价值链和商业模式的精辟解读
一、价值链相关理论
迈克尔·波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出了“价值链”理论，他认为，一般企业都可以被看作是一个由管理、设计、采购、生产、销售、交货等一系列创造价值的活动所组成的链条式集合体。对于具体企业来说，它所从事的处于该链条上的每一项活动都会产生成本，同时也会带来一定的价值增值。当它出售产品或服务的价格比其创造所花费的成本高时，它就可以获得一定的利润。因此，企业的总价值包括价值活动和利润这两部分。其中价值活动就是指企业所从事的物质和技术
上的界限分明的各种活动，这些活动根据其在价值增值过程中的参与形式可以划分为两大类：基本活动和辅助性的支持活动。基本活动主要包括生产前的准备、生产机器制造、生产后的产品仓储和分销、销售、广告、服务等等；辅助性的支持活动主要包括一般管理、财务会计、战略计划、人力资源管理、技术开发和采购等。其中关键的是基本活动，它是产品或服务的主要形成过程，并直接体现了企业价值链中价值量的递增过程。企业的每一项活动，均可以从是否创造价值的角度来评判。企业的竞争优势也主要来源于它自身与竞争对手在价值链上的差异。
根据迈克尔·波特的观点，将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。由于每个产业的技术特点不同，相应的每一产业都有其结构独特的产业价值链，而处于产业价值链条上的每个企业的价值链就是一个产业环节。在这种情况之下，我们可以把某一产业价值链进行分解考察，通过区分和界定处于产业价值链上的不同企业在某一特定产业内的各种活动，来反映相应企业活动所处产业环节的实际经济效益的大小。这样可以使该产业各个环节的价值得到定量核算和比较，从而有利于不同国家或地区的企业和行业根据自己独特的比较优势和竞争优势来进行相应产业价值链环节的选择，而一方面因正确的产业定位和选择而形成自己独特的产业竞争力，另一方面也促使不同国家或地区的生产者在同一产业价值链上不同环节间的有效协作和分工的形成。因此，从价值链的角度来看，对不同国家或地区间的产业竞
争力的比较，并不一定需要建立在最终产品或服务的比较上，而只需要就产业价值链条上的某几个价值环节的经济效益进行比较或对其中间产品或半成品进行比较。另外，价值链理论经外延后涉及到价值链的转移，即产业价值链的结构性调整和利润区的转移，这种价值转移问题会直接影响一国或地区的产业政策，并导致产业结构和产业行为的格局演变。
这种产业价值链是基于专业化分工和协作基础之上的不同企业所构成的。对于某一产业来说，如果其内部的各个企业是处于“分散、孤立”的状态，即各企业之间没有形成有效的分工和协作，那么该产业内也就不可能形成有效的产业价值链。在这种情况之下，因缺乏有效分工，该产业内各经济行为主体无法把精力集中于某一专业领域，从而使得技术进步慢，生产率低。因缺乏有效协作，各经济行为主体之间无法进行有效的信息和知识的交流、沟通、整合和创新，使该产业系统内缺乏生气与活力，从而造成了该产业系统整体技术水平难以提高以及内部结构难以升级。因此，有必要以“形成有效产业价值链”为基准来进行产业内部的整合。
二、商业模式理论
管理大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”好的商业模式是一个企业的成功之道，那么什么是商业模式呢？
关于商业模式的真正含义，理论界没有形成统一的权威解释，许多学者专家在研究的基础上给出了自己的定义，学者迈克尔.拉帕(2004)认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。美国著名投资商罗伯森曾经有过一种说法:“商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分”。
运营性商业模式重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下两个方面的内容。一是产业价值链定位。企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。二
是赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
策略性商业模式是对运营性商业模式的扩展。策略性商业模式主要包括：一是业务模式，指企业以何种方式提供业务，满足用户何种需求，向用户传递什么样的利益。有的企业从业务到品牌，将利润从业务转移到品牌上，给用户以品牌体验。或者，创立一个多层次的产品体系，不同层次的产品满足不同层次的需求，建立起产品间的区隔，提高营销敏感度等，有多种方式。二是渠道模式，指企业如何向用户传递业务和价值。三是组织模式，指企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向用户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
在多数情况下，盈利模式的设计与业务模式是融合在一起的，所以，本文中把盈利模式和业务模式合称为盈利模式。
成功的商业模式具有以下几个特征：
一是可赢利性。显而易见，商业模式首先要盈利，如果不盈利，就超出商业模式的讨论X围了。而盈利的原因，必定是满足了用户的一项或多项需求，与用户进行了商品和货币的交换。所以，用户是商业模式的中心，这里的“用户”不一定只是最终消费者，合作伙伴甚至竞争对手都有可能成为企业的用户，简言之，只要抓住一项需求，能与用户成功的进行交换，就具备了成为一种商业模式的基础条件。
二是可持续发展性。社会在发展，人类在进步，市场环境日新月异，没有一种模式可以XX久安，包打天下，成功的商业模式还要有应变性，能适应市场的变化，及时的修正、转型。
三是可借鉴性。商业模式尽管具有多样性，以及不断演变的特点，但是其创造和采用并非不可把握。实际上，商业模式既然成为一种模式，就必然可以被模仿甚至复制，“移动梦网”商业模式借鉴“i-mode”模式，成为当前中国电信业最成功的增值业务商业模式。
三、商业模式分析模型
