卓越绩效评价准则
培训要求
1、从全局方面系统学习 2、打破部门壁垒，站在公司卓越发展的角 度参加培训 3、部门绩效的最佳不等于公司综合绩效的 最佳 4、共同思考生产经营管理的好方法 5、管理是一种实践，其不仅仅在于知，而 在于行。
2011年6月25－26日
开场白
美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优 （Best Practice）企业的研究结果： “水平对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”
“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！
追 求
1000
卓越绩效模式
卓 越
500
100
追 求 零 缺 陷
“六西格玛管理（Six Sigma）” 是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。
6西格玛
六西格玛管理
3西格玛
1西格玛
当代质量管理两个前沿的高端方法
质量系统和质量技术的两极发展和整合
卓越绩效评价准则
专业 技术
质 量 管 理
经营 管理
质量技术
质量系统
ISO9001 卓越绩效模式
微观 (大质量)
六西格玛
质量工程 质量概念 文化 战略
宏观 (大质量)
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲
前言 《卓越绩效评价准则》基本内容 卓越绩效的评价方法 企业如何开展自我评价
两个高端质量方法的整合推进?
1
一、质量经营理念
1.质量概念的演进
第一部分
前言
什么是质量？您个性化的理解？ 供不应求的时代：符合性 产品标准的要求 顾客的要求 相关方的要求 ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度
谁的要求
?产品 ?过程 ?体系
一、质量经营理念 二、卓越绩效模式是什么 三、国际质量奖及其发展趋势 四、卓越绩效评价准则的结构和分析 五、卓越绩效评价准则所体现的价值观
供大于求的时代：适用性 质量新时代：狭义→广义
什么的特性
大质量概念
产品（包括服务）质量： 相关方满意质量 性能/可靠性/安全性/维修性/寿命/经济性/时间性 q q q 过程质量： 适用性质量 实物质量/成本/周期时间/环保/安全
q
符合性质量
综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E)
过程输出 过程因素
体系质量：
ISO9000→TQC→TQM(经营质量)
Q
理解卓越绩效模式之一：
大质量！
2.质量管理发展的三大历史阶段
2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格
1、质量检验阶段 1900Quality Inspection
特点：专职检验
full time inspection
代表人物：泰勒
F.W.Taylor
Statistical Quality Control
Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig
三权分立：设计＋制造＋检验 聚焦于产品质量
科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915) 统计质量控制之父： W.A.休哈特(1891-1967)
聚焦于过程质量
2
继承性的发展
nt
3、全面质量管理阶段
1960-
特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法
继 su 承性 cc 的 es 发 展 siv ed ev elo p
代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等
Total Quality Control → Total Quality Management
2000年 后 1987年
管理体系整合与改进方法整合 Integration of Management Systems and Integration of Improvement Approaches
me
1960年代 至今
ISO9000 （SIX SIGMA）
六西格玛
波多里奇质量奖模式
（MBNQA）
全面质量管理(TQM)
零缺陷理论 1979年 Zero Defect Theory 1961年 TQC/CWQC
1940年代
质量改进之父： W.E.戴明(19001993) 质量领域的首席建 筑师：J.M.朱兰 (1904-2008)
统计质量控制（SQC） 质量检验 quality inspection
质量管理发展示意图
Quality Management Development
TQC之父： Armand V. Feigenbaum (1920-)
零缺陷管理之 父：Philip B. Crosby (1926-2001)
1900-1930年代
聚焦于体系质量和经营质量
质量管理发展轨迹
现代质量管理 “点、线、面、体、网”的发展轨迹
点：质量检验阶段 线：SPC－向前端的延伸/发展 面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩 展 体：TQM－大质量的系统化管理 网：面向利益相关方的质量链/价值链
统计过程控制 Xp Y Xi 股东 供应商 员工 社会 顾客 服务 行政支持 质量 产品质量 设计 采购 生产 营销 经营质量
思考：
大质量
工作质量
TQM = T-QM TQ-M
过程
IQC PQC FQC
职能
3.质量管理发展的四重境界
质量管理的境界：检验→ 控制、预防和保证 → 改进和创新 → 卓越
卓越评审：申奖/获奖 卓越评审：申奖/ 50%以上 Benchmarking，超越竞 争对手，综合满足五大 相关方要求，取得长期 成功； 卓越评审：自评 30%－50% －开展自我评价（包括应用ISO9004 的自我评价），从过程到结果，识别 强项并巩固，识别改进机会并排序改 进； －循环评估和改进，不断提高成熟度
卓越绩效模式与质量管理体系的区别
ISO9001－2008（GB/T1900112008）质量管理体系标准 目的 类别 旨在是顾客满意 合格评定，着重评价过程的符合性，涉及 成本和效益 只涉及与质量有关要素的管理，关注产品 和服务质量，即我们所说的小质量 建立企业不可或缺的基础管理，达到基本 要求 管理体系要求是企业自身提出的，不存在 与其他企业之间的比较 强调过程 关注的管理系统，管理系统规定的详细、 有序、条理分明 GB/T19580卓越绩效评价准 则 使顾客及其他利益相关方综 合满意 卓越/成熟度评审，水平对 比，评价各相关方是否能获 得利益最大化、最优化 涉及企业管理的所有方面， 关注企业运营，即大质量， 经营质量 追求卓越，向行业中的标杆 前进 是行业中优秀卓越的典范 同时强调过程和结果 反映了一种管理思想上的深 刻变化，关注的是高绩效工 作，强调人的主动性 卓越
追求卓越
改进和创新
范围 控制、预防和保证 检验 标准性质 企业状况
合格评定：ISO9001 合格评定：ISO9001 约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求
重点 关注内容
理解卓越绩效模式： 以卓越的过程创取卓越的结果！
3
卓越绩效模式与ISO9000的关系
●与ISO9001的关系 简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标 、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动 会拿奖牌、电影得奖。 ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合 的满意。 ●与ISO9004的关系 尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则， 但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都 能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而 卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004 。
卓越绩效模式与14001和GB/T28001标准的关系
? GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符 合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。 ? 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求： 在“4.2.2 法律和道德行为”中，提出“a）组织如何处理产品、服务和 运营给社会带来的任何不良影响；组织如何预测对当前和未来的产品 、服务和运营的公众关注；组织如何以一种主动的方式来应对这些关 注，包括采用资源可持续利用的过程……”； 在“8.2.2员工支持氛围”中，提出“a)如何确保和改进工作场所的健 康、安全和保安……”。 －－而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。
