【公司管理】-企业之道

刘强东的企业管理之道刘强东的企业管理之道相信大家对刘强东并不陌生，他是京东的创始人，关于刘强东的企业管理之道，有多少人知道呢?下面我们一起来看看吧。

作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。

但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。

如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。

而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。

一、选人：不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要!东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。

我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。

能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。

在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多;从基层做起;有国内企业工作经验;诚实。

只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。

另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。

京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的.培训。

接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。

工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。

二、用人：80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘!京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。

什么叫七上八下?就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。

同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。

企业的“方圆之道”主要涉及到企业管理和企业文化两个方面。

在企业管理方面，“方”代表着做人的原则性，如诚信、正直、公正等，这些是企业在经营管理中必须坚守的底线。

而“圆”则代表着做事的方法和策略，如灵活性、创
新性、适应性等，这些是企业在面对市场变化和挑战时必须具备的能力。

具体来说，“方”体现在企业制定和执行规章制度、决策和战略时，必须遵循法律法
规、社会公德和职业道德，不能违背原则。

同时，企业也要求员工在工作中遵守公司的规章制度，保持良好的工作态度和行为习惯。

而“圆”则体现在企业面对市场变化和挑战时，能够灵活调整经营策略、创新产品和
服务、适应客户需求等方面。

这需要企业具备敏锐的市场洞察能力、创新能力和团队协作能力，以应对不断变化的市场环境。

在企业文化方面，“方圆之道”强调了企业要在坚守原则的基础上，注重灵活性和创
新性。

企业需要营造一个积极向上、开放包容、团结协作的文化氛围，让员工能够在这种文化中充分发挥自己的潜力和创造力。

总之，企业的“方圆之道”是一种管理哲学和文化理念，它要求企业在坚守原则的基
础上，注重灵活性和创新性，以适应不断变化的市场环境和客户需求。

同时，企业也需要营造一个积极向上的文化氛围，让员工能够在这种文化中不断成长和发展。

就管理本意上来讲，管理是对一个活动过程进行组织，让行动变得更有效、成本变得更低，并让结果更加令人满意。

所谓企业管理，其实是一种比较抽象的概念，也是一种明确的程序过程。

私营企业管理又是把人力和物力的功能融汇起来，发挥到它的最大值，从而使企业利润最大化。

一般来说，企业管理分为三个层次:第一个层次是"人治"。

也就是人管人，这是企业管理的最低层次。

有的是靠家族或血缘关系来实施管理，有的是靠几个亲信或与自己兴趣爱好相同的人来实施管理，有的是靠地域(老乡关系)之间来实施管理，用这个地方的人管理那个地方的人。

无论哪种都不可取，企业刚组建还能发挥一定的作用，但长此下去，这只能使企业越管越乱，越管矛盾越多，导致企业最后倒闭;第二个层次是"法治"，也就是用制度来管理或叫做科学管理，这是企业管理的中等层次。

这个层次的管理就是企业要依靠各位职能部门工作职责，分工到人按级管理，层层督促检查，以固定的模式来对企业每个部门进行模式化的管理，这种管理方式有它的可取之处，但也存在着一些弊端，主要是统得过死不利于发挥人的主观能动性;第三个层次是"魂治"，也就是用企业文化来实施管理，这是企业管理的最高层次。

要想实现用企业文化来进行管理，这个层次必须建立在第二个层次的基础之上，同时，要对企业进行本企业一些有特色的文化积淀的宣传和教育，久而久之会使这些特有的文化积淀深入每个员工的灵魂，把平时的各种规章制度融入到员工的工作实践之中，融入到员工的具体言行举止之中，他们会灵活地、合理地运用公司的制度规定，有机地结合自己的主观能动性把工作干好。

这就要求企业的决策者，必须把准企业的脉搏，制定出企业的长远规划，正确地找准企业所处的位置，进行合理的定位，一步一步地按照规划不断地发展前进。

以上是广泛地谈企业管理，那么私营企业到底应该怎么来实施管理呢?我认为把握好以下几个环节:一、选好人，是企业发展的前提企业发展壮大，关键是要有人才作为保障，那么招聘到适合本企业发展的人才的确不是一件容易的事，对于私营企业来说更是如此。