宏观上看，商业模式是一个整体、系统的概念，是企业的资金流、物流、信息流的高度整合，是一项能够盈利的业务所涉及的流程，其组成部分之间有内
在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向用户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。具体来看，商业模式是企业为公司、用户、合作伙伴创造价值的来源，是企业为了盈利所形成的企业组织结构和其合作伙伴网络。根据对商业模式的认识，将宏、微观的观点相结合，建立分析模型如下图。
该分析模型中，“目标用户”居于最顶端位置，企业的商业活动都围绕着目标用户，构建商业模式。
首先根据对产业价值链的分析，确定盈利方向，构建盈利模式。在一定的产业环境下，产业价值链是企业的商业外部环境，通过价值链的分析，企业可以确定与用户进行产品交换的流程，进而明确自身在产业链中的定位。通过认清自己的定位，就能最大程度的选定目标用户。
：
物流、交换平台、计费收费系统等等。价值链的研究对于企业结合自身条件，确定盈利方向至关重要。
产业价值链的分析，还可以使企业认清产业链上的合作模式，发掘更多的潜在用户。这里的用户是广义的概念，产业链上的成员都可以成为企业的潜在用户，这是因为，随着用户需求的日益多元化、个性化，产业链的结构也随之不断复杂化，而双边市场的理论也使企业认识到，用户的概念不再仅仅是最终消费者，还有可能是产业链上的同盟。针对每一个用户都可以形成一种盈利模式，这些盈利模式最终形成企业利益最大化的商业模式。这样才能更好的协调各方面的力量，获得产业链的竞争优势。
在针对目标用户的基础上，确定盈利模式。确定了目标用户，就具体可以设计盈利模式。为体现产业链的价值，盈利模式应当以产业链共赢为前提，既要满足最终消费用户的需求，也要为合作伙伴带来价值。盈利模式的设计是关键一环，只有该模式设计的合理成功，才可以促进产业健康有序的发展，否则，合作伙伴无法从此模式中获得预期的利益，就会采取非常规手段，最终会引起整个产业链的损伤。其次是渠道模式设计，目的在于锁定用户。通信行业的产品的特点是生产成本高，复制成本低，所以设计独特的渠道模式，锁定用户，对通信行业具体业务的商业模式尤为重要，至此，商业模式又返回到目标用户身上，如果能得到用户的认可，为企业带来收入，则此商业模式就成功了一半，可以进入下一环节，进行企业内部的组织模
式设计。
最后，商业模式中面向用户的各环节都设定之后，还需要企业内部组织结构的支持，需要进行组织模式的设计。组织模式不但要更加高效有序，还要能进行用户关系管理，快速反应市场的需求，组织模式是商业模式成功的必要保证。
根据以上论述，对树型商业模式分析工具进行修正，可以建立商业模式的分析流
程如图1.3:
从产业链的分析出发，设计盈利模式、渠道模式，接受用户的考验，如果市场的反应好，则进行组织模式的设计，提升企业价值，完成一个商业模式的设计循环。如果市场反应不好，则逐步分析是渠道模式、盈利模式出了问题，还是盈利方向选的不对，由此，重新设计商业模式。通过这样一个流程，就能更好的分析设计商业模式。
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价值链和商业模式的精辟解读 一、价值链相关理论 迈克尔·波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出了“价值链”理论，他认为，一般企业都可以被看作是一个由管理、设计、采购、生产、销售、交货等一系列创造价值的活动所组成的链条式集合体。对于具体企业来说，它所从事的处于该链条上的每一项活动都会产生成本，同时也会带来一定的价值增值。当它出售产品或服务的价格比其创造所花费的成本高时，它就可以获得一定的利润。因此，企业的总价值包括价值活动和利润这两部分。其中价值活动就是指企业所从事的物质和技术 上的界限分明的各种活动，这些活动根据其在价值增值过程中的参与形式可以划分为两大类：基本活动和辅助性的支持活动。基本活动主要包括生产前的准备、生产机器制造、生产后的产品仓储和分销、销售、广告、服务等等；辅助性的支持活动主要包括一般管理、财务会计、战略计划、人力资源管理、技术开发和采购等。其中关键的是基本活动，它是产品或服务的主要形成过程，并直接体现了企业价值链中价值量的递增过程。企业的每一项活动，均可以从是否创造价值的角度来评判。企业的竞争优势也主要来源于它自身与竞争对手在价值链上的差异。 根据迈克尔·波特的观点，将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。由于每个产业的技术特点不同，相应的每一产业都有其结构独特的产业价值链，而处于产业价值链条上的每个企业的价值链就是一个产业环节。在这种情况之下，我们可以把某一产业价值链进行分解考察，通过区分和界定处于产业价值链上的不同企业在某一特定产业内的各种活动，来反映相应企业活动所处产业环节的实际经济效益的大小。这样可以使该产业各个环节的价值得到定量核算和比较，从而有利于不同国家或地区的企业和行业根据自己独特的比较优势和竞争优势来进行相应产业价值链环节的选择，而一方面因正确的产业定位和选择而形成自己独特的产业竞争
（价值管理）种盈利模式之壹可口可乐百事可乐的价值链企业设计
22种盈利模式之壹 可口可乐、百事可乐的价值链企业设计 多种成分系统模型 价值链企业设计，又称多种成分系统模型。于多种成分系统模型中，壹个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。多种成分系统模型能够应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要于饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，XX公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。 作为壹种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么能够引起轰动效应的创新或高技术发明。