4.五大利益相关方
公司为谁 而存在？
股 东 供应商和 合作伙伴 顾客
二、卓越绩效模式是什么 1.现代TQM（全面质量管理）：卓越绩效模式
和谐共赢
?《质量经营》（久米均 1992年）：以质量为中心的经营管理 手法；以人为中心的质量管理 ?菲根堡姆（全面质量控制之父）：为了能够在最经济的水平上 ，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、 生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量 的活动构成为一体的一个有效体系。 ?ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基 础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而 达到长期成功的管理途径”。
员工
社会
理解卓越绩效模式之二
?《朱兰质量手册》p398: 是指当今在全世界为了管理质量而应 用的所有理念、概念、方法和工具的集合。
利益相关方、长短期利益的平衡！
发展中、开放式和集成化的定义
一种卓越经营的哲学和方法
?《朱兰质量手册》p1205（朱兰）: 在作者看来，到90年代初 ，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的 最广为接受的定义。 卓越绩效模式－－ 是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的 地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践
股 东 供 应 商 员 工 社 会 顾 客
综合 满意
股 东 供 应 商 员 工 社 会 顾 客
创造平 衡的价 值
4
2.卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪
卓越绩效模式是以各国质量奖准则为代表的一类经营管理模式的总称
卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪
卓越绩效（质量奖）模式＝TQM/企业管理体系，用于 ? 构建组织的TQM/企业管理；
“卓越绩效”是： 一种综合的组织绩效管理方式（approach），它能够：
1. 2. 3.
理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放和发展的管理框架
管理框架
为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功； 提高组织的整体有效性和能力； 促进组织的和个人的学习。
? 测评组织TQM/企业管理的实施，测评组织经营管理的 成熟度。
理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。
卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的 策划工作提供了一种框架和评价工具。 ——（MBNQA关键术语）
诊断测量仪
审核
卓越绩效模式还是：
3.卓越绩效模式的特点
聚焦于经营结果 包括：以顾客为中心的结果、财务和市场结果、资源结果、组织有 效性结果、组织自律和社会责任结果。 使用组合指标意味着确保战略的平衡：在重要的利益相关方、目 标之间的平衡，而不致于导致不恰当的放弃、牺牲。 标准的非规定性和灵活适用性
1.
企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘
监测组织的运行状态
三、卓越绩效模式是什么？
有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的结合 提供了一个沟通的平台，帮助沟通企业经营管理的问题，有助于 认清组织的强弱之所在，明确竞争位置和需要改进的领域 有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为， 从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上
2.
标准关注的是结果，而非程序、工具或组织结构。鼓励组织去开 发、展示其创造性、灵活性和多样性，以满足标准的基本要求（指 向结果的要求），持续增值，取得突破性的改进。 工具、技术、系统和组织结构的选择，常常取决于经营类型、规模 大小、组织关系和战略发展阶段，员工能力和责任感等因素。 标准关注共同的要素，而非共同的程序，鼓励更好的理解、沟通、 分享和一致，支持方法的创新和多元化。
当组织的高层经理们愿意花时间去弄懂卓越绩效准则，明白自身评 估分数的含义，并清楚为了提高这些分数应当做什么时，他们就能够 制定出改进本组织的有效且现实的行动计划 ——朱兰手册
3.
卓越绩效模式的特点
支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性
1.
三、国际质量奖及其发展趋势
以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观－战略－过程－结 果。使不同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需要详细的过 程、集中的决策 行动导向的PDCA学习循环：策划，包括过程设计、测量指标的选 择和要求的展开；计划的实施；评价进展，获取新知识，考虑内、 外部结果；基于评价发现、学习、新输入和新要求，修订计划。 标准自身的持续改进（每年修订）。 Diagnostic Assessment 强调诊断式的评价： 针对各项绩效导向的问题单要求，找出“强项”和“改进机会” 不是审核 Audit
理解卓越绩效模式 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的 改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评 定，重在发现与规定要求的偏差。
2.
3.
1. 2.
美国鲍德里奇国家奖 欧洲质量奖 日本戴明奖 我国全国质量奖 GB/T19580－2004 GB/Z19579－2004
5
世界三大质量奖
卓越绩效模式的产生
应对新世纪的挑战 竞争是提高质量的根本驱动力 提高质量需要激励和引导 许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业 管理的水准和产业的竞争力 各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的 绩效 以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准 已成为卓越绩效的典型模式
全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 美国波多里奇国家质量 奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、 小企业、教育业、医疗
卫生业
1999年启动
欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事 业、中小企业 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖
欧洲质量奖模式 The EFQM Excellence Model
美国波多里奇国家质量奖的设立背景
手段 人员（9%) 结果 人员结果
（9%)
波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长 80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑 战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达 销售收入的20%； 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向 日本学习，重新导入TQM。 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。 在任期间极力倡导质量管理，对推动质量提高法立法不遗余力。 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆 ?波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根 总统签署生效。
领导
（10%）
方针和战略
（8%)
过程
（14%）
顾客结果
（20%)
主要 绩效 结果
（15%）
合作伙伴和 资源（9%)
社会结果
（6%)
创新和学习
美国波多里奇国家质量奖的设立背景
立法目的：提高质量和生产率
1.