工作是非常琐碎、复杂的，目前国内大多数企业都已建立较完善的绩效考核制度，但是不同的企业组织实施取得的效果大相径庭。

通过多年的管理工作，我认为做好工作中的以下几点，对企业的制度、流程管理起着十分重要的作用。

1. 培养优良习惯优秀是一种习惯。

对于公司具体管理工作的人员来说，养成良好的工作习惯也是提高工作效率的一条有效途径。

在工作中，我们应养成工作认真、勤于思考、勇于变革、敢于负责的工作习惯。

良好的习惯的养成需要顽强的毅力，国内著名的研究机构曾调查研究过，一项行为连续42天重复进行，就能够养成一个习惯。

但是，我们在日常工作中，经常有许多优秀的行为因为不能坚持，就养不成优秀的习惯。

平凡的工作一次做好是一件很容易的事情，但是能够把平凡的工作持续做好就是一件非常伟大的事情。

为培养成良好的工作习惯，我们应从供应链管理的思路出发，根据我们处在供应链的位置，从上游与下游的角度审视岗位工作，这样可以避免本位主义出现，更好的满足公司整体工作的完成。

2. 加强工作横向协作关于工作中的合作，使我想起博弈论中的囚徒模型。

警察抓到两个合伙犯罪的罪犯，但是缺乏证据指证罪行。

若其中一人供认犯罪，就能确认罪名成立。

为得到所需口供，警察将罪犯分别关押防止串供，并给他们同样的选择机会：若两人都不认罪，以较轻的妨碍公务罪判处1年；若一人坦白认罪，则从轻处理，立即释放，另一人则重判8年；若两人同时认罪，则各判5年监禁。

在这个模型当中，各自的利益不仅取决于自己的策略选择，也取决于对方的策落选择。

对于一方来说，对方存在“坦白”、“不坦白”两种情况。

若对方“坦白”，自己选择“坦白”，判处5年，选择“不坦白”，判处8年，根据个体理性原则，他应该选择“坦白”；若对方“不坦白”，自己选择“坦白”，判处0年，选择“不坦白”，判处1年，根据个体理性原则，他也应该选择“坦白”；不管对方选择什么自己都应选择“坦白”，反之是同样的选择。

最后他们都被判处5年监禁，而不是最佳结果同时“不坦白”各判1年监禁。

企业的成功之道【他山之石】世界名企的用人之道【扪心自问】企业应当尽人之能【营养吸收】企业经营文化与企业文化体系【他山之石】企业管理的发展大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段，以人为本的文化管理是现代企业管理发展的新趋势，它将成为新世纪企业管理发展的主流，尊重人、关心人、培养人、激励人，激发人的主动性，开发人的潜力，成为企业管理的关键与核心内容。

通用公司挖掘人才生命周期在人才的培养和使用方面，被誉为管理奇才的美国通用电气公司董事长兼首席执行官约翰韦尔奇的话也许值得一听，他说，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。

他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。

你需要做的是，选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。

其实，在韦尔奇领导下的通用电气，是以重视人才培养而著称的。

该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业实战人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万。

作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，但是，值得让韦尔奇培养的是些什么样的人呢？“他必须痛恨官僚主义，开明，讲究速度，自信，高瞻远瞩，精力充沛，果断地设定目标，视变化为机遇，适应全球化。

”韦尔奇把痛恨官僚主义列为人才各种素质之首，这对习惯于论资排辈的中国管理者来说堪称振聋发聩。

因为论资排辈的结果，往往是伴生官僚主义。

福特的“大手笔”美国福特汽车公司曾做出一项决定，公司将陆续为其全球36万名雇员配置家用电脑、彩色打印机及每月5美元的无限制上网费。

员工可将设备搬回家使用，不受公司的任何监督和限制。

3年后，所有硬件系统的产权归员工所有。

我们可第 1 页，共4页。

企业管理之道：管理者“有所为，有所不为”在企业管理中，很多管理者都是因为做了不该做的事，看似随意，但是却为公司的发展埋下了隐患。

那么作为管理者，有什么不能做的事呢？一、不要和朋友合伙做生意其实合作共赢，在很多情况下确实能够实现，但是这种合作，在大多数情况下，是注定长久不了的。

我当初认识的几个博士生同学，一起谋划着做一个大家都比较看好的项目，其中有钱的出钱，有技术的出技术，有资源的出资源，有门路的找门路。

大家合起伙来，凑个启动资金，再加上项目本身不错，这事可能就成了。

公司刚成立的时候，还是很苦的，不过好在大家心往一处想，劲往一处使，也算是有声有色。

后来有了新的投资，公司也算是做大了，这时候，就出现矛盾了，钱少的时候无所谓，现在钱多了，大家分钱的时候，就开始闹意见了，当初说的那些分成，现在有人觉得不公平，这样下去，或许连好聚好散都难了。

