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【最新整理，下载后即可编辑】建立有效激励的薪酬福利和绩效管理体系岗位胜任力模型评估手册（初稿）目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (3)一、评估者 (4)二、评估原则 (4)三、评估过程 (4)四、评估管理 (6)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (8)1、知识 (8)2、工作技能与综合能力 (9)3、工作经验 (9)4、工作成果（研发、技术序列专用） (10)附录2 岗位胜任力模型要素库 (11)一、专业知识库 (11)1、化工知识 (11)3、产品知识 (12)4、质量管理知识 (12)5、生产管理知识 (13)6、战略知识 (13)7、营销知识 (14)8、财务知识 (14)9、人力资源知识 (15)10、法律知识 (15)11、计算机及信息系统知识 (16)二、工作技能与综合能力要素库 (17)1、弹性与适应 (17)2、公关能力 (17)3、沟通协调 (18)4、关注细节 (18)5、绩效导向 (19)6、激励 (19)7、计划制定 (20)8、计划推行 (20)9、解决问题 (21)10、培养他人 (21)11、前沿追踪 (22)12、全局观念 (22)13、人际交往 (23)14、市场导向 (23)15、市场分析 (24)16、授权 (25)17、团队合作 (25)18、团队整合 (26)19、信息分析 (26)20、学习发展 (27)22、指导与监控 (28)23、制度优化 (29)24、专业化 (29)25、资源整合 (30)26、自我控制 (30)27、执行 (31)28、创新 (31)29、分析判断 (32)30、排除疑难 (32)31、质量导向能力 (33)32、技术应用能力 (34)33、业务操作技能 (34)34、安全导向能力 (34)35、应付突发事件能力 (35)36、策略性推销技能 (35)37、表达能力 (36)三、个性要素库 (36)1、责任心 (36)2、信心 (37)3、组织认同 (37)4、敬业 (38)5、成就导向 (38)6、分析能力 (39)7、概念式思考 (39)8、心理承受力 (40)9、分析判断 (40)10、严谨性 (40)11、人际交往 (41)12、同理心 (41)13、诚信 (42)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
腾讯员工管理制度免费复制范文腾讯员工管理制度概述作为中国最大的互联网公司之一，腾讯一直以来被视为员工福利和管理制度的典范。
腾讯的员工管理制度着眼于激励员工创新和发展，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
下文将详细介绍腾讯员工管理制度的主要内容。
一、腾讯的人才招聘和选拔机制腾讯的人才招聘和选拔机制非常严格和全面。
首先，腾讯会对招聘的岗位进行细致的职位描述，明确岗位的职责和要求。
然后，通过面试、笔试、个人案例分析等环节对候选人进行全面评估。
腾讯注重候选人的专业能力和综合素质，并强调对团队合作和创新能力的考察。
最后，腾讯还会对新员工进行一段时间的试用期，以便更好地评估新员工的工作表现。
二、腾讯的培训和发展机制腾讯致力于为员工提供全面的培训和发展机会，以提高员工的专业能力和综合素质。
腾讯设有专门的培训部门，负责制定和组织培训计划。
腾讯的培训包括入职培训、职业发展培训、专业技能培训等多个层面。
另外，腾讯还鼓励员工参与内部和外部的培训课程，提供相应的经费和时间支持。
三、腾讯的绩效考核和激励机制腾讯的绩效考核和激励机制注重绩效导向和公平激励。
腾讯设有统一的绩效考核体系，通过明确的工作目标和指标来评估员工的工作表现。
腾讯鼓励员工和上级进行定期的绩效评估和反馈，以及制定个人的职业发展计划。
对于表现优秀的员工，腾讯提供多种激励方式，如晋升、加薪、奖金等，并推出股权激励计划，使员工能够分享公司的成果。
四、腾讯的工作环境和福利待遇腾讯非常重视员工的工作环境和福利待遇。
腾讯提供舒适的办公场所和先进的工作设施，为员工提供良好的工作条件。
同时，腾讯还推出了一系列福利措施，如免费午餐、职工宿舍、带薪年假、弹性工作制度等，以提高员工的生活质量和工作满意度。
五、腾讯的员工关怀和健康保障腾讯注重员工的身心健康，并提供一系列员工关怀和健康保障。
腾讯设有专门的员工关怀部门，为员工提供心理咨询和支持。
同时，腾讯还为员工购买商业保险，包括医疗保险、意外伤害保险等。
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义➢“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
