《赋能》读后感800字

《赋能》读后感心得体会(通用3篇)【篇一】《赋能》读后感正如书的名字——赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。

随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。

如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。

而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。

“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。

从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。

当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。

做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。

共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。

“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。

·而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。

给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。

园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。

现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。

书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。

当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。

即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。

赋能读后感_赋能读书笔记五篇----WORD文档，下载后可编辑修改----赋能读后感(1)正如书的名字----赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。

随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。

如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。

而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。

“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。

从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。

当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。

做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。

共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。

“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。

读后感-;而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。

给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。

园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。

现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。

书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。

当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。

即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。

赋能读后感_赋能读书笔记五篇赋能读后感(1)正如书的名字——赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。

随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。

如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。

而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。

“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。

从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。

当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。

做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。

共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。

“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。

读后感·而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。

给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。

园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。

现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。

书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。

当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。

即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。

我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。

《赋能》读后感8篇(实用版)编制人：______审核人：______审批人：______编制单位：______编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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赋能读后感_赋能读书笔记五篇赋能读后感(1)不知道为什么，认认真真把这本书读完，准备来写读后心得的时候，发现不知道从何写起。

本书的作者之一是美军驻阿富汗的一名指挥官，描述的大部分事情都是美军打击伊拉克“基地”组织的。

这是一本关于管理方面的书籍，或者说从军事方面来描述管理过程的改进。

正如书中描述的一样，在2003年以前，美军在反恐方面的组织管理是不行的。

在作者作为主要指挥官后，他和他的团队在战争中边学习，边改进管理。

向“基地”组织学习并应用和改进自己的组织架构。

最终组建了一个可以在全球许多国家开展反恐，反暴，救援等行动的组织。

书中首先讲述了美军在2003年之前反恐不利的问题，从而引出世界已经变得不确定性。

即世界已经是一个错综复杂的世界。

正因为世界变成错综复杂了，之前的老的经验，老的组织管理就不能适应了。

就需要创新，要改变。

之后讲到了还原论时代，其实还原论时代就是工厂批量生产时代。

那个时代是分工明细的时代，一个拉线厂，一个拉线的安排一个工人，线拉直的也是一个工人，切断线的又是一个工人，分工很明细的。

这个时代著名的管理大师就是泰勒，他认为工厂的生产流程只要以最“科学”的方式进行优化，秉承经典力学原理，化繁为简的理论特性，将所有工作都拆解成最小的元素，就能实现最大化效率。

确实这个理论在那个年代最大化提升了效率。

但是这个理论有一些弊端：1.一个工人从年轻的时候一直做，可以做到退休。

退休了也许也只懂那一门技术;2.对于一个拉线的工人来说，他就了解拉线的活，其他的拉直，切线等活就不清楚了，也就是说工人不能了解到整体的流程或背景。

也将不知道拉的线是从哪里来的，将会买到那些地方。

3.了解整个流程或背景的，将是工人的上级领导，或者更上领导，或者最上级领导，如厂长。

这样了解整体流程的资源就集中在少数人上了。

以上这些弊端在现在这个错综复杂的世界是行不通了。

以美军在伊拉克与基地组织对抗为例，一个一线上的士兵不清楚整体情况，如前往的目的地基地组织人员情况，火力情况，抓捕后如何撤退，都不清楚的话，那么他的行动很有可能会失败，甚至是牺牲。

《赋能》读后感范文（精选《赋能》读后感范文（精选当阅读了一本名著后，相信大家一定领悟了不少东西，是时候抽出时间写写读后感了。

林宏吉现在你是否对读后感一筹莫展呢？以下是收集整理的《赋能》读后感范文（精选《赋能》读后感1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，弱化自我驱动力和工作人格自尊心，让单个每个人都被誉为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。

首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、工程项目的重要决策会议会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织巨目标，自己的小目标是否与组织大目标匹配。

作为测试人员，我们要在全局认知意识的大前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，披露有时候也要综合主要考虑市场发布、整体进度、人力以及码率缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体性开放性架构，进而可能会产生更多潜在的愈缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使第三级这个缺陷的严重级别很高，是否需要有马上修复，仍需全盘考虑。