获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不 断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。
美国波多里奇国家质量奖的成就
波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后地发 展，使之重新回到世界经济霸主地位置
马尔科姆。波多里奇 国家质量奖在使美国 经济恢复活力以及在 提高美国国家竞争力 和生活质量等方面起 到了主要作用 ?假如你追求质量，你不会发 现任何比波多里奇质量奖标 准更好的标准。 ?我对这个奖了解越多，我就 是坚信，做为一个国家，我 们应当持续对它进行投资。
2.
奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分 享经验，为全美提供榜样。
3.
建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织 用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改 进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。
不只是为了获奖
4.
为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。
至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），19962003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。
美国前总统克林顿
美国前商业部长德里
6
美国波多里奇国家质量奖的成就
从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗 拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。
美国波多里奇国家质量奖的成就
NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的 表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个 群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。 1990~1999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准 普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是 685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。
600
% Return on Investment
两次获奖的－
? 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以 上； ? 过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过88%。 ? 从1999年来, 资产回报率达7% ，而电信工业 同期平均是负值。 ? 无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已 经减少了88%的排放。
2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工 业解决方案事业部（CGISS） －－
500 400 300 200 100 0
All Recipients 1991-2000 Whole Company Site Visited 19912000 Recipients 19912000
Award Recipients
S&P 500
全国质量奖
中国质量协会2001年启动全国质量奖计划，引导中国企业实施卓越绩效模式， 持续改进，追求卓越，增强企业的国际竞争力。 最高的荣誉 在经营质量 经营质量方面的最高奖项 成为中国经营管理最佳公司的标志 经营管理最佳 2004年对接国际，国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2004）指 导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2004）出台,掀 起国内企业实施卓越绩效模式，追求从优秀到卓越的高潮。
全国质量奖的目的
一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质 量，进而重视经营质量； 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经 营，加速培育我国具有国际竞争力的企业； 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企 业分享，提高我国企业的整体水平。
《全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意 义》 中国质量协会副会长 马 林
标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了 一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。
全国质量奖荣 誉
历年获全国质量奖荣誉企业
2001年度获奖企业名单（5） 2001年度获奖企业名单 宝山钢铁股份有限公司 宝山钢铁股份有限公司 海尔集团公司 海尔集团公司 青岛港务局 青岛港务局 上海大众汽车有限公司 上海大众汽车有限公司 青岛海信电器股份有限公 青岛海信电器股份有限公 司 司 2002年度获奖企业名单（6） 2002年度获奖企业名单 上海三菱电梯有限公司 上海三菱电梯有限公司 中建一局建设发展公司 中建一局建设发展公司 上海日立电器有限公司 上海日立电器有限公司 联想（北京）有限公司 联想（北京）有限公司 青岛啤酒股份有限公司 青岛啤酒股份有限公司 厦门ABB开关有限公司（中小企 厦门ABB开关有限公司（中小企
业） 业）
7
2003年度获奖企业名单（6） 2003年度获奖企业名单 武汉钢铁股份有限公司 宜宾五粮液股份有限公司 兖州煤业股份有限公司 贵州茅台酒股份有限公司 济南钢铁股份有限公司 上海大众交通（集团）股份 有限公司大众出租汽车分公 司（服务业）
2004年度获奖企业名单（8） 2004年度获奖企业名单
浙江中天建设集团有限公司 南通醋酸纤维有限公司 浙江正泰电器股份有限公司 杭州卷烟厂 英特尔产品（上海）有限公司 上海国际机场股份有限公司（服务业） 中国网通集团天津市通信公司（服务 中国网通集团天津市通信公司（
业）
2005年度获奖企业名单（10） 2005年度获奖企业名单 10）
广西玉柴机器股份有限公司 浙江德力西电器股份有限公司 北京中铁建设集团有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 青岛建设集团公司 湖南华菱涟源钢铁有限公司 香港地铁有限公司（香港服务业） 浙江移动通信有限责任公司（服务
业）
2006年度获奖企业名单（9） 2006年度获奖企业名单
格力电器股份有限公司 扬子石化股份有限公司 万向钱潮股份有限公司 太钢不锈股份有限公司 浙江万丰奥威汽轮有限公司 中交第二航务工程局 广东移动通信有限责任公司（服务
业）
上海市区供电公司（服务业） 恒源祥（小企业）
清溢精密光电（深圳）有限公司（小
企业）
上海移动通信有限责任公司（服务
业）
深圳海外装饰工程公司（小企业）
2007年度获奖企业名单（7） 2007年度获奖企业名单
中国一航成都飞机工业(集团)有 中国一航成都飞机工业( 集团) 限责任公司 潍柴动力股份有限公司 上海隧道工程股份有限公司 中国神华能源股份有限公司神东 中国神华能源股份有限公司神东 煤炭分公司 广东美的制冷设备有限公司 康奈集团有限公司 浙江宝石缝纫机股份有限公司
2008年度获奖企业名（11） 2008年度获奖企业名 11）
广西柳工机械股份有限公司 金川集团有限公司 莱芜钢铁集团有限公司 中建八局第二建设有限公司 波司登股份有限公司 上海市第七建筑有限公司 人民电器集团有限公司 浙江三花股份有限公司 上海万科房地产有限公司 天津港石油化工码头有限公司 中国人民解放军第五七二○工厂(特殊
行业) 行业)
2009年度获奖企业名单（10） 2009 年度获奖企业名单（10） 中国建筑第八工程局有限公司 南京钢铁联合有限公司 广州珠江钢琴集团股份有限公司 佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司 西安陕鼓动力股份有限公司 浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司 深圳市海洋王照明科技股份有限公司 四川沱牌集团有限公司 上海市电力公司(服务业) 服务业) 中国人民解放军第五七一九工厂(特殊行业) 特殊行业)
卓越绩效模式在中国的推进情况
2010年度获奖企业名单（12，截至2010年共有84家企业获此殊 2010年度获奖企业名单 12，截至2010年共有84家企业获此殊
荣）
青岛海信电器股份有限公司 鞍钢股份有限公司 西安西电开关电气有限公司 好孩子儿童用品有限公司 山东滨州渤海活塞股份有限公司 南京红宝丽股份有限公司 舞阳钢铁有限责任公司 河北建设集团有限公司 安徽江淮汽车股份有限公司 上海新世界股份有限公司 （服务业） 上海投资咨询公司（服务业） 上海投资咨询公司（服务业） 北京航天自动控制研究所 （特殊行业）