员工胜任素质模型全案(doc 81页)弗布克人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案目录第1章胜任素质模型的建立 (9)1.1 胜任素质模型的基本内容 (9)1.2 胜任素质模型的建立步骤 (13)1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (16)第2章高层管理人员胜任素质模型 (22)2.1 总经办主任知识素质定义表 (22)2.2 总经理助理知识素质定义表 (23)2.3 执行总裁知识素质定义表 (24)2.4 采购总监职业素养定义表 (25)2.5 行政总监胜任素质模型 (26)第3章市场部胜任素质模型 (27)3.1 市场部人员胜任素质模型 (27)3.2 市场部人员职业素养定义表 (27)3.3 市场调研经理胜任素质模型 (28)3.4 公关经理胜任素质模型 (29)第4章销售部胜任素质模型 (30)4.1 销售部人员知识分级定义表 (30)4.2 营销知识分类详表 (32)4.3 业务拓展主管胜任素质模型 (32)4.4 渠道主管胜任素质模型 (33)4.5 渠道专员胜任素质模型 (33)4.6 导购主管胜任素质模型 (34)4.7 导购专员胜任素质模型 (34)第5章生产部胜任素质模型 (36)5.1 生产部人员知识分级定义表 (36)5.2 生产计划专员胜任素质模型 (38)5.3 统计人员胜任素质模型 (39)5.4 产品研发人员胜任素质模型 (39)5.5 仓库账管员胜任素质模型 (40)5.6 设备管理人员胜任素质模型 (40)5.7 安全主管胜任素质模型 (41)5.8 安全专员胜任素质模型 (41)第6章质检部胜任素质模型 (42)6.1 质检部人员知识分级定义表 (42)6.2 质量主管胜任素质模型 (44)8.5 资金管理专员胜任素质模型 (65)8.6 应收账款主管胜任素质模型 (66)8.7 预算主管胜任素质模型 (67)8.8 成本控制主管胜任素质模型 (68)8.9 税务主管胜任素质模型 (69)8.10 财务分析经理胜任素质模型 (70)第9章客户服务部胜任素质模型 (71)9.1 客户服务部人员胜任素质模型 (71)9.2 客户服务部人员职业素养定义表 (71)9.3 客户服务部人员知识分级定义表 (72)9.4 客户开发经理胜任素质模型 (73)9.5 客户关系经理胜任素质模型 (74)9.6 大客户服务经理胜任素质模型 (75)9.7 客服信息主管胜任素质模型 (76)9.8 呼叫中心经理胜任素质模型 (77)9.9 客户投诉主管胜任素质模型 (78)第10章人力资源部胜任素质模型 (80)10.1 人力资源部人员胜任素质模型 (80)10.2 人力资源部人员职业素养定义表 (80)10.3 人力资源部人员知识分级定义表 (81)10.4 招聘经理胜任素质模型 (82)10.5 培训经理胜任素质模型 (83)10.6 绩效考核经理胜任素质模型 (84)10.7 薪酬经理胜任素质模型 (85)10.8 劳动关系主管胜任素质模型 (86)第11章行政部胜任素质模型 (87)11.1 行政部人员胜任素质模型 (87)11.2 行政部人员职业素养定义表 (87)11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 (88)11.4 行政主管胜任素质模型 (90)11.5 前台接待主管胜任素质模型 (91)11.6 行政人事经理胜任素质模型 (92)11.7 监察主管胜任素质模型 (93)11.8 法务专员胜任素质模型 (94)第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
目录:一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同＜员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能一一任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头；特质一一某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；自我认知一一对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；知识一一某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能一一掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）社会角色一一个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
