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项⽬管理【75】项⽬管理成熟度模型项⽬管理成熟度模型在基于项⽬管理过程的基础上把企业的管理⽔平从混乱到规范再到优化过程分成有序的多个等级，形成⼀个逐步升级的平台。
1、项⽬管理成熟度指的是项⽬管理过程的成熟度。
项⽬管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使⽤该模型⽤户需要知道⾃⼰现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。
kerzner项⽬成熟度模型有5个梯级：（1）通⽤术语：具有共同的管理术语（2）通⽤过程：管理过程复⽤（3）单⼀⽅法：⽤项⽬管理综合TQM、风险管理、变⾰等各种管理⽅法（4）基准⽐较：与其他管理因素⽐较，⽤项⽬办公室来⽀持这些⼯作（5）持续改进：在项⽬办公室的指导下改进项⽬管理战略规划2、OPM3，组织级项⽬管理成熟度模型，提供了⼀个项⽬组合、项⽬集和项⽬管理⽀持获得最佳实践的组织级视⾓。
可理解为“战略”（项⽬是“战术”），致⼒于集成以下内容：（1）知识：项⽬组合、项⽬集和项⽬过程的知识（2）组织战略：使命、愿景、⽬的和⽬标（3）⼈：有⽤途能⼒的资源（4）过程：过程改进各个阶段的应⽤3、组织级项⽬管理成熟度模型中，过程改进的步骤包括：（1）标准化：包含治理主体概述、⽂档化过程、沟通过程、遵守过程（2）度量：识别关键过程⽤户关注的度量指标、识别关键过程特性、度量关键过程特性、识别上游度量指标、度量关键输⼊（3）控制：制订带有上下限控制界限的过程控制计划、实施过程控制计划、持续观察过程运⾏是否在计划边界内（4）改进：识别过程根本问题判断根本原因、在有潜在解决⽅案的过程改进上进⾏有针对性的努⼒、明确解决⽅案后就把过程改进整合进组织的⼯作⽅法中4、使⽤OPM3的步骤（即运作周期）：获取知识、实施评估、管理改进、重复此过程5、OPM（组织级项⽬管理）是⼀个战略执⾏框架，是⼈员、知识和过程的集成（最佳实践、能⼒、成果），它基于⽬标市场价值战略，以贯穿所有层次的⼯具做⽀撑；OPM3（组织级项⽬管理成熟度模型）架构则更多，组件包括：（1）最佳实践：通过评估实际存在的最佳实践度量组织级项⽬管理成熟度（2）能⼒：能⼒展⽰了⼈员、过程和技术的结合，使组织能够提供组织级项⽬管理。
项目管理成熟度模型作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00钟杉为项目管理俱乐部成员推荐项目对于任何组织的成功都是至关重要的。
越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。
为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。
1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介1.1 为什么需要OPM3在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。
另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。
科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。
组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。
部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。
只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。
OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
1.2 什么是OPM3？“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。
项目管理成熟度模型的各种表述不同的成熟度模型有不同的表述，下面简明引见几种比拟盛行的模型：1．PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个范围和五个基本进程，第三维是组织项目管理的三个幅员层次。
如图2所示，成熟度的四个梯级区分是：〔1〕规范化的〔Standardizing〕〔2〕可测量的〔Measuring〕〔3〕可控制的〔Controlling〕〔4〕继续改良的〔Continuously Improving〕项目管理的九个范围指项目全体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目推销管理。
项目管理的五个基本进程是指启动进程〔Initiating Processes〕、方案编制进程〔Planning Processes〕、执行进程〔Executing Processes〕、控制进程〔Controlling Processes〕和收尾进程〔Closing Processes〕。
组织项目管理的三个幅员是单个项目管理〔Project Management〕、项目组合管理〔Program Management〕和项目投资组合管理〔Portfolio Management〕。
2．Kerzner的项目成熟度模型Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示：〔1〕通用术语〔Common Language〕：在组织的各层次、各部门运用共同的管理术语。
〔2〕通用进程〔Common Processes〕：在一个项目上成功运用的管理进程，可重复用于其他项目〔3〕单一方法〔Singular Methodology〕：组织看法到了把公司一切方法结分解一个单一方法所发生的协同效应，其中心就是项目管理。
用项目管理来综合TQM、风险管理、革新管理、协调设计等各种管理方法。
〔4〕基准比拟〔Benchmarking〕：组织看法到，为了坚持竞争优势，进程改良是必要的。