其次，要进一步提高协作和信息共享，提升沟通效率。

协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。

如果协作顺畅，所有人心都往一处并使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。

如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。

以软件研发为例，在计算机系统的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间每种由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，连续不断存在数据信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法流畅地在部门与流动部门之间流动。

《赋能》读后感(3篇文选)《赋能》阅读后的(3篇精选)看了一本名著,相信大家一定掌握了很多东西.是时候找时间写写看完的感觉了.现在,你是不是已经束手无策了?以下是边肖的《赋能》阅读后随笔(3篇散文选),对大家有所扶助.《赋能》读完1通过对《赋能》的,个人明白了它的核心思想是使团队成员在复杂不确定的环境中有一些参与和决策的权利,增强自身激励和工作自尊,使每个人都成为团队中有能力的一员,从而形成团队的创造力.第一要打破组织原有一些边界壁垒和厚重的部门墙,统一全体员工的思维,确定团队的什么，为什么，怎样，什么时候,才能使信息在组织内部顺利共享.团队和项目的重要决策会议一定要有有关人员参加,使大家都知道前因后果.他们不仅要知道自己的任务,做好自己的工作,还要一直关注组织的大目标,审视自己的小目标是否与组织的大目标相匹配.作为测试人员,我们应该在全球意识的前提下严格控制质量,因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯粹的技术问题,还需要考虑市场，整体进度，人力以及缺陷的严重性和优先级.比如,如果软件缺陷被修复,软件的整体架构需要再次修改,这可能会导致的潜在缺陷.而且因为市场压力,软件产品必须尽快.这时,即使缺陷的严重程度很高,是否需要立即修复?第二,应强化XX和信息共享,以提升沟通效率.协作和分享在跨部门，跨团队的工作中非常重要.如果XX顺利,大家的心都往同一个地方走,就更容易达到项目的成功,事半功倍.如果XX不顺利,大家最后都会身心俱疲.以软件XX为例,在软件的生命周期中,市场，需求，设计，开发，测试和维护是紧密相连的.因为上下游不同,技术不同,工作平X 不同,工具不同,信息孤岛多多少少,这些环节相互隔离,缺乏共享,业务数据孤立,信息流碎片化等.使得重要的业务信息无法在部门之间顺畅流动.解决的办法是为XX的每个角色建立一个统一的工作平X,从需求，设计，代码，用例，缺陷都可以从头到尾追溯,使每个人都能清楚的了解工作内容，需求，进度，风险,使一切都暴露在阳光下,因为阳光是最好的防腐剂.第三,建立一个切实的组织,建设一所胜任的学校.通过上周的XXXXX XXXXXX XXXXXX的集训和,我意识到XXXXXX XXXXXX是为业务敏捷性和创新而生的,在应对业务需求的快速变化和实现业务敏捷性，应用解耦和公共能力重用方面具有天然的优势.在如今的互联时代,商业之争是对客户响应度的竞争,而中国X湾之所以重要,是因为它在以客户为中心的现代商战中,赋予或强化了企业最核心的能力：客户响应度.这种能力可以扶助企业在商战中抢占先机,抢占先机.综上所述,无论是打破边界壁垒和部门壁垒,强化XX共享,还是建立切实的组织搭建中间平X,最终目的都是为了使我们的产品在质量，效率，成本等方面具有真正的竞争力.可能有很多方法可以达到最终目的,《赋能》可能会带领大家找到最近的一个.在后续工作中,要持续强化对《赋能》的,并联系工作逐渐改进,逐渐提升.《赋能》读完2看了《赋能》这本书,我明白了它所表达的主要观点是,在复杂的环境中,团队应该建立共同的目标,创造相互信任和分享的气氛,学会赋予员工权力,从而创建一个能够应对不确定性的灵活团队,从而推动团队目标的实现.联系本系的实际情形,我就说说看这本书给我的启发和收获.如有不妥,恳请领导指正.一，对泰勒还原论的理解泰勒的还原论是把工作分解成简单的步骤,任何人都可以通过“科学管理”来完成,经过研究，评估，水准化,从而达到效率最XX.虽然泰勒的“科学管理”随着更互联，更快，更不可预测的时代的到来而变得有限,可是他僵化的深井组织结构和管理模式无法应对更复杂的环境.然而,泰勒的“科学管理”在某些情形下仍然有其优点.比如,在处理已知的问题，可重复的过程和工作时,他们仍然可以在工作中发挥切实的作用.就XX工作而言,虽然XX流程存在诸多客观不确定性,可是方法，仪器，系统操作程序，XX流程，水准和关键点仍可通过还原性优化,建立水准化和模块化的流程，文件和系统,快速集训员工,避免失误,提升工作效率.XX的工作是以遵守法律法规为基础的.无论不同品种怎样变化,变化的只是分析问题和解决问题的方法，途径和过程.所有一些XX工作最终都需要回归到法律法规的框架中,都需要符合法律法规的要求.二，怎样突破深井在泰勒的还原论中,组织和部门就像深井,都是纵列的组合.列与列之间的信息被屏蔽,列中的成员都像深井.每个人的目光都只聚焦在自己的领导身上,只做领导安排的工作.列与列之间缺乏沟通,影响正常工作.过去,研究所的项目管理模式类似于这种组织结构.