二、轻易不要和下属做朋友有些领导深感自己位高权重，总想要和下属们打成一片，凡事总是要问问底下人的意见。

但是很多时候，决策权是作为领导者独有的权利，兼听则明，偏信则暗。

和下属可以一起玩，一起喝喝酒，但是公司的重大决策，还是需要领导者一力承担的。

三、不要把一切搞复杂有些管理者比较完美主义，一旦公司的业务等方面都趋于稳定了，就开始折腾。

折腾些什么呢？1.新产品多条线开发，想着遍地撒种，总会有一个开花的。

但是，产品从开发到生产，再到管理，每一个环节都不是随随便便复制其他的生产线就可以完成的，这样把公司的力量分散出去，很有可能造成管理上的难度。

2.人员框架不按需完善。

很多管理者认为企业的人员架构，只要是完整的，就是合理的。

但是，如果是这样，还需要我们学习企业管理有什么意义呢？直接照搬一套最完整的企业人员架构，一套最受用的管理模式，管理者们就可以高枕无忧了。

事实上，以最简单的模式，达到理想的效果，就是我们应该追求的。

以为追求复杂，到头来反而除了焦头烂额，什么作用都起不到。

作为管理者，需要持续不断的学习。

《管理学概论》课程论文——娃哈哈企业管理之道小组成员：娃哈哈企业基本概述：1.企业简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

2010年，全国民企500强排名第8位。

公司董事长兼总经理也获得了许多荣誉，更有宗庆后本人于1999年获得美国绿卡。

2.企业现状2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。

集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续十二年位居中国饮料行业首位。

公司位列2009中国企业500强185位，中国制造业企业500强93位，中国企业效益200佳第44位，饮料加工业第1位。

在全国上规模百强民营企业中，娃哈哈营业收入位居全国第十，利润第二，纳税第五位。

2013年进入新财富中国富豪榜。

3.品牌得名娃哈哈，一个巨大的饮料王国。

在成立之初，宗庆后为给自已公司生产的这种营养口服液起名煞费了一些功夫，甚至曾通过新闻媒体在社会上征集名字。

有人还拿出市场学、心理学、传播学、社会学、语言学等等学科来论证这些名字，到最后被定为了“娃哈哈”，原因有三：一是好读好记，小孩子容易接受。

二是它能形象的表现小孩子得到娃哈哈后的开心喜悦之情，很乐观积极。

三是有一首广为流传儿歌叫《娃哈哈》，方便品牌传播。

4.企业文化娃哈哈“家”文化的主要内容1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才。

……5.荣誉及价值荣誉：国务院520家国家重点企业；中国企业500强；连续三年荣获“全国质量效益型先进企业”；连续三年获“中国食品工业科技进步优秀企业”；全国东西扶贫协作先进集体；中国企业管理杰出贡献奖；中国企业信息化500强；“娃哈哈”为中国驰名商标；2012中国民企500强；娃哈哈纯净水、果汁饮料为中国名牌产品等。

中华传统文化与企业管理之道中国有色金属工业集团欧培红中国优秀传统文化深厚的底蕴，是我们民族赖以生存和繁衍发展的精神沃土；丰富的历史文化遗产，成为我们民族取之不尽的宝贵精神财富。

悠久灿烂的中华文明今天仍然是发展社会主义先进文化的道德基础，也是建设中华民族和谐家园的重要支撑。

中国传统文化中蕴含的管理思想，是哺育现代管理理念的重要养料。

诸子百家的大量思想，如道家主道法自然，无为而治；儒家倡导仁义中庸；法家重视法治；墨家强调兼爱交利，尚贤使能等构成了中国传统文化鲜明的民族风格，在今天仍具有重要的现实意义。

