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医院2024年绩效分配调整方案一、绩效分配调整背景近年来，我国医疗行业竞争日益激烈，医院在提升医疗服务质量、提高患者满意度等方面取得了显著成果。
然而，在绩效分配方面，仍存在一定的不合理现象。
为了进一步优化绩效分配机制，充分调动员工的积极性和创造性，确保医院可持续发展，我们决定对2024年的绩效分配进行调整。
二、绩效分配调整原则1.公平原则：确保各类员工的绩效分配公平合理，体现多劳多得、优劳优得的原则。
2.激励原则：通过绩效分配调整，激发员工的工作热情，提高工作效率和服务质量。
3.可持续原则：绩效分配调整应有利于医院的长期发展，确保员工收入与医院效益相匹配。
4.灵活原则：根据不同岗位、不同业绩的员工，实施差异化绩效分配，以适应医院发展的需要。
三、绩效分配调整方案1.基础绩效（1）基础绩效工资：根据员工岗位、职级、工龄等因素确定，占绩效工资总额的40%。
（2）基础绩效奖金：根据医院年度业绩完成情况，按比例提取，占绩效工资总额的30%。
2.绩效考核（1）设立绩效考核指标体系，包括医疗质量、服务质量、工作效率、患者满意度等方面。
（2）根据各岗位工作特点，制定个性化的绩效考核标准。
（3）实行月度、季度、年度绩效考核，对达到考核标准的员工给予相应奖励。
3.奖金分配（1）设立年终奖金，根据医院年度业绩完成情况，按比例提取。
（2）设立单项奖金，对在工作中取得突出成绩的员工给予奖励。
（3）设立突出贡献奖金，对为医院发展作出重大贡献的员工给予奖励。
四、绩效分配调整实施步骤1.成立绩效分配调整工作领导小组，负责制定和组织实施绩效分配调整方案。
2.广泛征求员工意见，对方案进行修改完善。
3.制定绩效分配调整方案实施细则，明确各岗位职责和考核标准。
4.开展绩效分配调整培训，提高员工对方案的理解和认同。
五、绩效分配调整预期效果1.充分调动员工的积极性和创造性，提高工作效率和服务质量。
2.促进医院内部竞争，提升整体实力。
3.增强员工归属感和满意度，降低人员流失率。
L i f e g u i d e生活指南公立医院薪酬设计与绩效考核问题与对策■ 文 / 潘泳秀摘要：2017年，公立医院薪酬制度改革在各综合医改试点省份开始实施，各省市开展了公立医院薪酬制度改革试点工作。
根据薪酬制度改革实施方案不同的设计内容，对医院原有的绩效考核方案产生了重大影响，从而进一步影响医院工作人员的积极性。
设计合理，科学的薪酬制度实施方案，能进一步激发医院活力，促进医院完善管理，整体上提高一个医院乃至区域内整个医疗行业的医疗服务水平。
本文通过对12个省合计20个试点市县的公立医院薪酬制度改革实施办法进行对比，分析实施办法中薪酬设计存在的问题，提取可复制、可持续、可推广的经验，对公立医院薪酬制度改革的实施办法提出相应的建议。
关键词：公立医院；薪酬设计；绩效考核；建议随着医疗改革不断深化，各部门在不断探索、完善对医院薪酬与绩效考核的相关规定。
完善公立医院绩效考核与薪酬制度改革有利于合理调配区域内医疗资源，提高整个医疗行业的服务水平。
目前，关于开展公立医院薪酬制度改革尚处试点阶段，分析试点实施方案的薪酬设计与绩效考核存在的问题，根据对医院绩效考核的影响效果进行适当调整显得尤为重要。
一、公立医院薪酬设计与绩效考核的相关理论公立医院薪酬设计与绩效考核，指的是相关部门根据区域内医疗实际需要和发展目标，设定一个宏观性较强的标准，并以此为基础来对公立医院以及公立医院工作人员的工作效率和价值进行评估，然后结合具体的绩效成果对相关医院绩效水平进行明确，最终确定公立医院的薪酬水平。
根据《人力资源社会保障局、财政部、国家卫生计生委、国家中医药管理局关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（人社部发〔2017〕10号）（以下简称《指导意见》）、《人力资源社会保障局、财政部、国家卫生计生委、国家中医药管理局关于扩大公立医院薪酬制度改革试点的通知》（人社部发〔2017〕92号），各省开展了公立医院薪酬制度改革试点工作，实施办法的出台表明了公立医院薪酬设计与绩效考核将由相关部门根据区域内医疗发展目标，对医院整体工作效率和价值的进行评估，从而确定医院薪酬水平。
基于价值导向的公立医院绩效考核体系的研究与实践随着社会经济的不断发展，人们对医疗卫生服务的需求也越来越高。
作为国家基本公共服务领域的一部分，公立医院承担着为广大群众提供医疗服务的重要责任。
而且，面对医疗资源的分配不均和服务质量的参差不齐等问题，如何建立一套科学有效的绩效考核体系，成为公立医院管理的重要课题之一。
本文将围绕基于价值导向的公立医院绩效考核体系展开探讨，并结合实际案例进行具体分析。
价值导向的绩效考核，首先要明确医院的价值取向。
医院的价值取向应当是以服务患者的健康为核心，关注患者的实际需求，倡导医院文化建设和服务理念，鼓励专业人员以医德医术取信于人。
价值导向的绩效考核要突出医院的社会责任和公益性质，追求医院的长期稳健发展，而不是简单追求短期经济效益。
价值导向的绩效考核要注重医院内部的协同作用和全员参与感，强调团队协作和信息共享，实现全院医疗资源的最优配置。
二、价值导向的公立医院绩效考核体系的核心内容1. 以患者为中心的绩效评价以患者为中心是价值导向公立医院绩效考核的重要原则之一，包括患者满意度、患者就诊体验、医疗质量及安全等多个方面。
评价指标可以从患者等候时间、就诊环境、医护人员的沟通能力、病房的卫生情况等细节方面展开，全面了解医院服务的状况。
2. 专业医疗水平的评价除了关注患者的就诊体验外，价值导向的绩效考核还要注重医院的专业医疗水平，如医疗技术水平、医疗设备和药品的质量、医疗人员的专业素养等。
这些指标可以通过医疗事故率、手术成功率、并发症率、药物使用率等来评价。