1. 地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳 、青岛领先。 2. 行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来 越热 3. 所有制：国有、外资、民营均有表现 各地区、行业质量奖开展情况： 地区：上海、北京、山东、广东、浙江、深圳、香港及台湾等较好。 行业：电力、机械、军队等均有开展 评审方法的成熟： ? ? ? ? 融合美国及香港评审专家的方法＝系统评价＋横向验证＋纵向验证 紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价 逐项评语＋综合评语 评审员的更新
8
卓越绩效模式的价值体现
部分获奖企业心声
创奖是为了学习，改进公司管理， 使组织得到不断改进，不断追求用 户满意，追求卓越的驱动力。 联想参与全国质量奖的评选， 对外将提升联想品牌的美誉度， 对内将强化全员质量经营的意 识，发现差距，持续改进。
与美国波多里奇质量奖准则的主要差别
卓越绩效评价准则系以美国质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而 制定的。在内容上有一些差别： 1. 在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将 该类目后移至“经营结果”前。 2. 波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、 技术、相关方关系在内的“资源”类目。 3. 安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工 参与”的软环境。
1.全国质量管理奖标准是一个 能提升企业竞争力，能为企业 赚钱的标准。 2.创奖过程十分辛苦。 3.对标准一定要反复学习，理 解透彻。 上海三菱电梯
SHANGHAI MITSUBISHI ELEVATOR
我们参加评审的目的不只是 为了获奖，而是要把我们的 过程用卓越绩效的标准进行 一次全方位的检查，积极改 进。
4. 分值分配上也有一些改变。 5. 明确体现了科学发展观的内涵：
? 建立以人为本的人力资源开发和管理系统 ? 全面质量的理念 ? 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 ? 诚信准则 ? 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的 要求和相关因素。
科学发展观就是十六届三 中全会提出的“坚持以人为本 ，树立全面、协调、可持续 的发展观，促进经济社会和 人的全面发展”，按照“统筹 城乡发展、统筹区域发展、 统筹经济社会发展、统筹人 与自然和谐发展、统筹国内 发展和对外开放”的要求推进 各项事业的改革和发展。
四、卓越绩效准则的结构和分析
结构图：P3图1－1 逻辑关系分析 过程：方法—展开—学习—整合：结果 评分项分值系统 评价方法
卓越绩效模式的结构 卓越绩效模式的结构：
核心价值观 系统框架图 标准条款 评分细则
理解卓越绩效模式： 卓越绩效模式的灵魂是核心价值观， 拥有着完整的结构体系和评分细则。
卓越绩效模式三大组成部分
五、卓越绩效模式的核心价值观
1. 2. 3.
核心价值观 评价准则 评价方法
道 术 法
远见卓识的领导 远见卓识的领导 以顾客为导向 以顾客为导向 培育学习型组织和个人 培育学习型组织和个人 建立组织内部与外部的合作 建立组织内部与外部的合作 伙伴关系 伙伴关系 灵活性和快速反应 灵活性和快速反应
关注未来，追求持续稳定发展 关注未来，追求持续稳定发展 管理创新 管理创新 基于事实的管理 基于事实的管理 社会责任和公民义务 社会责任和公民义务 重在结果和创造价值 重在结果和创造价值 系统的观点 系统的观点 卓越绩效标准的基石 浓缩的卓越绩效标准
9
1 远见卓识的领导（4.1领导）
◇确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文 化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望； ◇制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织 的各项活动，并引导组织的长远发展； ◇调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工 为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新； ◇强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方 的权益； ◇以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权 威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目 标。
对应于ISO9000八项质量管理原则：领导作用
2 以顾客为导向追求卓越(4.3顾客与市场)
◇企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的； ◇为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进 顾客满意和忠诚； ◇与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预 测顾客未来的需求； ◇尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理 好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新； ◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务； ◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。
对应于ISO9000八项质量管理原则：以顾客为关注焦点
3 培育学习型的组织和个人(4.4资源)
◇组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发 展变化； ◇个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机 会，是组织对员工成长的一种投资； ◇组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落 实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位 培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最 佳工作方法和标杆学习； ◇开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享 （KMS）； ◇强调学习的有效性，要能解决现存的问题。
相关于ISO9000中八项质量管理原则：全员参与
4 尊重员工和合作伙伴(4.4资源)
◇在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公 平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在 企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励 员工迎接挑战的环境； ◇在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟 与合作伙伴关系； ◇建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增 强双方实力和获利能力； ◇成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从 制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键 要求。
相关于ISO9000中八项质量管理原则：全员参与、与供方互利的关系
5 快速反应和灵活性（4.5过程管理）
◇电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重 要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的 改进； ◇为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生 产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流 程再造（BPR）； ◇为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的 “按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性； ◇培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任 务变化的需要。
相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进
6 关注未来（4.2战略）
◇持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心； ◇要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种 因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、 新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略； ◇根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配 置所需的资源，保证战略目标的实现； ◇为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商 的同步发展（联盟与合作）。