一个项目组有准备，分析，综合等几个负责人,可是每个负责人只负责自己的工作,他的工作是向本部门的上级领导汇报.所以遇到任何问题第一想到的就是找领导解决.同一项目组成员沟通不充分,目标不确定统一,影响工作效率.“深井”的特点是.目标分散,信息闭塞,缺乏沟通,人们因为不了解而不信任.所以要突破深井,需要统一目标,建立团队互信和信息共享;通过建立几个灵活的小团队来建立一个非常灵活的大团队.研究所今年进行的项目管理改X也是类似的.我们建立了项目经理制度,每个项目团队就像一个小团队,而部门就是一个大团队.项目经理负责项目团队,而其他人是项目团队的成员,协助项目经理的工作.每个项目都有完成目标.项目经理负责控制项目的整体质量和进度,并适时向部门和企业（公司）领导汇报.项目团队成员之间的信息也适时共享.经理项目经理可以是分析师，制剂人，合成人,也可以是注册或临床人员,每个项目团队的成员都是跨领域的,有不同的身份.一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员,这有利于不同项目组之间共享信息和经验,提升工作效率,建立团队之间的相互信任,也有利于项目管理人才的选拔和培养.第三,赋权要建立一个非常灵活的团队,需要对团队成员进行赋权,我认为这也是最重要也是最困难的.赋权并不完全等同于授权,个体成员的独立性是赋权的必要条件.赋权需要在知识和经验丰富的前提下,充分信任个体成员的能力和主观能动性.赋权的关键是怎样培养和发现高素质的人才.只有培养和集训成员,建立相互信任的关系,才能发挥最大的赋权作用.与此同时,赋权就是使对的人做对的事.每个成员各有利弊,使成员各做各的,取长补短,事半功倍.一个优秀的XX经理需要接受许多项目的集训和多年的集训.虽然研究所改变了项目管理模式,团队成员可以实现相互信任和适时沟通共享信息,可是到现在为止我们项目经理的管理和决策能力仍然不足,需要逐渐，锻炼和提升.最后,作为部门领导,我需要逐渐和成长.一个好的领导者不是一个个做决策,而是善于发现和培养人才,通过建立和监控每一种关键流程形成良好的组织环境和气氛,赋予团队更强的凝聚力.眼睛盯着点,放下手.从而更好的实现个人成长和团队目标.《赋能》读完3看了《赋能》这本书,我越来越意识到切实管理对于一个团队的重要性.管理是一门科学,也是一门艺术,可是归根结底,管理的核心还是人.是队里每一个活着的人.当然,处于领导位置的人会越来越重要.关键是把握大趋势的“变化”,依照时代和当地情形,打造一个敏捷，适应性强的团队来应对这种变化,用一个“不变”的强大团队来应对“变化”的外部环境.俗话说“我道一致”,赋权就是这个中的“道”.,为什么要赋权?传统的科学管理追求效率和“做正确的事”,而“使能”管理强调敏捷性和“做正确的事”.其实他们之间并没有对的对错,只是满足了不与此同时代的需要.传统的科学管理强调自上而下的集合控制和有序运作,强调“英雄领袖”,把人物变成机器中的零件和零件,自然形成“深井”组织结构.“授权”管理的概念是在信息时代伊拉克战场对抗“基地”的组织过程中形成的.面对一个信息非常透明，信息迅速膨胀和爆炸的络时代,领导者很难完全掌握所有信息,年轻员工更着力自身满足和成果感,这必然要求重塑组织结构,建设由灵活适应性强的小团队组成的大团队,以高效应对外部环境的不确定性变化.这时,信息的共享，团队内部各环节的互动以及领导者作为新时D企业文化的创建者和培育者的角色,将日益成为企业持续发展和常X根基不可或缺的因素.当然,我们也应该看到,这本书的,作为美国陆军四星上将,美国特遣部队指挥官,所处的环境与今天的中国不同.“赋能”时代我们要面对很多不确定的新环境,与此同时还要应对管理效率低下的痛点,需要提升产品从原材料到产销全过程的控制水准.总之,我们面临的形势更加复杂,任务更加艰巨,这对我们的管理团队提出了更高的要求.我们不仅要“赋权”,还要“增强”.只有坚持“善，勤，简”的价值理念,坚持“围绕满足患者健XX县（市）需求打造国际品牌制药企业（公司）”的追求,只有逐渐打造适应市场变化的敏捷高效团队,才能做到“不”二，怎样领导和实施赋权.基于以上判断,我认为金宏的管理并不是简单的“赋权”,而是应该在行业的领导和我们自身的实际情形下进行推广和实施.具体来说,可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层之间培育“使能”文化,通过信息共享和部门联系形成系统思维和切实的协同行动,实现共同目标.二是“赋权”基层操作岗位,提升工作满意度,与此同时更加深切“赋权”,挖掘内生潜力.金宏的中高层和一线管理层要“将金宏文化内化在心中,外化在线上”,尤其是高层肩负着整合和调动全体员工和XX,引领和推动金宏“国际化品牌医药企业”的产业梦想的重任.企业（公司）中层是推动战略实施的关键络节点,一线管理层最熟悉一线情形.所以,如果这三组人总能有一个“大局观”,打破不同层次，不同部门的壁垒,在不确定的环境中共同解决问题和挑战,我相信“赋权”会有助于提升团队的应对能力.企业（公司）基层运营岗位需要更好地了解自己的工作在基层“大局”中的作用,在基层一线管理层被适度“授权”,从而获得工作满意度和更大的工作动力.与此同时也要看到,我们的管理效率与新形势新任务的要求还有很大差距.经过十多年的发展,金宏正处于转型升级的关键时期.302车间的XX和丁家湾项目的启动,将为企业（公司）的发展带来新的机遇,也为我们的切实管理带来新的挑战.使用泰勒的科学管理来“增加”员工的能力也是不可或缺的.。