胜任能力模型的概念、原理和实施方法在当今充满激烈竞争的全球化商业世界里，拥有先进的技术、优质的产品以及稳定的资金来源成为企业进入市场角逐的前提条件。
许多公司发现，要想获得竞争优势，关键就在于它们的员工能够实现这些优势的最大化。
简单地说，只有当公司员工有能力运用公司的技术时，其技术本身才有价值；一件产品的可见价值有多大，部分地取决于该产品的好处有没有被有效地表达出来(麦克兰根(McLagan)，1989)。
然而公司或许会发现，要(断定)员工是否具备对公司的成功非常重要的能力，则不是一件容易的事情。
什么样的行为可以导致优良的业绩，对于不同的公司或者同一公司的不同职位来说都会有不同的答案。
因此，许多家公司已经开始使用胜任能力模型来帮助他们识别，要在一个职位上实现良好的业绩所必须需要具备的哪些技巧、知识以及个性，并且使用胜任能力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识以及个性的开发上。
为了更好地理解以能力为基础的人力资源管理体系(HRM)所能带来的好处，请想象这一情景：你能够雇佣到有巨大成功潜质的员工，能够保证他们得到培训与开发来发挥出他们的潜力，并且能够提供一个评估体系，以使他们获得必要的反馈和指导来实现良好的业绩。
想象你能够把工作重点放在员工所需要的技能、知识以及特性上面，并且能够确保他们了解职位升迁或变动对他们的会有什么要求是什么。
最后我们再设想，你所确定以及开发的行为模式及技巧就是成功之道能。
怎么样才能做到这些？通过确定究竟是哪些特点使公司最杰出的员工取得了成功就可以实现这一点。
让我们来看一下一家公司是如何使用胜任能力模型来满足它的商业需求的。
一家抵押银行成功地实现了无纸化抵押(其特色就是申请抵押几乎或者根本不需要纸质文件)而面临对手的巨大竞争压力。
为了应对竞争，该公司意识到它需要壮大自己的销售力量。
它需要迅速增加实地销售人员，但由于该公司产品独特，并且该领域中对优秀销售人员的竞争也比较激烈，因此该公司也面临相当大的挑战。
一、关于胜任力研究的发展历程令狐采学在国内，胜任力的研究是日益流行。
但是，胜任力的概念差异很大，国内学者以及应用胜任力的管理者更多的倾向于使用1994年spencer给出的胜任力的概念，即胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能———任何可以被可靠测量的，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。
由于对胜任力理论的构建不同而出现不同的研究范式。
这两种研究范式的理论构建分别是美国模式和英国模式。
１美国模式（以行为为基础的概念体系）的理论构建美国的hay/mcber公司是在人力资源管理中应用胜任力理论构建胜任力模型的先驱，它运用的就是典型的美国模式的理论，又被称为卓越模式。
我国大多数研究者和实践者多采用卓越模式的理论。
这种模式强调，胜任力是个体的潜在特征，它是指胜任力是个体个性中深层和持久的部分，显示了行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
这种潜在特征能够预测在一定工作或情景中的、效标参照的有效或优异绩效，如果某一特征不能预测优异绩效的话，它就不是胜任力。
从另一方面来说，可以通过直接比较一定时期内的个体胜任力表现和工作的胜任要求来评价大多数的工作绩效。
实际上这是一种归因方法，即他们是从高绩效者的行为来推断其胜任力。
McKenna(1999)对胜任力雨惰皂力素质之间的关系做了以下描述：“当组织要想将胜任力转化为实际的成果时，它们将不可避免地以一系列生丁．核心价值的能力素质予以整合，从理论上讲，这些胜任力通过开发最终将带来行为结果。
”表1个体输入——输出模型2英国模式（以技能为基础的概念体系）的理论构建英国模式的基本假设为：管理确有卓越、一般和不合格之分，但胜任不能以卓越为起点，一般情况即称职就应该算为胜任，胜任力研究就是找出称职所需的基本能力和行为表现。
由于这种模式的胜任力以一般表现为基准，所以又可称为职业标准模式。
英国模式的理论建构认为，胜任特征是保证一个人胜任工作的、外显的行为的维度，如“努力取得结果”、“深刻理解”和“对他人的观点敏感”等。
岗位胜任力模型一、胜任素质模型介绍（一）胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
（二）胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行。
1.知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如关系建立能力、决策能力、理解能力等。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如积极主动、责任心、忠诚度、诚信正直等。
