，三是其带人字旁的自动化作业方式造就的高效率为零库存下的准时、高效提供了切实保障所谓拉式生产，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量” 因此，在丰田的车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象而支撑这一切的，就是生产中非常重要的一环：看板方式根据拉动式生产的实际情况，把生产计划下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件在这过程中，“用于领取工件或者传达生产指令的媒介”就是为拉动式生产而量身定做的“看板方式”当然，拉式生产和看板方式实践的基础在于人，以及人所创造的“带人字边的自动化”，它表现出丰田的另一个生产理念：先进的设备只是起点，人才是品质的最终保障至于实现准时化生产以及零库存的前提和必要条件，目前企业界总结的几条我认为可以借鉴：一、零库存主要形式 1．委托保管方式接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存受托方收取一定数量的代管费用这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的2．协作分包方式即美国的“——”方式和日本的“下请”方式主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的主企业的产品(如家用电器、汽车等)也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存 3．轮动方式轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式 4．准时供应系统在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”5．看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存 6、水龙头方式是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式这是日本索尼公司首先采用的这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件 7．无库存储备国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限因而，实现零库存几乎是不可想象的事无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一在仓库中不再保有库存就是一例 8．配送方式这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存二、零库存的可能实现形式1．即进即售。

日本丰田公司的看板管理日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。

看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。

但是严格地讲，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。

（一）看板的种类日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：(1)在制品看板：包括工序内看板，信号看板(2)领取看板：包括工序间看板，对外订货看板(3)临时看板（二）看板的使用方法在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。

而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。

即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。

(1)后工序领取看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。

当工人使用了装配线上的某个零部件，就将所使用的零部件上所带的看板取下，拿着该看板再去前工序领取。

这样，看板成了生产以及运送的工作指令，通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。

(2)适量运送在丰田公司的看板管理中，规定看板必须按照既定的运用规则来使用。

其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。

”根据这一规则，看板数量增多了，则前道工序的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。

由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。

(3)根据看板进行现场管理看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。

丰田生产方式（TPS）的”零库存”做精益生产的时候，我们常说：库存是最大的浪费，过量生产是最贵的浪费，我们要达到“零库存”，避免过量生产！那么丰田生产方式（TPS）当中的“零库存”到底是什么呢？走在我们的车间，我们可以看到面料在裁剪到处都是，成品在整烫包装车间也很多，装箱那边有的需要下个月出货，但是现在已经做好了，库存随处可见，仿佛仓库有多大库存就有多大！库存充斥着我们车间的每一个角落，面对这些库存，我们该怎么办？该怎么理解“零库存”呢？首先什么是“零库存”？所谓”零库存”，是指物料（包括原材料、半成品和成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

没有了仓库，既节省了空间，又节省了因为仓库造成的管理费用，何乐不为？其次是我们该怎么理解“零库存”？大野耐一关于“零库存”观点：对企业来说，没有库存当然是最好的，但是实际操作过程中很难达到这一点。

但是企业只能以这个为目标，努力减少库存。

很多企业的管理者都说和以前相比，现在的库存只有以前的一半，再继续减少就难办了。

要向库存为零挑战，就要坚持以下做法：①只剩以前的一半库存②通过改善再减少一半③改善后再减少一半......这样持续做下去，库存量会真的减少，而且最终就一定只剩下一个两个产品。

大野耐一理解的“零库存”并不是完全意义上的一件库存也不存在，而是本来不该有库存的东西一定不要库存，必需的东西绝对不能少，如果能这样区分清楚，现场就会一目了然。

举个简单的例子就像库存降低了，正如潮水退去，谁在光着屁股游泳就很清楚了，所有存在的问题都无从隐藏。

自古以来，我们通常有一种有备无患的意识，所有的东西都想储藏起来，这种现象在农耕思维中表现的最为突出，现实生活中也是如此，我们把钱存起来，心里就觉得踏实，但是，我们的丰田式生产模式就是要打破这种思维，建立一种全新的生产方式！制造业中，我们可能会说，没有了库存，万一机器故障，怎么办？TPS的生产模式告诉我们，全面设备保养（TPM）会让机器没有故障的运行，机器的嫁动率可以变成100%，即大野耐一告诉我们的：机器可以随时被启动；万一面辅料供应不上，怎么办？我们可以提前对面辅料在时间、品质和数量上进行管控，即对供应商进行全面管理和考核，整合整个供应链，由此看来，何患之有？那么“零库存”到底带给我们什么？毫无疑问，1、现场管理一目了然；2、仓储管理费用降低甚至没有3、促进我们进行供应商管理，整合所有的供应链4、加快我们对发生异常的处理反应速度5、促使我们对TPM进行全面推行6、加强我们对前端工作的精准预测综合以上，“零库存”在一定意义上是生产管理方式而不是库存管理方式。

"零库存管理"的典型一"丰田看板方式丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。

它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。

看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。

a〃"看板管理"的原理（图1）任务下达任务下达任务下达任务下达完成BM 完成BP 完成BM 完成B或图1"看板"原理示意图由图1可以看出，"看板管理"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。

生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。

在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。

b〃"看板管理"的过程日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示：图2"丰田看板管理系统"运作示意图图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。

各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。

当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。