目录1、OPM3的定义 (1)2、OPM3模型的特点 (1)3、OPM3模型的目标 (1)4、OPM3模型的基本构成 (2)5、OPM3模型的结构 (2)6、OPM3模型的步骤 (3)7、OPM3的用途 (3)8、OPM3模型的应用过程 (4)OPM3——组织项目管理成熟度模型OPM3是美国项目管理协会PMI最新发布的标准。
其全称是：Organizational Project Management Maturity Model 。
OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的状态，并制定相应的改进计划。
1、OPM3的定义评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。
2、OPM3模型的特点现实可信、实用、容易使用、稳固有效、准确、着重于基准测定和绩效提高、表明了“原因和结果”3、OPM3模型的目标其目标是：帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略。
“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。
组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。
OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
4、OPM3模型的基本构成OPM3模型的基本构成有以下要素：（1）最佳实践（Best Practices）组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法（2）能力组成（the Constituent Capabilities）能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。
项目管理成熟度模型项目对于任何组织的成功都是至关重要的.越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略,并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务,比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等.为使这些努力获得成功,什么是首先要做的怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法.1组织项目管理成熟度模型OPM3简介为什么需要OPM3在经济全球化的环境中,各种组织都面临着全方位的竞争.一方面是外部赛场,我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争,为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势,熟悉外部环境的竞争标尺.另一方面是内部训练,组织需要了解自己的能力,给自己进行定位,因此也需要有一个测定和改进能力的标尺.科兹纳Kerzner把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法Benchmarking.组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势,没有内部和外部的基准,用于比较和持续的改进自己的能力,是根本不可能的.内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动,你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛.只有这时,你才有了学习和持续改进的机会,这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的.OPM3就是要制订这样一个标准,适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织,来指导组织培育和提高项目管理能力,即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力.什么是OPM3“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标.首先,“组织”扩展了项目管理的范围,不仅仅包括单一项目的成功交付,还包括项目组合管理ProgramManagement和项目投资组合管理PortfolioManagement.单个项目的管理可以认为是战术水平的,而组织项目管理上升到了战略高度,被视为组织的一项战略优势.“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物如能力的过程的框架.“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高,这样才能在竞争中不断地获取成功.“模式”是指一个过程中的变化,进步或步骤.OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具.美国PMI 学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,它还是帮助组织提高市场竞争力的工具.”OPM3的用途OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法,并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来.OPM3为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理,并给出了对照标准作为自我评估的工具,来确定组织当前状况,以及制定改进计划.OPM3可以有以下的用途：1．通过内部的纵向比较、评价,找出组织改进的方向.OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法,这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较,来确定已实行的变革带来的效果,以便指导今后的改进.2．