当前，中铝公司正处在改革转型的关键时期，面临着许多矛盾和问题。

解决这些矛盾和问题，在发挥今天管理者的聪明才智的同时，也可以从传统文化中寻找智慧并提供有益的启示，将中国传统文化元素与现代企业管理相融合，正是顺应时代要求的体现。

一、中华传统文化与企业管理之道近代企业管理思想源于西方，管理理论是纯制度式的。

为了追求效率和效益，企业制定了严格的管理制度和行为规，以保障企业的运作有序化、规化，目的是降低企业经营成本。

同时利用规章制度调动发挥员工的积极性和创造性，规企业全体员工的行为和职业道德。

管理好一个企业，首先必须有规的科学管理体系，因为没有规矩就不成方圆。

企业管理的重要容之一就是建章立制。

但制度建设以后如何用人性的道德力量去执行遵守它，是一个需要认真探讨的课题。

面对中国文化的独特性和历史悠久性，面对“情、理、法”三者并存的情感人文因素，完全照搬西方的这一套管理模式是值得商榷的。

“天人合一”是中国传统文化的基本信念，寓意作事应顺乎自然规律，达到人与自然和谐。

“以人为本”的含义是指人是发展的根本目的，也是发展的根本动力，一切为了人，一切依靠人。

中国特色的管理模式应该遵循天人合一，以人为本的理念，造就一个和谐、自然的发展环境。

在中国传统文化中讲究“情、理、法”并重。

在中国现代企业中，完善的规章制度是必须的，这是“法”；但要用中国的管理理念和企业文化来教育员工，让他们在理解制度的严肃性和科学性，自觉主动遵守制度，这是“理”；同时要关心和尊重员工，这是“情”。

企业管理的道、法、术、器如同一个国家，兴亡之事，不可不察。

中国自古以来讲究道、法、术、器，堪称帝王之术，运用在治理国家上，其实触类旁通，同样适用于企业的管理。

道------所谓道者，企业之神也。

一家企业的品质如何，都体现在这个“道”上，御之以道，再以御人，按照现在管理的看法来说，道就是一家企业内在的企业文化，企业性格以及企业内涵，这些刚开始是企业首任创业者、管理者、经营者所赋予的，之后，不断历练，修正，完善“企业人格”，以后，无论是新近员工，还是生意往来的客户朋友，都将被这个企业所独特的性格魅力所吸引，我们说，为什么人们喜欢去世界500强的企业工作？有时在500强里工作，工资虽然不多，但是有那种感觉相当好，好就好在这个“道”上了。

当然，一家企业是否有道与其是否大是毫无关系的，但是能做大的企业，必然是有道的，这是一定的道理。

法------所谓法者，企业之尺也。

从狭义上来看，是一家企业的规章条例，赏罚制度。

毋庸置疑，一家企业的报酬是否丰厚，是这家企业能否吸引人来的主要条件之一，但是一家企业的法是这家企业的员工能否得到报酬的一种保障，在得到保障的同时也约束了员工个人，从而使企业的运作有了保障。

从广义上来看，是表现一家企业的度量与器量，良禽择木而栖，企业的气度从其行事风格上就能看出，这和人一样，有为大事者不拘小节，有细到无微不至，甚而有混乱不堪，领导随意发号施令，朝令夕改，今过河用船，明过河用桥，莫衷一是，又或者领导今日心情好，说得花好稻好，明儿心情欠佳，又一句话否定，给员工吃空心汤团，到头来失信又失人。

其实，一家企业的法不可太严，也不可太松。

太严犹如短命秦朝，暴政之下安有宁日？太松近似汉末式微，群雄四起不从其令。

法的适度与企业生存与否，息息相关。

术-----所谓术者，企业之谋也。

如果说道是从大方面着手的话，那么术就是小方面的着手。

术的用途甚广，是处理事的方法，如果说法是铁一样的原则，那么术就是千变万化的手段。

耐克公司管理之道孔德旭（能源与动力工程学院热动1008班u201011598 周三晚）内容摘要：耐克公司自1964年成立到现在这将近50年的时间里以自己独特的经营理念，成功的企业管理使耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。

关键词：基本概况企业描述管理模式管理方法1耐克公司基本概况及企业描述费尔．奈特(Phil Knight)于1964年以500美元创立了Nike公司时，做梦也想不到会成为现今全球最大的运动鞋品牌。