《赋能》心得体会九篇《赋能》心得体会篇1 正如书的名字赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。

随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。

如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。

而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。

赋能是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。

从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免深井式的发号施令。

当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。

做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。

共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。

系统理解指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。

读后感而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了嵌入计划和联络官计划。

给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。

园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。

现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。

书中提到一个恐龙尾巴的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。

当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。

即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。

我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢转身，因为转身的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。

《赋能》读后感范文（精选3篇）《赋能》读后感范文（精选3篇）当阅读了一本名著后，相信大家一定领会了不少东西，是时候抽出时间写写读后感了。

现在你是否对读后感一筹莫展呢？以下是收集整理的《赋能》读后感范文（精选3篇），希望能够帮助到大家。

《赋能》读后感1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。

首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。

作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。

其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。

协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。

如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。

如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。

以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。

解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。

赋能读后感3篇读后感是指读了一本书，一篇文章，一段话，几句名言，一段音乐，然后将得到的感受和启示写成的文章叫做读后感。

第一文档网今天为大家精心准备了赋能读后感,希望对大家有所帮助!赋能读后感一篇美军特种作战司令部指挥官的斯坦利•麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化;团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大;嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析;领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。

通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：1世界存在不确定性，需学会适应新变化《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。

因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。

其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。

组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。

这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。

2团队需达到全面信息共享《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。

看起来效率很低，但作者却认为非常重要。

因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。

一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。

而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。