3. 医院管理的绩效评价医院管理的绩效评价是评价整个医院运营状况的关键，包括医疗资源的合理配置、成本控制情况、医院文化建设等。
评价指标可以包括医疗资源利用率、经济效益、医患关系等多个方面。
医院的绩效不仅仅依赖于医疗技术水平，还需要依靠一支优秀的医护人员队伍。
人力资源和组织管理的绩效评价也是价值导向的绩效考核的重要组成部分。
这一方面可以考核员工的工作积极性、员工的满意度、员工的培训和发展等；另一方面可以考核医院的管理制度、内部管理效能、行政决策等。
RBRVS在公立医院绩效分配中存在的问题与应对措施王钟炎摘要：公立医院为顺应《加强医疗卫生行风建设“九不准”》的要求纷纷对绩效分配方案进行改革，因RBRVS方案设计考虑了医疗行为的操作风险、难易程度、成本等因素，且具有高激励性、重成本控制的优点，成为目前公立医院绩效分配采用的主流模式。
但受限于经济发展水平、社会环境及社保支付政策等因素，公立医院在应用RBRVS方案时会存在推动医疗费用过快增长，影响医院学科建设与人才培养等问题。
为确保公立医院推行RBRVS后的发展方向符合医改政策，建议政府、医保与医院三者之间协同，通过加快推进医保支付方式改革、加强临床路径建设、建立有效的分级诊疗制度和教学医院教学补偿机制等措施，引导、规范医院绩效分配的政策导向。
关键词：RBRVS 公立医院绩效分配问题措施2013年12月，国家卫生计生委、国家中医药管理局针对医疗卫生行业中存在的人民群众反映强烈的突出问题，制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》等文件，并将执行“九不准”的情况列入对医疗卫生机构、医护人员的年度考核等，作为医护人员职称晋升、评优评先的重要依据。
“九不准”规定公立医院在绩效分配时不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩，不准开单提成。
为适应政策要求，公立医院须对按收支结余提成的绩效分配方案进行改革，采用RBRVS绩效分配方案一时成为公立医院绩效分配的最佳选择，特别是浙江省省级公立医院运用RBRVS模式成为绩效分配方案改革的一种主流方向。
一、RBRVS绩效分配模式产生背景与优点RBRVS（Resource-Based Relative value scale）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医护人员劳务费用的方法，主要是根据医务人员在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本（Resource Costs）来客观地测定其费用。
建立RBRVS核算的背景是西方国家的政策执行者及研究人员在实践中已经认识到，因医疗服务市场是一种特殊性质的市场，很难形成合理的市场竞争机制，具有高度垄断性，使得医生和偿付人之间经常因为医疗费用支付问题发生意见分歧。
对公立医院绩效薪酬制度改革的一些思考随着我国医疗改革的推进，对公立医院绩效薪酬制度的改革也成为一个热点问题。
本文对这一问题进行了一些思考和探讨。
对于公立医院绩效薪酬制度的改革，我们需要认识到其必要性和紧迫性。
目前，许多公立医院在薪酬分配上存在一些不合理和不公平的问题，比如按照医生的职称和工作年限来确定工资水平，忽视了医生的工作表现和贡献。
这种薪酬制度不利于激发医生的工作积极性和创造性，也难以留住人才。
对公立医院绩效薪酬制度进行改革是必要的。
对于公立医院绩效薪酬制度的改革，我们需要考虑如何建立科学合理的考核体系。
绩效薪酬制度的核心是如何对医生的绩效进行评估，对于公立医院来说，应该从医院的整体效益、医疗质量、患者满意度等多个维度对医生的绩效进行评估，避免过于简单地以医生的工作量和产值来衡量绩效。
评估的方法也需要科学合理，不能因为评估方式的不公正导致医生的绩效评估结果不准确。
对于绩效薪酬制度改革，我们还需要关注医生的职业发展问题。
目前，医生的职业发展主要依赖于职称的晋升，但职称评定的标准过于死板和僵化，不能反映医生的真实学术水平和临床能力。
在绩效薪酬制度改革中，应该加强对医生职业发展的支持和引导，建立包括学术研究成果、临床技术水平等多个方面的评估指标，让医生有更多的发展机会和空间。
第四，对于绩效薪酬制度改革，我们还需要注重激励机制的设计。
绩效薪酬制度的目的是激励医生提高工作效益和质量，激励机制的设计是关键。
可以通过将一定比例的薪酬和医生的绩效挂钩，给予绩效突出的医生适当的奖励，以激发医生的创造力和工作热情。
也需要规定明确的考核标准和程序，确保考核的公正和透明。
对于绩效薪酬制度改革，我们还需要关注公众的参与和监督。
公立医院是为公众服务的机构，医生的工作绩效不仅关系到医院的质量，也关系到患者的利益。
公众对医生的绩效评估应该有一定的参与和监督权利，可以通过建立患者投诉和评价制度，让公众对医生的工作质量进行评估和监督，以提高医生的工作质量和绩效水平。
试析医院绩效分配方案的改革与创新医院绩效分配方案的改革与创新是指针对传统的分配方式进行改革和创新的过程，旨在提高医院的运行效率、激发医务人员的工作积极性和创造性，从而提升医院整体的绩效水平。
本文将从优化医院绩效分配目标、改革分配制度、创新绩效考核和激励机制等四个方面入手，详细讨论医院绩效分配方案的改革与创新。
一、优化医院绩效分配目标医院绩效分配的目标应当是促进医院整体效益的提升，提高医疗质量、满足患者需求、改善服务态度等。
传统的绩效分配往往只注重经济指标，如纯利润、收入等，忽略了医疗服务的特点和医务人员的职业道德。
新的绩效分配目标应当兼顾经济效益和社会效益，将病人满意度、医疗质量、科研能力、教育培训等纳入考核指标，以客观评价医院的整体绩效。
二、改革分配制度传统的医院绩效分配制度往往是按照医生个人的绩效来确定工资，而忽视了团队协作和整体运行效益。