相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进
10
7 管理创新
◇创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组 织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值； ◇创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新， 管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组 织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新； ◇要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组 织 文 化 的 一 部 分 ， 促使全体员工积极地参与变革 （危机意识），管理变革（风险管理），接受变革 （能够容忍失败）。
相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进
8 基于事实的管理（4.6测量分析与改进）
◇组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析； ◇绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价 和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致 其改进； ◇绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客 满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本 和财务绩效等； ◇对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞 争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）； ◇分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管 理、与竞争对手或标杆的绩效对比。
对应于ISO9000八项质量管理原则：基于事实的决策方法
9 社会责任和公民义务（4.1领导）
◇组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务； ◇社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安 全和环境，节约资源和预防污染； ◇应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面 的需求； ◇不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标 准； ◇公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业 （改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业 道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。
相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进
10 重在结果及创造价值（4.7经营结果）
◇结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点； ◇要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社 会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系； ◇经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心 的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力 资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结 果； ◇“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结 果；“方法-展开”的成熟度如何要看“结果”； “方法-展开”的改进应以“结果”为导向。
相关于ISO9000中八项质量管理原则：过程方法、持续改进
第二讲《卓越绩效评价准则》基本内容
11 系统的观点
评价、改进、创新和分享
◇卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩
效； ◇系统的整体性、一致性、协调性； ◇整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行 动计划（整体）； ◇一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测 量和改进运作的一致性（纵向）； ◇协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方 法运作（横向）。
对应于ISO9000八项质量管理原则：管理的系统方法
框架 过程：方法－展开－学习－整合
4.2 战略 80 分 4.1 领导 100 分
领导作 用三角
结果
4.4 资源 120 分
资源、过 程、结果 三角
4.7 经营结果 400 分
4.3 顾客与 市场 90 分
4.5 过程管理 110 分
4.6 测量、分析与改进 100 分
框架
理解卓越绩效模式之五： 理解卓越绩效模式之五： 以卓越的过程创取卓越的结果！
11
GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准
GB/T19580
1. “领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定 1. “领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定 以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组 以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组 织如何做正确的事。 织如何做正确的事。 2. “结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性， 2. “结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性， 通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范， 通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范， 高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做 高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做 事，解决的是效率和效果的问题。 事，解决的是效率和效果的问题。 3. 对于有效的管理、以事实为依据的企业业绩和竞争性改进体系而 3. 对于有效的管理、以事实为依据的企业业绩和竞争性改进体系而 言，测量、分析和知识管理起着至关重要的作用，它构成了绩效 言，测量、分析和知识管理起着至关重要的作用，它构成了绩效 管理系统的基础。 管理系统的基础。
GB/Z19579 《卓越绩效评价准则实施指南》 对GB/T19580内容作了详细说 明，为组织追求卓越绩效提供 了实施指南 用于指导组织进行自我评价和 外部对组织的评审。
《卓越绩效评价准则》
规定了组织卓越绩 效的评价要求
用于组织自我评价 和质量奖的评价
卓越绩效模式标准层次和条款类型
卓越绩效模式标准条款有三个层次: 7/7个类目 （Categories） 19/22个条目 （Items） 32/43个着重方面 （Areas to Address） 两种类型 过程 结果
条款格式
评分项序号
4.2.2 战略部署
评分项基本要求 表达为标题
评分项总体要求 表达为主题描述
组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的
简 7个类目 22个条目 43个着重方面
关键绩效测量方法和目标：
方 面
a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括 关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变 化； b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果； c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统 确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域 和相关方。
详 细 要 求 表 达 为 逐 条 的 评 价 准 则
87个问题 11项核心价值观
详