通过外部的横向比较,提升组织在市场中的竞争力.3．商家通过评价、改进和宣传,提升企业形象.4．雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度,以便选择更有能力的投标人,并作为一种项目控制的手段.成熟度模型的各种表述项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤,使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态,还必须知道实现改进的路线图.项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分：图1成熟度模型的构成不同的成熟度模型有不同的表述,下面简要介绍几种比较流行的模型.1．PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一个三维的模型,第一维是成熟度的四个梯级,第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程,第三维是组织项目管理的三个版图层次.成熟度的四个梯级分别是：1标准化的Standardizing2可测量的Measuring3可控制的Controlling（4）持续改进的ContinuouslyImproving（5）中国最庞大的管理资料库下载图2OPM3模型的四个阶梯项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理.项目管理的五个基本过程是指启动过程InitiatingProcesses、计划编制过程PlanningProcesses、执行过程ExecutingProcesses、控制过程ControllingProcesses和收尾过程ClosingProcesses.组织项目管理的三个版图是单个项目管理ProjectManagement、项目组合管理ProgramManagement和项目投资组合管理PortfolioManagement.2．Kerzner的项目成熟度模型Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级：1通用术语CommonLanguage：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语.2通用过程CommonProcesses：在一个项目上成功应用的管理过程,可重复用于其他项目3单一方法SingularMethodology：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法.4基准比较Benchmarking：将自己与其他企业及其管理因素进行比较,提取比较信息,用项目办公室来支持这些工作5持续改进ContinuousImprovement：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档,组织经验交流,在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划.图3Kerzner模型的五个梯级每个层次都有评估方法和评估题,可以汇总评估本梯级的成熟度,分析不足和制订改进措施,确定是否进入下一梯级.3．SEI的CMM模型软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下：1初始的Initial：在这一成熟水平的组织,其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的.没有几个过程是被定义的,常常靠个人的能力来取得成功.2可重复的Repeatable：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能.这些管理过程和方法可供重复使用,把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目.3被定义的Defined：在这个水平,管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化,并被集成到组织的标准软件过程之中.在该组织中,所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本.4被管理的Managed：在这一水平,组织收集软件过程和产品质量的详细措施.软件过程和产品都被置于定量的掌控之中.5优化的Optimizing：处于这一成熟度模型的最高水平,组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈,来对软件开发过程进行持续改进.图4CMM模型的五个梯级4．Jugdev&Thomas的项目管理成熟度模型Jugdev&Thomas提出的项目管理成熟度模型是从SEI的CMM模型借鉴而来的,也是分为5个梯级.1就事论事的应对ad-hoc2程序规范化办事Repeatable3组织化的管理Organized4整体化的管理Integrated5可持续改进Sustained图5Jugdev&Thomas项目管理成熟度模型的五个梯级5．James&Kevin的项目成熟度模型该模型提供了一个框架,使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比较,最终确定一个结构化的改进路线.该模型为两维,第一维采用SEI的五级成熟度,第二维是描述PM的关键领域,采用PMI的九个领域.PM成熟度模型第1级初始过程第2级结构和标准过程第3级组织和制度过程第4级管理过程第5级优化过程整体管理5SEI的CMM成熟度分级PMI知识领域每个知识领域细分为特定的部分,用于测定成熟度和制定改进计划.特定部分的数目在每个知识领域后面用括弧表示.