为了改革这种分配制度，可以尝试引入团队绩效考核和分配。
具体操作上可以采用团队绩效考核指标，包括病人满意度、门诊人次、住院人次、手术量等，根据团队整体绩效对绩效奖金进行分配。
这样不仅能激发医务人员的合作意识和团队精神，还能促进医院的整体协作效率，提高医疗服务质量。
三、创新绩效考核机制医院绩效考核的创新应当包括指标的科学性和考核的灵活性。
科学性是指绩效指标应当能够客观、量化地反映医务人员的工作态度和努力程度，不能过于主观和片面。
灵活性是指绩效考核的方式和周期应当具有一定的弹性，以适应医院的实际情况和不同岗位的工作特点。
为了达到这一目标，可以引入一些新的绩效考核指标，如医疗质量评分、患者满意度调查、科研成果等，通过多种方法进行评估，以全面了解医务人员的工作表现。
四、激励机制创新医院绩效分配方案的创新也需要相应的激励机制来支持和维持。
传统的激励机制往往只关注经济利益，而忽视了医务人员的内在动力和职业发展。
新的激励机制应当包括经济激励和非经济激励两个方面。
经济激励可以通过提高绩效奖金的金额，或者引入绩效工资制度等方式来实现。
‘中国卫生质量管理“第29卷 第6期(总第175期)2022年6月D O I :10.13912/j .c n k i .c h qm.2022.29.06.16*基金项目:上海申康医院发展中心管理研究项目(2019S KM R-16)江一峰 李文进 袁筱祺 夏 葳* 通信作者:夏 葳上海市第一人民医院 上海 200080绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例*江一峰 李文进 袁筱祺 夏 葳*ʌ摘 要ɔ 根据国家绩效考核要求,上海市第一人民医院完善了绩效管理模式,在医疗安全质量㊁疑难危重症诊治㊁大型复杂手术开展和日间手术激励等多个维度强化考核,使绩效管理制度化和动态化,绩效分配更为科学合理㊂同时进行持续优化,包括发展优势病种,持续跟踪质量,优化资源配置,创新服务流程,夯实信息化基础,落实成本管控等措施㊂实践后,门急诊人次㊁住院人次和手术量显著增加,三四级手术率呈升高趋势㊂认为绩效管理提升了医院的医疗水平和服务质量,有效推动了医院高质量发展㊂ʌ关键词ɔ 医院;绩效管理;高质量发展中图分类号:R 197.322 文献标识码:BP e r f o r m a n c eM a n a g e m e n tP r o m o t i n g H i g h Q u a l i t y D e v e l o p m e n to f H o s p i t a l s :A C a s eS t u d y o fS h a n g h a iG e n e r a lH o s p i t a l /J I A N G Y i f e n g ,L IW e n j i n ,Y U A NX i a o q i ,e t a l .//C h i n e s eH e a l t h Q u a l i t y M a n a ge m e n t ,2022,29(6):63-65,73A b s t r a c t A c c o r d i n g t o t h e r e q u i r e m e n t s of n a t i o n a l p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t ,S h a ngh a iG e n e r a lH o s pi t a l h a d i m -p r o v e d i t s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e a n d s t r e n g t h e n e d i t f r o m m u l t i p l e d i m e n s i o n s s u c h a sm e d i c a l s a f e t ya n d q u a l i -t y a s s e s s m e n t ,d i a g n o s i s a n d t r e a t m e n t o f d i f f i c u l t a n d c r i t i c a l c a s e s ,i m p l e m e n t a t i o no f l a r g e c o m p l e x s u r g e r i e s a n d i n -c e n t i v e o f a mb u l a t o r y s u r g e r i e s ,s oa s t o i n s t i t u t i o n a l i z e a n dd y n a m ic p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dm a k e p e r f o r m a n c e a l l o c a t i o nm o r e a c c u r a t e .F u r t h e r m o r e ,c o n t i n u o u s o p t i m i z a t i o n s h o u l db e c a r r i e do u t ,i n c l ud i n g t he d e v e l o p m e n t of s u -p e r i o r d i s e a s e s ,c o n t i n u o u s q u a l i t y t r a c k i ng ,o pt i m i z a t i o n o f r e s o u r c e a l l o c a t i o n ,i n n o v a t