本文将为大家揭开Nike成长过程之谜，并特别着力于Nike 90年代大放光芒的关键-新产品发展策略。

在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。

他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。

同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。

简言之，Swoosh就是NIKE的那个标志创建初期: 60-70年代提到Nike的历史，必须回溯至1958年，当时的创办人费尔．奈特还只是个奥勒岗(Oregon)州立大学田径队选手，经常在练习时，向教练包尔门(Bowerman)抱怨美国从没有生产过一双真正好的运动鞋。

奈特主修会计学，毕业后返乡任教于波特兰(Portland)。

1964年，奈特与他的教练包尔门各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名为Nike，源自希腊语，喻「胜利」之意。

公司草创初期，奈特利用自己在运动界的关系，来往穿梭于各田径运动会场上，设摊销售他的跑步鞋。

当时的产品则购自日本，他经常认为美国设计的运动鞋必定潜力无穷。

70年代初，奈特开始着手落实自行设计鞋子的构想，同时经过审慎地研究调查后，发现市场需求已足以支撑他建立自己的生产线。

不过，最后还是决定先借助日本的生产经验，1972年奈特与日本方面签定第一张合约，正式生产完全美国设计的Nike运动鞋。

随后的几年，日元持续升值，人力成本高涨，使得在日本生产鞋子的代价愈来愈高。

惠普的员工岗位考评制度员工的业绩评估是管理者最重要的工作之一。

在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。

岗位责任书是参照岗位描述制定的。

在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。

比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。

这就是岗位责任书。

总的说来，前者是通用的，后者是专用的。

考评人的组成决定了员工对什么人负责。

如果员工的考评人只是他的直接上司，他只要把这个上司搞定就可以了。

但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。

比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级，在员工满意度评估中，大约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通……有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对上司负责，还要对很多人负责。

在这样的制度约束下，每个人都会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。

这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好地配合，把每一件事情做好了。

惠普员工只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。

可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。

新进公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。

一年之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。

分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群。

得过这个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。

我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只得到过两次5分，更多情况是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。

企业领导力：管理与卓越的成功之道任何一家企业都需要优秀的领导力来成功经营和管理。

领导力不仅指领导者的能力，还包括团队成员的合作及沟通。

在现代商业社会中，领导力是非常重要的，它决定着企业的成败，也是企业持续发展的关键。

一个企业家的成功并不是出于天赋或运气，他们需要自身的聪明才智、坚韧意志和领导能力，以及对自身的品质和职业道德的严格要求。

一、建立正确的业务模式领导人必须建立正确的业务模式，这是企业成功的第一步。

业务模式意味着整个企业的运营方式，通过创新业务模式，可以创造出更多的商业机会来。

领导人需要基于公司的复杂性、市场的动态性以及竞争环境的变化来制定创新的业务模式并不断优化。

二、打造成功团队打造成功团队是企业领导力成功的另一个重要因素。

团队的成功不仅仅在于个人的才华和能力，而在于团队环境的形成和每个人的角色定位。

领导者需要为团队成员创造一个良好的沟通环境、建立实践价值的企业文化、提高员工参与机会和员工参与感，提高团队合作和内部关系搭建。

三、制定可行的战略规划企业领导者还需要制定可行的战略规划。

领导者可以通过研究市场、竞争情况、消费需求及企业自身的实际情况等来制定可行的战略规划。

有一个可行、理想化的战略规划，可以为企业的成长做出指引，并为企业提供动力和方向。

四、营造积极的企业文化营造积极的企业文化，这是非常重要的，因为员工会根据企业文化来制定自己的文化标准、态度和工作方式。

领导者需要意识到他们的行为、价值观和个性会影响企业文化和员工精神生活，因此，需要像孕育婴儿一样，创造一个健康和积极的文化氛围来促进公司和员工的健康发展。

五、注重员工关怀和培训企业领导力还需要注重员工的关怀和培训。

员工是企业的重要资源，领导者需要关注员工的需求，使他们感到重要、得到认可和信任。

企业不仅需要培训员工的技能，更需要培训员工的价值观和沟通技巧，促进他们的成长和发展。

同时，领导者还应该建立良好的职业道德和制度，确保员工公正、合法和道德水平与企业的期望相符。

企业经营之道是一个复杂而多维的概念，它涉及到企业的战略规划、市场营销、财务管理、人力资源管理等多个方面。

下面我将通过一个案例来详细阐述企业经营之道。

案例：华为公司的经营之道华为公司是一家全球知名的通信设备制造商，其成功经营之道主要体现在以下几个方面：战略规划：华为公司始终坚持“以客户为中心，以市场为导向”的战略规划。