范围管理6时间管理5费用管理5质量管理4人力资源管理4沟通管理4风险管理5采购管理4OPM3的历史和发展上世纪90年代中开始出现多种项目管理成熟度模型,现在常见的模型已经超过了30多种.从概念上讲,大部分是基于美国软件工程学会SEI开发的能力成熟度模型CMM.1998年PMI标准开发计划“在组织的项目管理成熟度模型标准上取得了重大进展,他们开始启动OPM3计划,并期望作为标准模型投入市场竞争.JohnSchlichter担任OPM3计划的主管,并在全球招募了100多名志愿者,他们来自不同的国家,不同的行业,为OPM3计划带来了丰富的知识、经验和技巧.OPM3计划将于2003年第3季度完成.”OPM3计划的成果将包括：a.术语列表Aglossaryoftermsb.结果Outcomes指那些能显示一个项目主导型组织以实施“成功”管理的结果.这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系.c.意外变量Contingencyvariables这是指一些重要的影响因素,比如说项目规模,技术的复杂性,公众的能见度等.这些因素最有可能对管理能力、结果以及项目的成功与否造成影响.d.组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述.包括指定的能力或能力组,比如说基准的确定,满足顾客要求的组织安排,等等.同时也包括说明性材料,比如说定义,首要的必备能力,也可能包括实践范例.OPM3打算作为标准模型投入市场,会以类似项目管理知识体系PMBOK的形式出版,并将包括以下的功能：2如何阅读该书的介绍性说明.2解释什么是组织项目管理,重点描述那些已经被识别的、对通过项目实施组织战略非常重要的能力.2使用户/读者能够使用该书来识别哪些“最佳实践”是和他们的组织相关的.2使用户/读者能够使用该书来评估那些可以获得经识别的“最佳实践”的能力,重点是确定这些能力的现状.2使用户/读者能够对这些能力进行横向的外部比较或者纵向的内部比较.2使用户/读者能够给出他们组织能力的现状定位,并明确何种能力是下一步需要提高的.OPM3将促进组织能力的提高,帮助用户和他们的组织完成绩效改进的过程,见图6.图6组织绩效改进的过程随着对OPM3的研究和实施,相信将带来以下的变化：1.“组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标准词典中的一部分.将为执行人员、职能经理和项目管理专家提供一个全新的对话机会.3.作为基准比较的一个全球标准,OPM3将提高全球的项目管理实践.将被用于采购外部资源时的乙方资格认证.5.市场有可能带来OPM3专业认证的热潮.2OPM3的组成模型的基本构成OPM3模型的基本构成有以下要素：“最佳实践”BestPractices：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法能力组成theconstituentCapabilities：能力是“最佳实践”的前提条件,或者说,能力集合成“最佳实践”,具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现.见图7路径pathways：识别能力整合成“最佳实践”的路径,包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系.如图8所示.可见的结果observableOutcomes：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系,可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力.见图7主要绩效指标KeyPerformanceIndicators：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标见图7.模型的范畴modelcontext：包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级图7能力、结果和绩效指标KPI这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标,同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型.相互依赖性该模型另一个显着特点是各种能力之间存在的相互依赖性.要达到“最佳实践”取决于一定能力的实现,而这些能力往往依赖于其他一些能力.这种关系同样也存在于各种“最佳实践”之间以及和这些“最佳实践”相关的能力之间.这些关系如下图所示：图8能力之间的相关性在图8的例子中,最佳实践B依赖于最佳实践A,那么最佳实践B中至少有一种能力依赖于最佳实践A中的一种能力.最佳实践B本身依赖于能力B3,而B3依赖于B2,B2又依赖于能力A1和B1.了解了最佳实践以及能力之间的各种依赖性,组织就可以更加全面地了解为了完全实现一个给定的最佳实践必须要完成什么,并把需要改进的项目管理能力图示出来.图9给出了这些依赖关系的一个例子.对这些依赖性的了解可以让OPM3的使用者找到一条从能力到能力的“路径”,沿着这条路径来完成特定的最佳实践.尽管对有些最佳实践而言,要获得需要的能力可能有不止一种合理的顺序；选取最佳的“路径”,可以节约宝贵的管理资源.为了确定这些复杂的关系,建立一个能够提供最多实践信息和最大价值的模型,OPM3开发小组付出了巨大的努力.到目前为止,OPM3已经确定了600多个最佳实践,3000多种能力和4000多个能力间的相互关系.结果和主要绩效指标把结果归入到模型中的作用在于,结果可以成为表明组织具备某种能力的客观证据.换句话来说,如果组织具有某种特定能力,那么一定有一些客观的证据证明它的存在.举个例子来说,如果有一种“定期维护项目进度总体计划”的能力,那么结果就应该是存在一个到目前为止最新的项目进度总体计划.主要的绩效指标KPI是一种标尺,这种标尺能够用来衡量结果,告诉我们结果存在的程度,不管是数量上还是质量上.KPI可以是直接测量的定量指标或者是专家的评估.在我们所举的例子中,绩效指标就是要确定项目进度总体计划是否涵盖了足够数量的组织项目或只是包括了一部分项目,同时还要确定它是否被经常、定期地维护和更新,以满足项目干系人的需要.