i o n o f s e r v i c e p r o c e s s ,c o n s o l i d a -t i o n o f i n f o r m a t i o n c o n s t r u c t i o n ,i m p l e m e n t a t i o n o f c o s t c o n t r o l a n d o t h e rm e a s u r e s .A f t e r p r a c t i c e ,o u t p a t i e n t a n d e m e r -g e n c y v i s i t s ,i n p a t i e n t v i s i t s a n d o p e r a t i o n s i n c r e a s e d s i g n i f i c a n t l y ,a n d t h e r a t e o f t h i r d -g r a d e a n d f o u r t h -g r a d e o p e r a -t i o n s s h o w e d a n i n c r e a s i n g t r e n d .I tw a s c o n c l u d e d t h a t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i m p r o v e d t h em e d i c a l l e v e l a n d s e r v i c e q u a l i t y o f t h e h o s p i t a l ,a n d e f f e c t i v e l yp r o m o t e d t h e h i g h -q u a l i t y d e v e l o p m e n t o f t h e h o s pi t a l .K e y w o r d s H o s p i t a l ;P e r f o r m a n c eM a n a g e m e n t ;H i g h -Q u a l i t y D e v e l o pm e n t F i r s t -a u t h o r 's a d d r e s s S h a n g h a i G e n e r a lH o s p i t a l ,S h a n g h a i ,200080,C h i n a 绩效管理是提升医疗管理水平的有效方法,已成为现代医院管理制度的重要组成部分[1-4]㊂上海市第一人民医院自2014年起探索建立医院绩效管理体系,并结合医院发展目标不断改进,于2016年形成了精细化的绩效管理模式㊂为实现三级公立医院向质量效益型发展,2019年1月国务院办公厅下发了‘关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见“,进一步促进公立医院质量 效率最大化[5-8]㊂在国家绩效考核(以下简称 国考 )要求下,该院在原精细化绩效管理基础上,探索精准化的医院绩效管理模式,以期实现公立医院高质量发展㊂1 绩效管理实践1.1 搭建组织架构该院搭建了绩效管理三级架构(图1)㊂(1)管理核心小组㊂负责绩效考核的计划㊁培训㊁跟踪和沟通协调㊂(2)考核工作小组㊂由责任部绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例 江一峰李文进袁筱祺等‘中国卫生质量管理“第29卷第6期(总第175期)2022年6月门组成,部门负责人为第一责任人,分别落实任务分工,全面负责绩效考核工作㊂(3)科室专职联络员㊂对接管理核心小组,负责日常跟踪与管理,通过发现问题㊁督促整改和沟通协调,对绩效考核体系的运作形成正向反馈㊂为实现三级架构之间的有效沟通,该院建立了绩效考核会议制度,包括定期的管理核心小组和考核工作小组月度例会㊁绩效管理全员季度例会,以及不定期的绩效联络员工作推进会议等,通过常态化跟踪实现持续改进㊂1.2营造氛围该院通过不同系列㊁不同岗位人员之间的沟通,营造全员参与氛围㊂(1)加强分类培训㊂管理核心小组开展按系列㊁按科室的分类培训,进行专科分类手术操作㊁疾病诊断编码培训㊂(2)注重病案质量㊂一是完善病案部门内部管理,加强编码员专业知识培训;二是完善对病案首页的质量监管,通过点对点专人对接,确保手术编码的正确使用㊂(3)建立分析机制㊂通过对国考关键指标的季度分析,全部指标的年度分析,为医院优化管理策略提供量化依据㊂1.3完善考核体系1.3.1强化医疗安全质量考核力度医疗安全质量指标是国考指标的重要组成部分[9]㊂该院建立医疗安全质量单项考核机制,将 抗菌药物使用强度 I类切口手术部位感染率 等指标纳入绩效考核指标体系,并将感控数据作为附加指标;同时,将医疗安全质量考核结果作为单独反馈单元,与绩效激励直接挂钩,引导科室高度重视医疗安全质量的持续改进㊂1.3.2提升疑难危重症诊治能力结合国考相关指标和单病种质控指标,梳理专科优势病种,根据病种特点细化每个病种的数据分析,促进专科疑难危重症诊治数量和质量提升㊂1.3.3提高大型复杂手术数量和质量基于国考四级手术目录,开展各专科大型手术尤其是四级手术能力评价,通过 四级手术例数占比 四级手术例数同期比增幅 占本专科手术比例 等指标,与科室共同分析大型复杂手术完成情况㊁提升空间和发展瓶颈等问题,同时将四级手术相关绩效考核指标与月度分配和年度考核直接挂钩,促进四级手术数量和质量提升㊂1.3.4加强日间手术激励按照国考日间手术相关计算方法,通过信息化平台进一步夯实 嵌入式日间手术 的数据基础,结合日间手术短㊁平㊁快 的特点建立 阶梯式 