PMP计算题专题介绍

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投资回收期：考察项目投资回收能力的静态指标计算项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间（Pt）
Pt Σ （CI – CO）t =0 t=1 投资利润率（ROI） ROI = 年利润或年平均利润/投资总额 * 100% 年利润总额= 年产品销售收入- 年产品销售税金及附加 - 年总成本费考察项目盈利能力的静态指标
计算题专题
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目录
1.时间管理 2.挣值管理 3.决策分析 4.合同价格计算 5.折旧分析
6.其它
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相关定义
提前量：前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前2周开始，这就是带2周提前量的完成到开始关系
要点
1. 对于偏差，>0是好，<0是差；如：成本偏差（CV）；进度偏差（SV）；完工偏差（VAC)；
2. 对绩效指数，>1是好，<1是差；如：成本绩效指数（CPI）；进度绩效指数（SPI）；
3. 对尚需绩效指数，>1很难完成，<1容易完成；如：完工尚需绩效指数（TCPI）；
PDM：紧前活动绘图
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相关定义方差（标准差的平方）
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相关定义
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性，被称为“总浮动时间”。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。在进行PDM排序的过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
反之，如果问该工作在16 天内完成的概率(偏离期望估算值左侧一个标准偏差)，则应该是 50％-68.26％÷2=15.87％。
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目录
1.时间管理 2.挣值管理 3.决策分析 4.合同价格计算 5.折旧分析
6.其它
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相关公式
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相关公式
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记忆方式：正常是大的好，但剩下的要做得好比较难！
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例题讲解（1）-EAC
例题：项目已经持续了9 个月，基本进度计划是18 个月，基本预算是300 万元，迄今已完成项目实际费用为400 万元，而项目完成了20％，计划工作预算费用为 200 万元，你决定通知管理层，现在预测的项目最终费用为( )元。 A．480 万B．2000 万C．210 万D．240 万 EAC 计算有这样一个默认原则：没有特别提醒什么原因导致的偏差时，按典
净现值(NPV)：是反映投资方案在计算期内获利能力的动态评价指标。用一个预定的基准收益率（或设定的折现率）i，分别把整个计算期间内各年所发生的净现金流量都折现到投资方案开始实施时的现值之和。使用净现值，与年数没有关系。
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定义
内部收益率： n Σ （CI – CO）（1+IRR）-i= 0 i=1 整个计算周期内各年净现值累计值等于0时的折现率，是考察项目盈利能力的动态指标之一。(越大越好，与时间没有关系，因为已经考虑了）
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例题讲解（1）-自制或外购决策
例题：如果项目按以下条件出租或购买一件设备，为使两种选择相等，该设备每年须使用几天?
出租维修费 0美元运营费 0美元出租费每天160美元
购买每年3,200美元每天80美元 0美元
A．20天 B．35天 C．40天 D．45天 (租用)X*160 = 3200+X*80（购买）
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相关定义
自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。如下图：B 的自由浮动时间是5天
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例题讲解（1）-自由浮动时间
E的总浮动时间(TF)是多少？ 2 E的自由浮动时间(FF)是多少？ 2
C的总浮动时间(TF)是多少？7 C的自由浮动时间(FF)是多少？2
型原因偏差计算; EAC = BAC/CPI=2000 万元
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目录
1.时间管理 2.挣值管理 3.决策分析 4.合同价格计算 5.折旧分析
6.其它
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定义
自制或外购决策：一般要考虑所有成本，主要比较自制和外购或者购买或租赁哪个成本高，来作为决策依据。
决策树：是用图形或表格方式描述正在考虑中的某项决策及选择某个备选方案的潜在后果，在将来的某些情境或行动后果不确定时采用。它对每条由事件和决策构成的逻辑路径，都综合考虑相关概率和得失，并利用预期货币价值（EMV）分析来帮助组织识别各种备选方案的相对价值。
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C的总浮动时间(TF)是多少？2 C的自由浮动时间(FF)是多少？0
例题讲解（2）-PERT
例题：完成某工作最乐观的工期是14 天，最悲观的工期是20 天，最可能的工期是17天，该工作在18 天内完成的概率是多少?
计算期望估算值：(14+17x4+20)÷6=17 天计算标准偏差：(20—14)÷6=1 天落在一个标准偏差内的概率为68．26％ 18天就是估算值加1天 17天内完成的概率是50% 17天到18天发生的概率是（68.26/2)%=34.13% 所以18天内完成的概率是 50%+34.13% = 84.13%
滞后量：滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后15 天，开始编辑文档草案。
三点估算（最可能时间tM、最乐观时间tO、最悲观时间tP）三角分布 tE = (tO + tM + tP) / 3 贝塔分布（源自传统的PERT技术） tE = (tO + 4tM + tP) / 6 标准差： δ = (tP- tO)/6 δ：68.26； 2 δ：95.46； 3 δ：99.73
80X = 3200 X = 40.
有些是算一边，有些是算两边的（如电费）