图9最佳实践、能力、依赖关系图示举例简而言之,组织不管是根据标准来进行自我评估,还是制定计划来完成组织项目管理的某种最佳实践,OPM3都为组织提供了了解现有能力和发现所需获得能力的工具,同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序.组织将可以通过检验结果或证据来证明他们已经获得了各种能力,还可以使用绩效指标来评估结果.一旦这些因素被确定,组织可以全面透彻地了解要完成最佳实践他们需要做什么.他们还可以获得所需的信息,来编制完成最佳实践所必须的改进计划.模型的结构成熟度的要素包括改进内容和完成改进的步骤.许多成熟度模型都使用了确定的改进过程梯级,用来构造和表述他们模型的内容.OPM3模型同样采纳了这样的做法,按照从最低到最高的顺序划分了4个改进的梯级,依次是：1标准化的Standardizing2可测量的Measuring3可控制的Controlling4持续改进的ContinuouslyImproving如此一来,组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关,组织处于成熟度的哪一等级,如何进行改进.然而,OPM3不仅仅用改进过程梯级来构筑它的内容,它还使用了PMBOK中所定义的过程框架,并且把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次.这个框架允许模型对管理进行逐步优化,使用者可以根据实际需要在组织项目管理三个版图层次由小到大逐步推广应用.这就需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次中逐层扩展的含意.PMBOK中定义的九个领域是项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理,见图10.图10项目管理知识体的九个领域PMBOK中定义的基本的项目管理过程组是启动过程InitiatingProcesses、计划编制过程PlanningProcesses、执行过程ExecutingProcesses、控制过程ControllingProcesses和收尾过程ClosingProcesses,根据他们的相互关系和正常的信息流向,过程组如图11所示.图11项目管理过程组这些相同的过程也可以扩展应用于项目组合管理和项目投资组合管理.把它们放在组织项目管理三个版图的范畴中,我们可以看到这些过程组与组织战略规划之间的重要关系,如图12所示.图12组织项目管理过程组最后,结合图12所示的OPM3过程构造,我们可以看出这个模型的三维结构：第一维是四个改进的梯级,第二维是项目管理九个领域和五个基本过程,第三维是组织项目管理的三个版图层次,如图13所示.图13OPM3的构造OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置.换句话来说,OPM3将告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组启动、计划、执行、控制、收尾的哪个位置,处于哪个版图项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理,处于组织过程提高的哪个梯级标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的.OPM3模型的特点多方面的资料表明OPM3具有以下的特点：1. 现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的.这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的.2. 实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图,并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法.3. 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估,自动得出评估结果.4. 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引,也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较.5. 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果,确定组织在项目管理成熟度模型中的位置.6. 着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模型中的每种能力.7. 表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系.。
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些在当今复杂多变的商业环境中，项目管理已成为组织成功实现目标的关键因素之一。
为了评估和提升项目管理能力，项目管理成熟度模型应运而生。
这些模型为组织提供了一种结构化的方法，以确定其在项目管理方面的当前状态，并指明改进的方向。
接下来，让我们一起探讨一些常见的项目管理成熟度模型。
一、CMMI（能力成熟度模型集成）CMMI 是一种广泛应用的模型，它不仅仅适用于项目管理，还涵盖了软件开发、系统工程等多个领域。
CMMI 将成熟度分为五个级别：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级。
在初始级，项目的执行通常是混乱和无序的，缺乏规范的流程和方法。
已管理级则意味着组织已经建立了基本的项目管理流程，并能够跟踪项目的进度、成本和质量。
已定义级时，组织拥有标准化的、文档化的项目管理流程，并在整个组织内得到一致的应用。
量化管理级能够基于数据对项目进行量化的管理和预测。