（三）胜任力素质模型根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其胜任素质模型。
二、胜任力特征词典知识、技能、职业素养等任职资格之间具有严密的内在逻辑关系。
首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位胜任力模型里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。
岗位胜任能力模型明确岗位胜任要求的模型岗位胜任能力模型（Job Competency Model）是一种用于确定员工胜任特定岗位所需能力的工具。
通过建立胜任能力模型，组织能够明确岗位胜任要求，并根据这些要求招募、评估、培养和发展员工。
本文将介绍岗位胜任能力模型的定义、建立过程以及应用案例。
一、岗位胜任能力模型的定义岗位胜任能力模型是对某一岗位所需能力的描述和组织期望员工所具备的行为、知识、技能和特质。
它可以帮助组织确定员工胜任岗位的标准，并构建评估和发展员工的工具。
岗位胜任能力模型通常包含以下几个方面：1. 行为特征：包括关键的行为和动作，以及实现这些行为所需的技能和知识。
2. 技术能力：指完成具体工作所需的专业知识和技巧。
3. 领导能力：包括影响他人、激励团队和管理冲突等与领导力相关的能力。
4. 沟通能力：指有效传达信息、倾听他人、协商解决问题和建立合作关系的能力。
5. 创新能力：包括思考问题的创新角度、提出新的解决方案和适应变化的能力。
6. 人际关系能力：指与他人建立和维护良好关系的能力，包括合作、支持和团队合作等。
二、岗位胜任能力模型的建立过程建立岗位胜任能力模型需要以下几个步骤：1. 确定岗位目标：明确岗位的使命、职责和目标。
2. 分析岗位：了解岗位的工作内容、工作环境以及要求的知识、技能和能力。
3. 确定能力要素：根据岗位分析结果，确定胜任该岗位所需的核心能力要素。
4. 制定行为指标：为每个能力要素定义明确的行为指标，用于衡量员工的能力水平。
5. 确定能力等级：根据行为指标，划分不同能力水平，形成能力等级描述。
6. 验证模型：通过对现有员工进行能力评估，验证岗位胜任能力模型的准确性和有效性。
三、岗位胜任能力模型的应用案例岗位胜任能力模型的应用范围广泛，以下是一个实际案例：某公司要招聘一名销售经理，为了确保招聘到具备所需能力的人才，他们根据岗位分析结果构建了岗位胜任能力模型。
该公司明确了销售经理岗位的使命和职责，包括制定销售策略、拓展客户群体、管理销售团队等。
胜任力模型方案一、前言。
咱们为啥要搞这个胜任力模型呢？简单说，就像是给咱们团队找对象（当然是工作上的那种），得知道啥样的人在各个岗位上能把活儿干得漂亮，干得顺溜。
这就像是相亲的时候，知道自己要找个啥样的另一半一样重要。
二、确定目标岗位。
1. 第一步：岗位盘点。
咱们先把公司里的岗位都拿出来晒一晒，看看都有哪些岗位是咱们这次要重点关注的。
就像整理衣柜一样，先把要处理的衣服都找出来。
比如说销售岗位、技术研发岗位、客服岗位这些比较关键的岗位。
2. 第二步：与各部门老大聊天。
去和各个部门的老大唠唠嗑，问问他们对自己部门岗位的看法。
销售老大可能就会说：“我这的人啊，得嘴皮子利索，能把客户忽悠得开开心心掏钱。
”技术老大可能就会强调：“得有技术功底，能对着代码像对着自己最爱的游戏一样痴迷。
”通过这些聊天，我们就能大概知道每个岗位的特殊需求啦。
三、收集胜任力要素。
1. 行为事件访谈（BEI）找一些在这个岗位上干得好的和干得不咋好的员工。
这就好比是找学霸和学渣来分享学习经验一样。
跟他们好好聊聊，让他们说说在工作中遇到的那些事儿，特别是那些成功或者失败的经历。
比如说销售岗位的，问他是怎么拿下那个超级难搞的大客户的，或者是为啥丢了那个本来十拿九稳的单子。
从这些故事里，我们就能提炼出这个岗位需要的一些能力啦，像沟通能力、应变能力啥的。
2. 问卷调查。
设计一份简单易懂的问卷，发给相关岗位的员工、他们的上级，甚至是有合作关系的其他部门同事。
问卷的问题就像“你觉得这个岗位的人最重要的品质是什么？”“在处理紧急任务时，这个岗位的人应该具备啥能力？”这样。
然后把问卷收集回来，统计一下答案，看看哪些能力被提到的次数最多。
这就像是在选最受欢迎的明星一样，被提名最多的肯定是有两把刷子的。
四、构建胜任力模型。
1. 能力分类。
把收集来的胜任力要素分分类。
就像把水果分类一样，我们可以分成知识技能类、行为能力类、个性特质类。
知识技能类就是像会用某种软件、懂某种专业知识这些；行为能力类就是沟通、团队协作这些在工作中表现出来的能力；个性特质类就是乐观、细心这些内在的性格特点。