绩效激励机制,并在不改变工作流程的基础上逐步扩大日间手术病种范围,提升日间手术开展例数和占比㊂1.4绩效管理精细化1.4.1绩效管理制度化将绩效管理与医院发展规划和年度重点任务紧密衔接,根据医院规划任务对绩效分配管理制度进行修订,将绩效管理以制度形式贯彻于医院发展进程中㊂1.4.2绩效管理动态化开展医院绩效和成本运行分析,持续跟踪关键绩效指标运行情况,对照标杆医院寻找差距;编制季度㊁半年度医院绩效和成本分析简报;坚持考核反馈机制,定期或不定期与科室进行沟通互动㊂1.4.3绩效分配精准化通过落实三个环节形成以医疗组考核为核心的精准化绩效分配制度:一是基础环节,制定相关规定,将医院战略导向㊁科室工作目标传达给医疗组;二是审核环节,开展二次分配和二次审核,做到层层把关㊁级级审核,确保医疗组绩效考核结果的公平分配;三是运行环节,通过多途径反馈,及时评价医疗组绩效,形成 医院 科室 医疗组 三点一线㊁目标一致的常态化绩效管理,绩效导向清晰明确㊂1.5发展优势病种1.5.1凝练专科特色优势病种根据各专科和亚专科特色及发展要求梳理重点病种目录,制定年度目标,设置考核指标,开展定期分析;梳理大型手术和高难度手术病种,尤其是四级手术和微创手术,进行重点管理;积极开展重点病种相关新技术,根据新技术成本㊁难度和贡献不断修订绩效指标;加强多学科诊疗,保障重点病种和手术的质量与安全㊂1.5.2全程管理一是事前管理,通过例会㊁专项培训等分析医疗质量安全的难点,强化医务人员对医疗安全质量的认识;二是事中管理,对个案进行跟踪管理,开展案例根因分析,及时改进;三是事后管理,加强日常监测,通过医疗质量安全周报和月度医疗质量讲评会开展专题分析,包括不同院区间比较㊁临床科室间比较㊁医疗组间比较,以持续改进,杜绝相关问题再次发生㊂1.6优化资源配置,改进服务流程1.6.1优化临床资源配置分类设置大型手术㊁日间手术㊁门诊手术目录及准入门槛,强化激励作用,形成 大手术在病房㊁小手术入日间㊁微手术到门诊 的资源优化链,合理分布各类手术;公示每日手术量和空床位数,加强科室运行效率管理,引导科主任树立运营思维;以专科工作量㊁工作质量㊁工作效率等指标为依据,进行全院床位资源的再分配,向效率高㊁病种难度高㊁手术操绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例江一峰 李文进 袁筱祺等‘中国卫生质量管理“第29卷 第6期(总第175期)2022年6月图1 医院绩效管理三级架构作复杂的专科和亚专科倾斜㊂1.6.2 改进医疗服务流程 设立患者体验处,并在全市率先开展 再少跑1次 等系列主题项目㊂以改善患者就医体验为抓手,以信息化建设为手段,以提升服务效率和质量为目标,设计并推行急诊先诊疗后付费㊁诊间支付㊁自助出入院和大病医保自助服务模式等多项服务㊂1.7 夯实信息化基础,落实成本管控1.7.1 加强信息化建设 在信息化平台上展示病种相关指标的变化趋势,使相关数据能够及时㊁准确地反馈到相关科室,在不同院区间㊁临床科室间㊁医疗组间进行比较,强化科室的管理意识㊂1.7.2 纳入费用成本考核指标 将次均费用㊁万元医疗收入材料支出等相关指标纳入考核体系,科学评价专科费用管控态势,增强控制意识㊂1.7.3 实施科室成本跟踪监测 为切实落实预算目标要求,引导科室强化成本意识,不断挖掘降低医疗服务成本的潜力;定期编制科室成本情况反馈表,及时反馈问题,形成从制度到跟踪,从考评到分配的动态监管工作链㊂2 实践效果自2017年起,该院全面实施精细化绩效管理模式㊂2014年 2019年相关统计数据显示,医院持续优化绩效管理后,门急诊人次㊁住院人次和手术量3项医疗业务量指标相较于优化前显著增加;三四级手术率总体也有升高趋势,见表1㊂3 讨论国家三级公立医院绩效考核导向的不断深化,对医院绩效管理提出了更高要求㊂在既要立足国家政策,又要凸显自身发展的要求下,该院绩效管理正逐步从 精细化 走向 精准化㊂3.1 突出绩效政策导向近年来,医药卫生领域改革坚持以提高质量和效益为中心,坚持以推进供给侧结构性改革为主线[10-13]㊂供给侧结构性改革的核心是推动医药卫生事业向高质量㊁高效率㊁公平㊁可持续方向发展㊂医院绩效管理的发展必须着眼于坚持公益性[14-15]㊂建议从优化供给结构,提升供给质量,加快供给效率,完善供给配置,增强服务供给等方面,定向施策,精准发力,以顺应国家改革发展新导向,符合医疗体制改革新要求,促进医院自我转型,不断满足人民群众对医疗服务的新需求㊂3.2 精确实施绩效管理制度医院绩效管理是一个渐进㊁持续和动态的过程,其精确实施必须紧密关联医院发展的外部和内部环境㊂在外部环境方面,绩效管理应积极关联医疗改革的关键举措,立足于绩效评价方向的引导,通过有效整合绩效评价办法,有效体现评价结果的激励作用;在内部环境方面,绩效管理应紧密对接医疗服务的创新模式,将临床路径㊁多学科综合诊疗㊁病种管理㊁互联网医院和智慧医疗等服务内容逐步引入绩效考核体系,并根据开展情况不断优化指标权重㊂3.3 有效传递绩效评价结果绩效管理的有效推进需要对各种信息尤其是评价结果进行多渠道㊁多层次㊁多方位的传递㊂首先,要建立纵横双向㊁脉络清晰的绩效评价分析反馈机制,及时向各绩效单元传递评价结果,从沟通形式㊁对接周期㊁反馈方式等方面进行细化,形成多环节紧密相扣的工作链;其次,要强化管理部门对科室绩效运行的专业化指导,通过设立绩效分析专门岗位,引进经济㊁信息等与绩效管理密切相关的专业人员,建立专业化绩效管理队伍,培育多全面融合的管理团队㊂在未来建设发展过程中,该院将不断探索 从精细化到精准化,从精准化到精益化 的绩效管理模式,形成绩效动力,促进员工提升执行力,保障医院发展战略的有序推进㊂参考文献[1] 刘世蒙,谢士钰,刘 静,等.