4.2.2.2 绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期 内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标 杆、目标及以往的绩效相比较。
盛放组织竞争力的木桶
经营 结果 资源 测量、 分析与 改进 战略
卓越绩效评价准则分值分布
评分项名称 类目分值 条目分值
顾客 与 市场
领导
过程 管理
木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长。
4.1 领导-------------------------------------100 4.1.1 组织的领导------------------------------------------------------------60 4.1.2 社会责任---------------------------------------------------------------40 4.2 战略--------------------------------------80 4.2.1 战略制定----------------------------------------------------------------40 4.2.2 战略部署----------------------------------------------------------------40 4.3 顾客与市场-----------------------------90 4.3.1 顾客和市场的了解----------------------------------------------------40 4.3.2 顾客关系与顾客满意-------------------------------------------------50 -----------------------------------------------------------------------------------4.7 经营结果--------------------------------400 4.7.1 顾客与市场的结果----------------------------------------------------120 4.7.2 财务结果-----------------------------------------------------------------80 4.7.3 资源结果-----------------------------------------------------------------80 4.7.4 过程有效性结果--------------------------------------------------------70 4.7.5 组织治理与社会责任结果--------------------------------------------50 共计:1000分 1000分
12
4.5 过程管理（110）
4.5.1价值创造过程（70）
4.5.2支持过程（40） 4.6.1测量与分析（40） 4.6 测量、分析与改进 （100） 4.6.2信息和知识管理（30） 4.6.3改进（30）
4.5.1.1价值创造过程的识别 4.5.1.2价值创造过程要求的确定 4.5.1.3价值创造过程的设计 4.5.1.4价值创造过程的实施 4.5.1.5价值创造过程的改进 4.5.2.1支持过程的识别与要求 4.5.2.2支持过程的设计 4.5.2.3支持过程的改进 4.6.1.1绩效测量 4.6.1.2绩效分析 4.6.2.1数据与信息获取 4.6.2.2组织的知识管理 4.6.3.1改进的管理 4.6.3.2改进方法的应用 4.7.1.1以顾客为中心的结果 4.7.1.2产品与服务结果 4.7.1.3市场结果 4.7.2财务结果 4.7.3资源结果 4.7.4过程有效性结果 4.7.5组织的治理和社会责任结果
卓越绩效模式评分系统
卓越绩效评审的三个纬度 方 法 方 法
学习
改进的成熟度 改进的成熟度 展 开 展 开
整合
结果 结果
4.7.1顾客与市场的结果（120） 4.7经营结果（400） 4.7.2财务结果（80） 4.7.3资源结果（80） 4.7.4过程有效性结果（70） 4.7.5组织的治理和社会责任结果 （50）
理解卓越绩效模式： 方法(Approach)：通往结果之路 方法(Approach)：通往结果之路 展开(Deployment)：走了多远 展开(Deployment)：走了多远 学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进、创新和分享） 学习(Learning)： 吾将上下而求索” 整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补） 整合(Integration)： 亦余心之所善兮” 结果(Result)：有因之果 结果(Result)：有因之果
＝ 过程四要素（方法、展开、学习、整合）的应用 是难点，尤其是学习和整合，这关系到评价得分 方法：过程使用什么方法/如何做 展开：方法实施到公司的什么范围和程度 学习：是否对方法不断进行评价、改进甚至创新 整合：是否支持公司总体规划和目标，是否协调 一致，产生1＋1>2效益 结果四要素（水平、趋势、对比、重要性），这也 是评分重点，是否有这四个方面的数据，决定第七 部分经营结果的得分。 水平：目前的绩效状况，一般为至少近三年 趋势：绩效发展的趋势 对比：绩效与公司以往情况、竞争对手、标杆的对 比 重要性：是否为支撑公司战略发展的关键绩效指标
卓越绩效模式评分系统
过程四要素 结果四要素
水平、趋势、对比、因果
GB/T19580的范围、引用文件和定义
1 范围
本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供 了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
方法（什么方法/如何做）
a) b) c) d) 组织完成过程所采用的方式方法； 方法对标准评分项要求的适宜性； 方法的有效性 方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。
结果（如何） 结果（如何）
a) 绩效的当前水平； a) 绩效的当前水平； b) 绩效改进的速度和广度； b) 绩效改进的速度和广度； c) 与适宜的竞争对手和标杆的 c) 与适宜的竞争对手和标杆的 对比绩效； 对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概 d) 结果的测量与在“组织概 述”和“过程”评分项中识 述”和“过程”评分项中识 别的重要顾客、产品和服务、 别的重要顾客、产品和服务、 市场、过程和战略规划的绩 市场、过程和战略规划的绩 效要求相链接。 效要求相链接。
展开（实施到什么范围/程度）
a) 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； b) 方法是否持续应用； c) 方法是否使用于所有适用的部门。
2 规范性引用文件
下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注 日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订 版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是 否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版 本适用于本标准。 GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语(idtISO9000:2000) GB/T19004-2000质量管理体系 业绩改进指南(idtISO9004:2000)
学习（如何完善）
a) 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； b) 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； c) 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。
整合（成熟到何程度）
a) 方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致； b) 组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充； c) 组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调 一致，支持组织的目标。
理解卓越绩效模式： “标竿超越”是卓越绩效模 式的核心理念：超越目标、 超越标竿、超越竞争对手
3 术语和定义
本标准采用GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。
13
GB/T19580的范围、引用文件和定义
3.1卓越绩效 performance excellence
通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高 组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获 得成功。
什么是卓越绩效？ 愿景
获得持续成功
3.2 治理 governance
在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评 价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