在制定战略时，华为公司会深入了解市场需求和客户痛点，以此为基础进行产品研发和市场营销。

同时，华为公司也注重与合作伙伴的协同发展，通过产业链整合实现共赢。

市场营销：华为公司的市场营销策略以精准定位、差异化和创新为核心。

首先，华为公司通过市场调研和分析，明确目标客户群体和市场定位。

其次，华为公司注重产品差异化，通过自主研发和技术创新，推出具有竞争力的产品。

最后，华为公司通过多元化的营销手段，如广告宣传、品牌推广、线上线下活动等，提高品牌知名度和美誉度。

财务管理：华为公司的财务管理以稳健、透明和合规为核心。

公司建立了完善的财务管理体系，确保财务数据的真实性和准确性。

同时，华为公司注重风险控制，通过合理的资本结构和风险管理措施，降低财务风险。

此外，华为公司还积极履行社会责任，关注环保、公益等方面，提高企业社会形象。

人力资源管理：华为公司的人力资源管理以人才选拔、培养和激励为核心。

公司建立了完善的人才选拔机制，注重员工的综合素质和潜力。

同时，华为公司为员工提供良好的培训和发展机会，激发员工的积极性和创造力。

此外，华为公司还建立了激励机制，通过股票期权、奖金等方式激励员工为企业发展贡献力量。

综上所述，华为公司的经营之道主要体现在战略规划、市场营销、财务管理和人力资源管理等方面。

这些方面的成功实践为华为公司的持续发展提供了有力保障。

同时，华为公司的经营之道也为企业界提供了有益的借鉴和启示。

在未来的发展中，企业需要不断学习和创新，以适应不断变化的市场环境和企业需求。

蒙牛企业管理分析交运130１ U2０131***李**蒙牛简介内蒙古蒙牛乳业(集团）股份有限公司始建于1９99年8月,总部设在内蒙古和林格尔县盛乐经济园区.作为国家农业产业化重点龙头企业,肩负着“百年蒙牛、强乳兴农”的使命，借西部大开发的春风取得了长足发展。

截至２011年底,蒙牛集团在全国20多个省、市、自治区建立生产基地３0多个,总资产超200亿元，年产能超7０0万吨,累计创造产值１8３4亿元,累计收购鲜奶2462万吨、为农牧民发放奶款6８3亿元，被社会形象地誉为西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。

其控股公司的中国蒙牛乳业有限公司（港交所：23１9)是一家在香港交易所上市的工业公司。

蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。

蒙牛公司在开曼群岛注册,主席为宁高宁。

现今,蒙牛乳制品已出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

蒙牛全面质量管理分析:全面质量管理，即TＱM（Ｔｏtal Qｕaliｔy Ｍanagemenｔ）就是指一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径.在全面质量管理中,质量这个概念和全部管理目标的实现有关。

质量管理的好坏决定了一个企业的生死存亡.一方面质量管理可以促使企业的信誉与销量提升,从而提高市场收益；另一方面质量的提高可以降低返工和废品率,减少产品担保成本，提高生产率，从而降低成本．当今世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量.质量水平的高低可以说是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映.对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证,是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计,质量第一＂。

用户对产品质量的要求越来越高，提高质量能加强企业在市场中的竞争力；产品质量是形成顾客满意的必要因素,因此较好的质量会给企业带来较高的利润回报．作为奶制品生产加工企业,奶制品的安全、卫生必然是压倒一切的头等大事．蒙牛全面质量管理体现在以下方面：（一)蒙牛的质量文化开始之初,对员工进行系统地企业文化培训,并在整个蒙牛发展过程中不断强调完善质量体系的重要性,使得生产出高质量乳制品的观念深入人心．蒙牛奉行“产品等于人品”的质量理念，追求“出厂合格率100%”的质量目标.目前蒙牛已通过多项认证：政府认证；国际上的ISO900１、ＩSO1４０01、OHSAS18０0１、ＧＭＰ、HACCP五大体系认证;绿色食品认证. “蒙牛"商标从２０02年起就一直被认定为“中国驰名商标”。