我(下转第73页)提高医保结算清单质量的探索与思考 余臻峥马永刚‘中国卫生质量管理“第29卷第6期(总第175期)2022年6月单,确保准确完整上报;病案部门进行质量监管,既要保证结算清单无缺填漏报,又要保证填报客观真实;医保部门应承担培训和监管主体责任,确保医生掌握规范并填报合理,保障清单上传质量㊂建议管理流程如下:临床医生填报结算清单后,由病案部门审核清单诊断㊁操作与病历一致性及入组准确性,医保部门审核基本信息及费用情况,在H I S系统嵌入自动化质控审核模块,审核完成的清单由信息部门准确及时上传,形成结算清单闭环管理㊂具体实施方案有待后续进一步研究㊂4.2应用信息化治理,提高编码准确性依照规定填报疾病诊断和手术操作信息,是获得合理的D R G分组和支付的前提[4]㊂无论 采集式 还是 填报式 模式,都存在病组高编风险㊂治理病组高编,一方面要制定有效监管机制,另一方面要充分利用信息化手段[5]㊂医院应建立院内D R G管理系统,将电子病历㊁费用明细与医保结算清单 智慧 关联㊂通过费用分析,剔除无资源消耗相关诊断,鉴别正确主要诊断,合理入组,避免高编㊂同时,在费用基础上,结合电子病历,对疑似漏报项目进行预警,规避低编损失㊂保证结算清单更接近临床过程和实际资源消耗,以提高医保基金使用效率㊂4.3细化考核指标,加强审核监管医保结算清单是医院结算医保费用的关键,也是医保行政部门进行监管的重要依据㊂医保办应联合医疗部㊁病案室加强专项考核和监管定期抽取D R G付费病案,按照清单填报要求㊁疾病治疗原则和临床路径管理要求,重点审核歧异病例㊁低权重病例㊁极值病例等异常病例,指导临床质控分析,督促整改,以提高医保结算清单质量㊂随着医改进程的不断深化,D R G支付体系应用范围将逐渐扩大,成为我国医疗保险主要支付方式[4]㊂对于医保结算清单形成的D R G分组和支付结果,医保㊁医疗㊁财务等部门均要进行运营分析和质量分析,进而推进医院的可持续发展以及医保D R G付费改革的进一步深化㊂参考文献[1]国务院办公厅.关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见:国办发 2017 55号[Z].2017-06-20.[2]国家医疗保障局.国家医疗保障疾病诊断相关分组(C H S-D R G)分组与付费技术规范[S].2019.[3]焦建军.填写医保结算清单避开这些 坑 [N].健康报.2020-06-22(07).[4]徐喜卿,段聪哲.D R G评价指标在某三甲医院绩效管理中的应用[J].中国病案,2020,21(6):27-30.[5]孟朝琳,蔡源益,吴华章.D R G实施效果评价研究与思考[J].中国卫生质量管理,2021,28(2):35-38.163收稿日期:2021-09-22修回日期:2021-12-16责任编辑:黄海凤(上接第65页)国三级公立医院绩效考核主要问题及对策分析[J].中华医院管理杂志,2020,36(10): 793-797.[2]杨娟,张丽华.发达国家经验对我国公立医院绩效评价的启示与思考[J].中国卫生质量管理,2019,26(2):110-112.[3]谢世堂,王虎峰.绩效管理如何驱动公立医院管理能力跨越发展:基于D R G s 的案例分析[J].中国卫生政策研究,2020, 13(8):23-30.[4]谢世堂.公立医院绩效评价对医院内部绩效管理变革的影响研究:基于京沪案例比较[J].中国卫生政策研究,2018,11 (6):8-13.[5]国务院办公厅.国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见[J].中华人民共和国国务院公报,2019(5):22-30.[6]陈晔,董四平.我国三级公立医院绩效考核指标体系解读与评析[J].中国卫生政策研究,2020,13(2):19-25.[7]张永勤,郭群英,杨玥.2019版三级公立医院绩效考核指标分析及其对医院管理的影响[J].中华医院管理杂志,2019,35(9):774-777.[8]魏伟,罗莉,殷佳,等.以国家公立医院绩效考核为抓手推进医联体建设[J].中国卫生质量管理,2021,28(9):38-41.[9]刘静,陈英耀,柯雄,等.三级公立医院绩效考核指标权重及评分办法制定的思考[J].中国医院管理,2020,40(12):53-56.[10]高强.医药卫生供给侧改革重在补短板[J].中国卫生,2017(3):60-61.[11]马进.积极推进公立医院改革的关键举措:‘"十二五"期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案“评述[J].中国医院管理,2012,32(5):1-2.[12]赵云.基本医药卫生服务提供模式比较及其政策演变[J].中国卫生事业管理,2018,35(11):801-803,826.[13]张艳丽,王吉善,邵明邦,等.‘三级医院评审标准“新旧版本比较分析及建议[J].中国卫生质量管理,2021,28(5):19-22.[14]董军,张连俊,周亚春,等.医院绩效管理研究与实践[J].中国卫生质量管理,2014,21(5):85-88.[15]周明华,谭红,何思长,等.公益性和积极性视角下我国公立医院绩效考核政策分析[J].中国卫生质量管理,2020,27(6):107-110.2010收稿日期:2021-09-16修回日期:2022-03-09责任编辑:黄海凤。
新形势下公立医院绩效薪酬制度改革的思路公立医院作为我国医疗卫生事业的主体，肩负着为广大群众提供优质、高效、便捷的医疗服务的重要职责。
为了提高公立医院的服务质量和效率，政府一直在积极推进医疗体制改革。
其中，绩效薪酬制度改革作为医疗体制改革的重要组成部分，对激发医务人员的积极性、提高医疗服务水平具有重要意义。
深化公立医院绩效薪酬制度改革，建立科学合理的激励机制，已经成为新形势下我国公立医院改革的重要任务，本文对新形势下公立医院绩效薪酬制度改革的思路进行了分析。
新形势下公立医院绩效薪酬制度的改革导向公益性公立医院是政府投资兴办的，以服务社会为宗旨的医疗卫生机构，承担着保障人民健康、促进社会和谐稳定的重要责任。