优化级则代表着组织能够持续优化项目管理流程，以适应不断变化的业务需求。
CMMI 的优点在于其综合性和广泛的适用性。
然而，它的实施可能相对复杂，需要大量的资源和时间投入。
二、OPM3（组织项目管理成熟度模型）OPM3 专注于评估组织的项目管理能力。
它通过三个维度来进行评估：项目管理的知识和实践、组织的能力以及成果。
OPM3 认为，组织的项目管理成熟度不仅仅取决于单个项目的成功，还包括组织在项目管理方面的战略、文化和治理结构等方面。
通过对这三个维度的评估，组织可以确定其在项目管理方面的优势和劣势，并制定相应的改进计划。
OPM3 的特点是强调组织的整体项目管理能力，而不仅仅是单个项目。
但它的评估过程可能较为复杂，需要专业的评估人员和工具。
三、P3M3（项目组合、项目群和项目管理成熟度模型）P3M3 主要关注项目组合、项目群和项目三个层次的管理成熟度。
它将成熟度分为五个级别：初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级。
在初始级，项目的管理是临时和随意的。
做正确的项目确保每个项目都支持组织的战略目标并且风险也是可接受的(商业、技术、成本和进度等)正确地执行项目对项目进行启动、规划、执行、控制和收尾：在规定的范围、进度和预算约束内达成既定的项目目标缺乏统一的过程与方法进行项目选择与评估；决策层大多还是靠主观进行项目选择没有科学、量化的项目选择评价标准对于项目的过程缺乏透明度和可控制性；不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益；只关注单个项目的短期财务收益；忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；对项目的管理停留在（单）项目的水平上；以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了组织是一个系统的战略整体；存在重复和冗余的项目不能在整个组织范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成组织资源（包括财务和人力资源）的浪费；由于组织资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突；资源过度分配资源经常被低回报的项目占用，而高回报的战略性项目反而得不到足够的资源关注点(战略规划)选择(组合管理)管理(项目管理)建立组织内所有项目的视图，动态评价项目与组织战略目标的一致性； 在组织内建立一个统一的项目评估与选择机制。
对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合组织战略目标的项目；对组织里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目；在组织范围内对项目分配资源，保证组织资源的利用达到最优化，同时确保项目的水平控制在组织的财务和资源能力之内，提高项目的成功率；通过识别低回报的、不符合战略的、执行很差的项目来降低成本，从而降低运营风险；通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加组织的投资回报；能够识别项目集和项目之间的依赖关系；改善项目经理和高层管理者之间的沟通关系，使高层管理者更加关注项目。
能够快速响应外部环境的变化，提高组织的竞争优势；项目组合管理帮助组织回答以下的问题： 我是否选择了正确的项目？这些项目是否与我们的战略目标一致？我有没有足够的资源来进行这些项目？这些项目是否能在预算内按时完成？这些项目是否产生了预期的利润？已经采用项目组合管理理论的组织，他们的反馈：70.4%认为：项目与组织战略目标更加一致了57.4%认为：我们正在进行正确的项目46.3%认为：我们的资金投入了正确的领域42.6%认为：项目组合管理使我们节省了成本早在上世纪50年代，美国一位经济学家Harry Markowz就提出了投资组合的概念，建立了金融证券等领域的投资组合方法，从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，形成了现代投资组合理论（Modern Portfolio Theory）。
随着MPT理论的传播，一些商业公司开始考虑如何在业务项目中应用这一理论。
1981年沃伦·麦克法兰首次将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。
PMI: 项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。
组合中的项目或项目集不一定有直接关系组合中的项目或项目集可以被度量、排序和确定优先级通俗的定义：项目组合是一系列共享共同资源的项目或者项目集项目组合表示在某个时点上所选择的项目的整体视图，可以反映出组织的战略目标。
包含了当前正在执行的项目和计划或未来的项目；不像项目或项目集一样具有临时性：新的项目加入，已做完的项目移除组织中可能有不止一个项目组合，但每一个项目组合都有其独特的业务领域或目标来源：PMBOK 2008项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他相关工作关注重点通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序；确保对项目组合的管理与组织战略协调一致项目组合的回报最大化项目组合管理传统项目管理管理目标项目选择和优化项目完成交付管理方式自上而下，战略性的自下而上，战术性的管理范围整个组织的所有项目单个项目或项目集管理周期长期，组织只要有项目存在就会一直存在短期，从项目启动到项目结束管理决策层次高层管理者/组织级管理者项目经理/资源经理重要干系人组织高层管理者财务经理组织最终股东项目发起人项目经理项目客户管理内容• 根据战略目标进行项目组合范围定义进行项目分析选择项目集组合分析动态管理组合• 项目管理的九大领域（PMI）：• 项目整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理项目管理是项目组合管理的一个不可缺少的阶段，是项目组合选择结果的具体执行，并受项目组合管理的监控。