然而，可口可乐XX公司于郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。 郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，这壹设计的构成要素包括:①饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力的品牌；③全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；④于国际市场具有广泛影响力的市场地位。 改变和装瓶商的关系 于20世纪早期，可口可乐XX公司通过向壹些地方性企业授予装瓶和销售的独家运营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了壹个全国性的装瓶商网络。于那个时候，可口可乐的企业模型中包含有俩个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第壹个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣
传其品牌。这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同，可是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。 于20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐XX公司的日子很好过。然而到了70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。 市场份额的损失主要发生于食品店环节。由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统壹价值。超市连锁店不能接受于相邻的市场上对同壹产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。 当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐无法说服它于各地的装瓶商。这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。由于装瓶商不能联合起来，可口可乐难以和百事可乐竞争。 百事可乐非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处，即可口可乐的销售系统不能关注它的重要客户，不能进行价格竞争。当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人而抓住了未来。可口可乐的差别化体当下品牌，百事可乐则体当下价格，而这正是抓住年轻消费者的关键所于。 集中投资于高利润区 为了抵制百事可乐的进攻，郭思达开始思考客户购买软饮料的方式。 可口可乐饮料于以下三个地点销售:食品店、饭店、自动售货机。 食品店货架上充斥着各种各样的软饮料，利润非常低。而于饭店里，壹旦消费者需要软饮料，他就只能购买饭店现有的那种品牌。于饭店不仅吃的东西很贵，捎带着饮料、以及整个服务的价格均很高。
基于价值链分析法的商业模式创新 【摘要】商业模式的创新现在得到越来越多的重视，商业模式的创新能给企业带来成本优势或差异化优势，本文将以深圳福麒珠宝首饰有限公司为例，通过价值链分析法对商业模式创新模式及其过程进行探讨。 【关键词】价值链分析法商业模式福麒珠宝 1引言 迈克尔·波特提出的价值链理论是我们所熟悉的管理工具，它将企业的经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条。在这条链条上，我们可以清晰的看到企业现有商业模式下的价值活动，这就为我们进行商业模式创新提供了工具，那如何用价值链分析法进行商业模式创新呢？存在哪些商业模式创新方式呢？ 2理论概述 2.1商业模式 Thomas(2001)认为,商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造，Dubosson等(2002)认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。这些对企业商业模式的界定或论述对我们使用相关的价值链理论解释企业商业模式创新有着重大的启示作用。 2.2价值链分析法 价值链最先是由哈佛管理学院的Michael E.Porter教授提出的。他认为企业各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中，企业所有的生产环节共同构成企业的价值链，因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程（又称作业价值链）；Porter 教授进一步指出，在企业众多的价值活动中，并非每个环节都在创造价值。按照波特的“价值链分析法”，企业的价值活动可以分为基本活动（Primary Activities）和辅助活动（Support Activities）两类[1]。 3基于价值链分析法进行商业模式创新必要性 企业的竞争优势归根到底有两种:一种是成本领先，另一种是差异化。如果把企业作为一个整体来考察，就无法识别这些竞争优势，因此必须把企业活动迸