提高整体绩效和能力， 创造平衡的价值 综合的组织绩效管理方法
3.3 标杆 benchmarks
针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳 的运作实践和绩效。
以卓越的过程
过程四要素：方法-展开-学习-整合
创取卓越的结果
结果四要素：水平-趋势-对比-结果
GB/T19580的范围、引用文件和定义
3.4 价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。
注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过 程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要 相关方带来实际的经营结果。
4.1 领导--概览
4.1.1组织的领导(60分) 4.1.1组织的领导(60分) 组织应说明高层领导如何确定 组织应说明高层领导如何确定 发展方向、完善组织的治理以及 发展方向、完善组织的治理以及 如何评审组织绩效 如何评审组织绩效
4.1领导—概览
4.1.2社会责任(40分) 4.1.2社会责任(40分) 组织应说明其在履行公共责任、 组织应说明其在履行公共责任、 公民义务及恪守道德规范方面 公民义务及恪守道德规范方面 的做法。 的做法。
4.1.1.1高层领导的作用
价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达 营造一个良好的氛围或环境
4.1.2.1公共责任
产品、服务及运营等对社会的影响及措施， 关键过程、测量方法和目标 预测公众隐忧，并做好准备
3.5 支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。
注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资 源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加 价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织 需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。
4.1.1.2组织的治理
组织行为的管理者责任 财务责任\内外部审计的独立性 股东及其他相关方利益的保护
４.1.2.2道德行为
交易往来中遵守诚信准则和道德规范 主要过程、测量方法或指标
4.1.1.3组织绩效的评价
组织的绩效与能力的评价 主要绩效测量方法,近期结果、发现 确定改进优选次序和创新机会 评价高层领导绩效，改进领导效率
4.1.2.3公益支持
确定支持重点 全员为社区做贡献
4.1 领导--条款
4.1 领导
4.1.1 组织的领导（60分） 4.1.1 组织的领导（60分）
组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评 审组织绩效。 审组织绩效。 4.1.1.1 高层领导的作用 a) 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩 效目标；与员工和关键供应商双向沟通 b) 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学 习和遵守法规的环境，恪守诚信经营等道德 规范并影响组织的相关方
?自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限 和责任 ?激励员工自下而上地主动参与管理和改进 ?引导、激励和管理：技术创新、管理创新 ?具有适应快速变化的能力和灵活性 ?创建学习型组织和全员学习 ?尊章守纪，诚信经营 ?国家产业政策 ?社会经济发展水平 ?产品在市场中的寿命周期 ?市场需求 ?组织的资源 ?组织的绩效
4.1.1 组织的领导（60分） 4.1.1 组织的领导（60分）
4.1.1.1 高层领导的作用 a) 确定方向：使命、愿景和核心价值观 b) 创立文化环境：授权、参与、创新、快速反应、学习、遵章守纪 4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护 4.1.1.3 组织绩效的评价 高层对组织绩效的评价 高层接纳上下左右的评价意见
确定方向时应考虑：
?均衡顾客及其他相关方的利益 均衡顾客及其他相关方的利益 ?先进性 ?可行性 ?可测量性 ?与组织的长短期发展方向相一 致
确定绩效目标时应考虑：
14
使命、愿景和价值观
－组织的方向和组织文化的核心
我要到哪里去？
使命
－指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所
服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。
愿景
我是谁？ 结果 我如何做人处世？
愿景
－指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图
谋，或组织希望如何被理解。
价值观
－指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所
渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其 使命，达成其愿景。
过程
企业文化的三重结构
何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特 有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、 价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活 动中的反映。
人、素质、 沉船测试
典型案例：中国质量协会《使命、愿景和核心价值观》
使命
我们是中国质量事业的推进者 －先进质量理念、理论、方法和技术的传播者 －全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 －提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者
愿景
成为中国质量领域 最有影响力的传播者、 最有号召力的组织者、 最有价值服务的提供者
外在表现和载体
物质层 制度层
体系文件/非文件程序/潜规则
核心价值观 质量
质量是我们的事业，是我们的追求； 我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。
精神层
（使命、愿景、 价值观）
核心和灵魂 展开、约束和规范
企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色
厂徽、旗、歌、服、花
诚信
诚实守信是我们待人处世的信条； 我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。
文化体育生活设施
厂区雕塑、纪念性建筑
纪念品 文化传播网络
人本
人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上； 招聘、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才； 为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现； 关心员工，使员工待遇与协会同步发展。
典型案例：厦门ABB开关有限公司《使命、愿景和核心价值观》
中国水泥行业最具竞争力的企业集团。
使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需 求，促进中国中压开关行业进步和社会发展 愿景：成为世界最大的中压开关公司 核心价值观 ： 为我们的客户创造价值：客户成功 质量优异 创新 为我们的员工创造价值：员工发展 领导力和人员管理 为我们的股东创造价值：提高股东的价值 为社会创造价值：可持续发展 为创造价值而共同努力：集团统一 实干精神 沟通 商业道德
我要到哪里去？
用我们的产品和服务，构筑美好生活空间。
愿景
结果
我是谁？
我如何做人处世？
客户满意是我们质量的标准。 员工满意是我们发展的基石。 忠诚敬业是我们做人的品德。 快速高效是我们做事的风格。 沟通协同是我们行动的准则。 保护环境是我们应尽的责任。
过程
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企业文化的三重结构
何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特 有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、 价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活 动中的反映。 外在表现和载体
物质层 制度层
体系文件/非文件程序/潜规则
精神层
（使命、愿景、 价值观）
核心和灵魂 展开、约束和规范
企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色
厂徽、旗、歌、服、花
大多数组织经过长期的运作，已经逐渐形成了自己的价值观、发展方向和 绩效目标，以及组织文化环境。问题在于这些价值观、发展方向、绩效目 标和组织文化是否已经系统化、具体化并保持一致，能否有效地满足评价 准则的要求，并进行评价、改进、创新和分享以不断提升成熟度，高层领 导是否科学地进行领航和引导，带领组织驶向一个光辉的彼岸。 1．由组织的最高领导主持，高层领导和相关部门经理参与，对现有的价 值观、发展方向和绩效目标进行一次全面的评审，分析“已有的”和“应 有的”之间的差距，重新拟订。一致性。老企业、子公司的传承与创新。 2．组织应当建立一个关于使命、愿景、价值观和目标的双向沟通过程， 规定所采用的沟通渠道和方式，在高层领导的带领下，就使命、愿景、价 值观和目标，与全体员工、主要供方和合作伙伴进行双向沟通。 3．组织应当基于其使命、愿景、价值观，重新审视、构造其组织文化。