项目组合管理项目建立项目选择项目授权项目绩效与风险监控项目（集）管理任务分解资源分配成本与进度控制愿景使命组织的战略和目标运营规划和管理（粗粒度）项目组合规划和管理日常运营管理(重复性活动)(创造价值)项目和项目集管理(项目性活动)(提升创造价值的能力)组织资源项目组合应当与组织战略联接，使其成为实现战略目标的有效工具，使资源投入发挥最大的经济效益，以达成组织战略的近期和远期目标。
战略管理设定组织未来的发展路线，选择要增加到项目组合中的项目。
管理层制定成长战略并负责实施战略项目项目发起人对每个项目的实施负责项目经理负责规划、执行和控制项目双向的方式确保项目有效实现战略高级管理层项目经理把项目组合管理同组织战略联系在一起的最终目标是为了建立平衡的、可执行的计划，帮助组织实现战略目标。
项目组合管理对战略的影响通过下面五个方面得以实现：维持项目组合的一致性：z每个项目都应该支持一个或多个战略目标。
如果没有对总体目标的清晰理解，就无法形成项目组合。
分配财务资源：z每个项目的优先级为财务分配决策提供指南分配人力资源：z每个项目的优先级可以指导资源规划、招聘投入以及时间和技能分配 衡量项目贡献z项目是为了实现战略目标。
每个项目对战略目标的贡献都需要衡量。
战略风险管理z应该评估每个项目的风险，以及风险如何影响战略目标的实现有效的项目组合管理需要的基本要素：（组织）人员、执行过程、信息系统和项目文档（组织）人员：决策者或批准者，评审委员会成员以及训练有素的员工过程：项目识别，界定组合范围，评价项目，确定优先级，成本效益分析，风险分析，资源管理，沟通管理信息系统：全面的项目数据库，历史数据库，项目评价系统和决策支持系统文档管理：标准完备的文档，公司的战略计划，标准的报表格式以及项目规章制度第一单元：项目组合管理引论第二单元：项目组合管理的过程第三单元：项目组合管理的角色与职责 第五单元：项目组合管理的成熟度模型成熟度模型可以定义为描述如何提高或获得某些能力的过程的框架。
“成熟度”指能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。
“模型”指一个过程中的变化、进步或步骤成熟度模型有以下三个基本组成部分：组织项目组合管理能力和相应的结果成熟度模型提升能力的顺序评估能力的方法PMI的定义：OPM3是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。
OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具：通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力OPM3的要素要改进的内容改进的步骤“最佳实践”（Best Practices）：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法能力组成（the constituent Capabilities）：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。
可见的结果（observable Outcomes）：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。
主要绩效指标（Key Performance Indicators）：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标研究标准评估组织现状 决定改进重点 决定改进的路径 评价当前能力 编制改进计划 执行改进计划 重复上述过程级别1初始过程级别2结构化的过程和标准级别3组织标准和制度化过程级别4被管理的过程级别5持续优化的过程项目组合管理治理结构项目机会评价项目优先次序和选择组合和项目沟通管理组合绩效管理组合资源管理没有过程或只有随意零散的过程没有项目组合的信息角色和职责不明确无项目或资源清单尽管有项目组合管理过程的认识，但没有形成惯例或标准。
文件随 意、非正式。
在缺乏业务或使命、绩效等关键信息的情况下启动项目。
存在基本过程理解项目的商业价值有中等详细程度和概述性的混合信息定期对项目组合进行审查在部门级别建立了简单的优先权确定机制定义了角色和职责有基本的项目和资源清单组织中存在项目组合管理过程，但是没有被作为组织标准。
这些基本过程都有相应的文件。
管理层支持项目组合管理的实施，但缺乏一致的理解、参与，以及组织对所有项目或项目组合的强制要求。
对大的、更加显而易见的项目，都在部门水平上评审项目的商业价值和优先权级别。
通常具备的管理项目组合的信息都是概述性和详细信息的综合。
有组织范围内的过程标准有概述性和详细的信息积极分析和监督对企业范围内的组合项目战略同企业战略一致项目组合过程与企业过程结合在了一起定义了角色和职责，并同企业价值联系在了一起建立了所有项目组合管理过程，并且作为组织标准。
几乎所有项目和项目组合都使用这些标准，很少有例外—管理层已经用正式的文件对现存的过程和标准进行了制度化和标准化。
每个项目和项目组合都是从组织战略和商业价值的角度进行的。
利用定量和定性数据对先期项目的实施进行评审建立了组合开发信息的知识库，并进行更新和维护对项目组合信息进行了审计如有要求，可以获得项目投资信息进行组合决策和分析时有共同的目标和指标利用战略准则使组合价值最大化高层管理者定期确定目标和指标，以保持和平衡项目组合。
项目组合信息同其他系统整合在一起，这样可以优化业务决策。
高层管理者明确理解其在项目组合管理过程中的角色并很好地执行。
对不同规模和复杂性的项目和项目组合进行管理的不同要求。
持续改进组合管理过程建立了过程并应用于提高项目组合管理工作中。
定期对经验教训进行检验，并用来改进项目组合管理过程、标准和文件。
管理层和组织不仅关注有效的项目组合管理，还关注持续改进。
在执行过程中收集的指标不仅帮助理解项目和项目组合的绩效，而且用来改进未来改进管理决策的能力。
项目组合治理结构强调用于管理和评审项目组合的组织和决策过程，包括建立和保持结构和程序、进行持续评价以及对组合的改进。