价值链和商业模式的精辟解读 一、价值链相关理论 迈克尔·波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出了“价值链”理论，他认为，一般企业都可以被看作是一个由管理、设计、采购、生产、销售、交货等一系列创造价值的活动所组成的链条式集合体。对于具体企业来说，它所从事的处于该链条上的每一项活动都会产生成本，同时也会带来一定的价值增值。当它出售产品或服务的价格比其创造所花费的成本高时，它就可以获得一定的利润。因此，企业的总价值包括价值活动和利润这两部分。其中价值活动就是指企业所从事的物质和技术 上的界限分明的各种活动，这些活动根据其在价值增值过程中的参与形式可以划分为两大类：基本活动和辅助性的支持活动。基本活动主要包括生产前的准备、生产机器制造、生产后的产品仓储和分销、销售、广告、服务等等；辅助性的支持活动主要包括一般管理、财务会计、战略计划、人力资源管理、技术开发和采购等。其中关键的是基本活动，它是产品或服务的主要形成过程，并直接体现了企业价值链中价值量的递增过程。企业的每一项活动，均可以从是否创造价值的角度来评判。企业的竞争优势也主要来源于它自身与竞争对手在价值链上的差异。 根据迈克尔·波特的观点，将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。由于每个产业的技术特点不同，相应的每一产业都有其结构独特的产业价值链，而处于产业价值链条上的每个企业的价值链就是一个产业环节。在这种情况之下，我们可以把某一产业价值链进行分解考察，通过区分和界定处于产业价值链上的不同企业在某一特定产业内的各种活动，来反映相应企业活动所处产业环节的实际经济效益的大小。这样可以使该产业各个环节的价值得到定量核算和比较，从而有利于不同国家或地区的企业和行业根据自己独特的比较优势和竞争优势来进行相应产业价值链环节的选择，而一方面因正确的产业定位和选择而形成自己独特的产业竞争力，另一方面也促使不同国家或地区的生产者在同一产业价值链上不同环节间的有效协作和分工的形成。因此，从价值链的角度来看，对不同国家或地区间的产业竞争力的比较，并不一定需要建立在最终产品或服务的比较上，而只需要就产业价值链条上的某几个价值环节的经济效益进行比较或对其中间产品或半成品进行比较。另外，价值链理论经外延后涉及到价值链的转移，即产业价值链的结构性调整和利润区的转移，这种价值转移问题会直接影响一国或地区的产业政策，并导致产业结构和产业行为的格
22种盈利模式之一 可口可乐、百事可乐的价值链企业设计 多种成分系统模型 价值链企业设计，又称多种成分系统模型。在多种成分系统模型中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。 多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。 作为一种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明。然而，可口可乐公司在郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。 郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，这一设计的构成要素包括:①饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力的品牌；③全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；④在国际市场具有广泛影响力
的市场地位。 改变与装瓶商的关系 在20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。 在那个时候，可口可乐的企业模型中包含有两个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第一个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣传其品牌。这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同，但是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。 在20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐公司的日子很好过。然而到了70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。 市场份额的损失主要发生在食品店环节。由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。
围绕产业价值链创新商业模式的五条路径 商业模式，说白了是怎么赚钱，或者叫如何赚钱的方式方法；其核心就是如何价值再造，或者说就是方式方法背后的商业逻辑。从这个角度而言，商业模式创新在很大程度上来源于对存在于业务中、产业链条中的价值链进行革新调整与再造，而依托产业价值链挖掘商业机会、改变现有商业规则、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。据此，我们结合有关案例提出围绕产业价值链的升级、融合、挖掘、分解与重组，创新商业模式的一般路径。 一是着眼提升产业价值链的高度，沿产业价值链爬坡进行商业模式创新。产业价值链的“微笑曲线”是呈微笑嘴型的一条曲线，两端朝上。在曲线两端，上游的研发、设计、检测环节和下游的交易、服务环节成为附加值最高的环节。目前，国内外掌握产业主导权的企业通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，朝微笑曲线的两端发展。如联想依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演进，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。另如不少生物CRO企业从事第三方研发，专注于新药研发，占据产业链高端等等。在附加价值的观念指导下，企业只有不断以商业模式创新并往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展并获得超额利润。 二是着眼拓宽产业价值链的广度，以不同产业间的价值链融合展开商业模式创新。当前，基于创新驱动、消费驱动、绿色驱动、服务驱动所形成的产业融合，为企业商业模式创新开辟了广阔的空间，并产生了许多新兴业态，这类企业的成长与发展最终拉伸了产业价值链的广度。如借助重大技术突破，国内外企业基于技术融合与产业融合展开商业模式创新，在物联网与下一代互联网、第三代移动通信、三网融合、生物芯片、高通量药物筛选新兴产业领域形成了一大批高技