PMP考试计算题汇总(项目费用管理)

1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-AC SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时):ETC = (BAC-EV)/CPI EAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI<1计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC: 完工总费用偏差VAC = BAC-EACEDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI5、估算EV的方法:Ø自下而上的统计法.Ø公式估算法:50/50法则开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则开始计0%,结束计100% (最保守的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:。

PMP计算题

DU
LF
逆推法：从网络图右侧开始，为每项活动制定最迟开始和最迟结束时间，进行到网络图开始（最左边）。
1、任一活动的最迟结束时间，等于所有后续活动的最迟开始时间的最小者；
2、任一活动的最迟开始时间，等于该活动的最迟结束时间 - 该活动工期；
3、没有后续活动的，LF等于项目的结束时间或者规定的时间。
A 8.0 B 8.8 C 9.1 D 9.7 E 10.5
简单的三点估算，一定要作对。 T = O + 4M + P /6 = 8.8
一个活动的历时估算如下：最乐观估算=6天；最可能估算=21天；最悲观估算=36天；那么，该活动在16天到26天的时间完成的几率有多高？ A、54% B、68% C、95% D、99.73%
187．.在合同加奖励合同中，预计成本￥100000，预计费用￥10000，分摊比例70/30，实际成本￥120000，买方应该支付多少？ A. $130000 B. $4000 C. $124000 D. $110000
CPIF—案例分析
31买方与卖方签订了一个成本奖励费用的合同合同的目标成本为$300,000目标奖励费为$40,000奖励分摊比例为80/20奖励费用上限为$60,000下限为$10,000如果卖方实际成本为$380,000 则买方应支付的奖励费为
A$104,000 B$56,000 C$40,000 D$30,000 E$24,000
FPIF—总价+激励
基础：计算公式
实际合同第一种情况第二种情况目标成本目标利润分担比率最高价总价利润 100,000 10,000 70 ：30 120,000 96,000 16,000 80,000 10,000 6,000 130,000 最高价是买方能够支付的最 0 大金额，在第二种情况下， 120,000 卖方可能遭受损失（负利 120,000 润） 0 -10,000 备注

(完整版)PMP考试中的6个计算题

计算题汇总一网络技术1．计算关键路径：（1）紧前关系绘图法PDM/AON/单代号绘图法：FS、FF、SS、SF（2）箭线关系绘图法ADM/AOA/双代号绘图法：有虚活动2．计算总浮动时间3．计算自由浮动时间二三点估算估计3个数-乐观的，最可能的，保守的，然后按Beta概率分布算出均值作为该活动的期望工期。

Beta概率分布的公式是：期望值= (乐观的+ 4 x最可能的+保守的)/6标准差= (乐观的-保守的)/6方差= 标准差的平方对于正态分布，期望值两边1个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的68.26%；2个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95.46%；3个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的99.73%。

因此我们可以知道，项目在期望工期完成的概率是50%，在(期望工期+1个标准差)时间内完成的概率是(50%+(68.26%/2))=84.13%，在(期望工期+2个标准差)时间内完成的概率是(50%+(95.46%/2))=97.73%，在(期望工期+3个标准差)时间内完成的概率是(50%+(99.73%/2))=99.87%。

计算得到偏差是几个西格玛的公式：（估值-T期望值）/标准差三挣值计算实现价值技术(EVT)1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPI EAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EACEDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI5、估算EV的方法:➢自下而上的统计法.➢公式估算法:50/50法则开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则开始计0%,结束计100% (最保守的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.组态状况造成状况可能原因1 CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后. 项目团队的绩效水平差测量绩效的费用基准不合理2 CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前. 赶工3 CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落后. 资源没有真正投入到项目工作中.4 CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前. 项目团队的绩效水平高测量绩效的费用基准不合理5 CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致. 管理控制的终极目标三、其他现值(PV)：PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944净现值（NPV）：NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672价值分析（VA）：V(价值)＝F(功能)/C(成本)运营利润：收入-（直接成本+间接成本）运营资本：当前的资产-当前的债务AD:工作数量（活动范围）/生产率Slope:（压缩成本-正常成本）/（压缩时间-正常时间）;如果小于0，随着项目/任务计划时间的减少，成本上升。