因此，在经营过程中，公立医院必须始终坚持以人民为中心的发展思想，将满足人民群众基本医疗需求作为首要任务。
通过建立一个公平、公正、激励型的薪酬制度，以激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量，满足患者的需求。
医院的收支是衡量医院经济效益的重要指标，也是衡量医院公益性的重要指标，要根据医院的收支情况，合理设定薪酬标准，确保医务人员的合理收入。
公立医院在进行绩效薪酬制度改革时需要对需体现的功能性进行准确定位。
这意味着无论改革方案如何设计，医院都需要明确自己在医疗服务中的角色和职责，以及应该达到的服务水平。
例如，在绩效薪酬制度改革中，将服务质量和患者满意度等因素纳入考核范围。
公平性公平的薪酬制度应当能够体现员工的工作价值，使员工在工作中感受到公平和激励，这样的制度有利于激发员工的积极性和创造力，提高整体工作效率。
相反，如果薪酬制度不公平，可能会导致员工士气低落，影响工作的积极性，甚至引发员工抱怨和不满。
公立医院作为公共服务机构，其薪酬制度的公平性对于维护社会稳定与和谐具有重要意义。
因此，公立医院在制定薪酬制度时，应当充分考虑员工的工作业绩、能力和贡献，确保医务人员的收入与其付出相匹配，这样既能体现公平原则，也有利于提高医务人员的工作积极性和满意度。
【调研报告】公立医院薪酬制度改革研究近年来，公立医院薪酬制度改革备受关注。
作为医疗卫生领域的重要一环，公立医院的薪酬制度一直是社会关注的焦点。
薪酬制度对医院员工的激励作用不可忽视，关系到员工的积极性、稳定性和绩效。
本次调研旨在探讨公立医院薪酬制度改革的必要性、现状及存在的问题，提出改革建议，以期为公立医院薪酬制度改革提供借鉴。
一、公立医院薪酬制度改革的必要性1. 社会发展需求随着医疗技术的不断发展和医疗服务质量的不断提高，公立医院的员工在医疗、护理等方面的工作强度和难度越来越大，薪酬水平应该与之相适应，以保持员工的积极性和稳定性。
2. 绩效考核要求现行的薪酬制度大多是以岗位工资为主，未能充分考虑员工的绩效和贡献。
国家医改后，公立医院绩效管理逐步引入，公立医院薪酬制度应该与绩效考核相结合，实行绩效工资。
3. 人才流失问题当前，公立医院人才流失问题严重，一大原因在于薪酬制度不能吸引和留住优秀人才。
公立医院应通过改革薪酬制度，提高员工待遇，降低人才流失率。
二、公立医院薪酬制度的现状及存在的问题1. 薪酬不公平目前公立医院的薪酬制度大多是以岗位工资为主，存在着同岗位、同工作量、同贡献的员工薪酬差距较大的问题。
2. 缺乏激励机制公立医院的薪酬制度缺乏激励机制，部分员工缺乏工作动力，影响了医疗服务的质量。
3. 绩效评价不规范目前公立医院的绩效评价存在着评价标准不明确、评价对象不准确、评价程序不规范等问题，导致绩效考核不公平。
4. 薪酬缺乏竞争力与民营医院相比，公立医院的薪酬水平较低，缺乏吸引人才的竞争力，容易造成人才流失。
三、公立医院薪酬制度改革建议1. 建立绩效工资制度公立医院应建立基于绩效的薪酬制度，将员工的绩效与薪酬挂钩，激励员工提高服务质量。
2. 加强薪酬公平性建立公正、透明、有竞争力的薪酬分配机制，保证同岗位员工的薪酬公平。
3. 健全激励机制建立激励机制，设立奖励机制和晋升机制，激励员工积极工作。
公立医院绩效管理体系的构建与实施作者：杨振虎来源：《中国市场》2020年第27期[摘要]基于公立医院的特殊属性，其改革重点在于提升公益性，追求效率与公平方面。
医务人员拥有双重属性，分别为道德人以及经济人，基于这样的特征构建强有力的激励机制，优化利益导向将会极大程度上助推公立医院的建设与发展。
所以对于公立医院的改革工作来说，要想获得更为有利的改革成效，充分激发广大医务人员的工作热情，就要积极引入绩效管理机制，根据公立医院的改革建设要求，构建成熟完整的绩效管理体系，适应公立医院的改革发展要求，助推国家医疗卫生体系的完善。
[关键词]公立医院;绩效管理体系;医务人员[DOI]10.13939/ki.zgsc.2020.27.113为了满足医疗卫生体制改革的要求，公立医院也开始积极调整发展建设的目标，把打造让群众满意、专业技术过硬以及具备可持续发展活力的现代化医院作为重要宗旨。
对于公立医院来说，要保证以上目标的达成，就需要将加强内部管理作为切入点和突破口，抓好管理效率以及质量，全面落实绩效管理工作。
为了构建一个日益完善，能够满足公立医院现代化改革要求的管理体系，必须把构建绩效管理体系作為重中之重，科学设计绩效考评指标，最大化调动考评对象的能动性以及技术潜能，最终确保公立医院综合管理目标的达成。
文章着重就如何构建与落实公立医院的绩效管理体系进行分析。
1 公立医院绩效管理概述公立医院绩效管理指的是立足公立医院本身特征，依据科学化的思想理念，运用有效的方法手段，对医院的人力、技术、经济等方面资源进行综合有效配置，对整体服务流程展开全面监管，使其能够创造出最佳社会与经济效益的管理模式。
公立医院绩效管理把关注点放在保证医院组织与职工个人目标高度一致性方面，所以能够为医院与职工的共同发展创造良好条件，最终在多方积极参与的情况之下达成共赢目标。
绩效管理和传统意义上的管理模式相比，特征鲜明，具体体现在：关注人这一要素以及人作用的发挥，要求在管理工作当中贯彻以人为中心的思想原则，构建以人为本的绩效管理体系;要求构建明确的目标链和目标体系，为医院战略性目标的达成提供管理支持;关注成效管理，要求运用恰当的绩效管理方法手段，提升管理实效。
浅谈公立医院绩效薪酬制度改革随着医疗事业的不断发展，公立医院作为我国医疗体系的中坚力量，发挥着不可替代的作用。
公立医院绩效薪酬制度一直是医疗行业的一个争议话题。
近年来，为了提高医疗服务质量，吸引和留住优秀医护人员，不少公立医院开始进行绩效薪酬制度改革。
本文将就此话题展开讨论，探讨公立医院绩效薪酬制度改革的意义、现状和未来发展方向。
一、绩效薪酬制度改革的意义1. 提高医疗服务质量绩效薪酬制度的目的之一是通过激励机制，提高医务人员的工作积极性和主动性，从而提升医疗服务质量。
传统的固定薪酬制度容易导致医护人员缺乏动力，不愿意主动提高工作绩效，绩效薪酬制度改革可以为医务人员创造更多的工作动力，激励他们提供更优质的医疗服务。
2. 激发医护人员的工作积极性传统的薪酬制度存在固化的问题，不同工作表现的医护人员得到的报酬却大致相同，难以激发工作积极性。
绩效薪酬制度改革可以让医务人员感受到自己的工作表现与薪酬的直接联系，从而更加努力地提高工作绩效，进而为患者提供更好的医疗服务。
3. 吸引和留住人才公立医院作为医疗行业的重要组成部分，需要吸引和留住一批优秀的医护人员。
而改革绩效薪酬制度可以让医务人员看到付出与回报的关系，提高他们在公立医院的工作积极性，从而吸引更多的人才加入公立医院，稳定医院人才队伍。
1. 进展缓慢目前，我国的公立医院绩效薪酬制度改革进展并不顺利。
许多公立医院在薪酬分配上仍然采用传统的固定薪酬制度，对于医务人员的工作绩效并不能进行有效的量化评价，更谈不上与薪酬挂钩。
这就导致了医务人员工作积极性不高，医疗服务质量得不到提升。
2. 存在的问题公立医院绩效薪酬制度改革也面临着一些困难和问题。
制定科学的医院绩效评价体系并不容易，需要考虑到医务人员的专业特点和医院的实际情况，确保评价的公正性和客观性。
绩效薪酬制度改革需要充分考虑医务人员的利益诉求，避免引发医患矛盾和医护人员不满情绪。
三、未来发展方向1. 完善医院绩效评价体系对于医院绩效薪酬制度改革来说，建立科学合理的医院绩效评价体系至关重要。
公立医院绩效管理存在的问题及改进意见公立医院是我国医疗服务体系中的重要组成部分，为广大患者提供医疗服务和保障健康。
公立医院在绩效管理方面存在一些问题，影响了其绩效的提升和医疗质量的改进。
以下是公立医院绩效管理存在的问题及改进意见：问题一：绩效管理指标过于量化化，忽视了医疗质量和患者满意度。
现行的绩效管理往往过于注重数量指标，如门诊量、住院人次、手术量等，忽略了医疗质量和患者满意度。
数量指标虽然可以反映医院的负荷和产能，但不能充分评价医疗服务的质量和效果。
改进意见：建立全面的绩效评估指标体系，包括数量指标和质量指标。
除了医疗服务量的考核，还应重视医疗质量指标，如手术成功率、医疗事故率、术后感染率等，以及患者满意度的指标，如患者投诉率、患者评价和回访情况等。
通过量化和质化相结合的指标体系，全面评估医院的绩效，促进医疗服务的提升。
问题二：目标设定和绩效考核缺乏科学性和针对性。
目前，公立医院的绩效目标和考核标准常常是从上级部门下达的，缺乏科学性和针对性。
医院管理人员往往难以理解绩效目标的具体含义，也无法根据具体情况进行量化和具体化的设定。
改进意见：建立科学合理的目标设定和绩效考核机制。
绩效目标的设定应该是医院管理层与各科室负责人共同制定的，根据医院特点和实际情况合理设定各项指标。
应充分考虑科室间的差异和患者需求，量化目标，并根据实际情况进行具体化和细化，以便更好地评估和改进医院的绩效。
问题三：奖惩机制不够完善，缺乏激励和约束力。
目前，公立医院的绩效奖惩机制相对简单，奖励力度较小，不能有效激起医务人员的积极性和创造性。
对于绩效低下的个人和科室，常常只是通过简单的批评和处罚来解决，缺乏约束力和改进措施。
改进意见：建立完善的奖惩机制，充分激发医务人员的积极性和创造性。
可以通过设置奖金或绩效工资等激励措施，肯定医务人员的努力和贡献。
对于绩效低下的个人和科室，应综合考虑原因，提供培训和改进措施，并建立绩效改进的监督和跟踪机制，加强对低绩效个人和科室的督促和指导，推动医院的整体绩效提升。
公立医院绩效管理存在的问题及改进意见一、问题分析：1.绩效指标不合理公立医院绩效管理中存在的一个问题是绩效指标没有合理地反映医院工作的实际情况。
现有的绩效指标主要以医院的经济收益、科研成果和医疗质量等为主要考核指标，而忽视了医院对于患者的服务态度、医患沟通等方面的考量，导致绩效评价结果偏离实际情况。
2.数据信息统计不准确公立医院绩效管理中的数据统计不准确也是一个存在的问题。
医院在绩效管理中需要收集各项数据，但是由于缺乏有效的数据统计体系，数据质量不高，很难准确地反映医院的工作状况。
这样就导致了绩效管理结果的失真，使得评价结果不具有说服力。
3.绩效评价过于机械化公立医院绩效评价过于机械化也是一个问题。
评价人员对于评价标准的理解不深入，仅仅按照标准进行评价，忽视了绩效管理的灵活性和个性化。
这样就容易导致评价结果的一刀切，无法对医院的个体差异进行准确的评价。
4.奖惩机制不合理公立医院绩效管理奖惩机制不合理也是一个问题。
现有的绩效管理奖惩机制主要以物质奖励为主，忽视了对医务人员的精神激励。
对于业绩优秀的医务人员，只给予一定的物质奖励，而忽视了对于他们的精神鼓励和职业发展的关注。
这样容易导致医务人员对于绩效管理的积极性不高，影响医院的整体绩效。
二、改进意见：在公立医院绩效管理中，应该注重服务质量和患者满意度等非经济指标的考量，使绩效指标更加全面和科学。
要从患者的角度出发，增加患者就医便利度、医患沟通效果、医院整体服务水平等指标，以全面体现医院的绩效表现。
2.加强数据统计与管理公立医院需要加强对绩效管理数据的统计与管理，建立规范的数据统计体系，确保数据的准确性和可靠性。
可以借助信息化技术，建立数据实时上报的机制，提高数据采集的及时性和准确性，为绩效管理提供可靠的数据支持。
3.灵活运用绩效评价方法在公立医院绩效管理中，应该灵活运用不同的绩效评价方法，针对不同岗位的工作特点进行评价。
可以采用360度评价、目标管理等方法，结合个人业绩、团队绩效和整体绩效进行综合评价，以更为客观公正地评价医院的工作成效。