“高层领导的作用”实施步骤
文化体育生活设施
厂区雕塑、纪念性建筑
纪念品 文化传播网络
4.1 领导
4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护 4.1.1.3 组织绩效的评价 a) 评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。 b) 所评价的关键绩效指标及近期评审结果。 c) 确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。 d) 评价、改进高层领导及领导体系的有效性。 经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：
①应保护股东权利； ②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； ③应确认公司利益相关方的合法权利； ④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务 状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； ⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东 负责。
区分改进的优先次序 基于三大要素——影响、紧急程度、趋势 影响 此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？ - 没有影响 - 仅在一个方面由主要影响 - 在许多方面都有重要影响 紧急程度 我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？ - 几年之内完成即可 - 可以明年解决 - 必须立即解决 趋势 在已确定的领域，绩效是在变坏、稳定还是变好？ - 绩效正在上升 - 绩效持平 - 绩效持续下降
对领导作用的测评和评价：360度评价
在对高层领导的绩效评价中，可使用360度绩效评价方法。 ? 传统的员工绩效评价：由直接主管进行自上而下的评价； ? 360度评价：还包括由下属进行的自下而上的评价，以及 由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾 客进行的自右而左的评价，一般选择5－10位与被评价人直 接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也 更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层 领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。
“组织的领导”评价重点
高层领导制定的长、短期方向及绩效目标(使命、愿景、战 略、目标)是明确、清晰的，并有系统地与员工、主要供方 和合作伙伴双向沟通，保持上下一致，左右协调。 长、短期方向的制定是有系统的且符合事实的，并考虑各 利益相关方的需要及期望。 管理层建立措施/制度，营造授权、参与、创新、快速反 应、学习、遵章守纪的环境。 使用系统的方法，对组织的成效、能力进行测量、评审及 改进。 组织的评审不只限于其绩效，组织治理系统、高层领导的 有效性亦包括在内，并且能导致相应的改进行动。
16
4.1 领导—条款
4.1 领导
4.1.2 社会责任（40分） 4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规 范方面的做法。 范方面的做法。
4.1.2 社会责任（40分） 4.1.2 社会责任（40分）
4.1.2.1 公共责任：环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生...
4.1.2.1 公共责任 4.1.2.2 道德行为：诚信准则、商业道德……
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确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）； 应对风险，达到和超越法律法规要求 的关键过程、测量方法和目标 预见和应对公众对组织当前和未来的 产品、服务和运营之隐忧
包括：环境保护、能源消 耗、资源综合利用、安全生 产、产品安全、公共卫生等 如GB/T24001、GB/T28001 GB/T24001、 的环境/安全管理过程、目标 的环境/ 和管理方案，以及环境标志 自我声明、产品安全认证等
4.1.2.3 公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与
社会责任
古典观点主张高层领导唯一的社会责任就是利润最大 化； 社会经济会观点认为高层领导的社会责任不只是创造 利润，还包括保护和增进社会福利，这一立场是基于 社会对企业的期望已经发生变化，因为公司并非只是 对股东负责的独立经济实体，他们还要对社会负责， 社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购 买产品和服务等对其提供支持。 《财富》杂志在对1000家公司的调查中发现，95％的 被调查者坚信在今后几年内，他们将必须采用更具有 社会责任感的企业行为以维持其竞争优势。
社会责任
促进可持续发展是组织社会责任的重要方面。 可持续发展是指既满足现代人的需求又不损害 满足后代人需求的能力。
企业社会责任扩展的四阶段模型
管理成熟的过程
公共责任
公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运 营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的 社会影响和风险，再确定重大的影响和风险，建立关键的管理过程、测 量方法和指标，进行监控和持续改进。 1．针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用 GB/T24001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。 这些方法可以组合使用，如：使用GB/T24001建立管理框架，采 用清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补 ，共同提高环境绩效。 2．针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用 GB/T28001标准等方法。 3．针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方法，如 CCC强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影 响，则可以通过配合实施当地法规来应对。
第四阶段
管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社 会公正、保护环境和支持社会公益活动。
第三阶段
将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面， 以实现对股东的责任。
第二阶段
管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理， 因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。
第一阶段
努力通过成本最小化和利润最大化来提 高股东的利益。
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4.1 领导
4.1.2.2 道德行为 如：制定和履行组织 的诚信承诺、道德规 范，测量指标可包括： 违约率、逾期应付帐款 金额、独立董事比例等
4.1 领导
4.1.2.2 道德行为 如：制定和履行组织 的诚信承诺、道德规 范，测量指标可包括： 违约率、逾期应付帐款 金额、独立董事比例等
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确保组织行为符合诚信准则等道德规范； 用于监督组织内部、与主要利益相关方之 间，以及组织治理中行为道德的主要过程 、测量方法和指标
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确保组织行为符合诚信准则等道德规范； 用于监督组织内部、与主要利益相关方之 间，以及组织治理中行为道德的主要过程 、测量方法和指标
4.1.2.3 公益支持
4.1.2.3 公益支持
a) 积极支持公益事业，确定重点支持的公益 领域并积极参与 b) 高层领导及员工的贡献
公益领域可包括：文化、 教育、卫生、慈善、社区、 行业发展和环境保护等
a) 积极支持公益事业，确定重点支持的公益 领域并积极参与 b) 高层领导及员工的贡献
公益领域可包括：文化、 教育、卫生、慈善、社区、 行业发展和环境保护等
“社会责任”评价重点
领导的重要职能：领航与引导
如果组织是一艘船舰，那么领导者就是舵手，要领导组织 驶向一个光辉的彼岸——领导，顾名思义就是“领航和引导”
组织对社会责任的关注应是「主动」而非「被动」的，在 产品/服务及运营决策过程中充分考虑公众利益及经营道 德等因素。 组织有措施/制度/测量指标监管履行公共责任及经营道德 的状况。 对公益支持的重点有清楚的界定，并且是有系统地(如定 期、有预算)推动或参与相关工作/活动。
领航
建立组织未来的发展方向和绩 效目标，并通过战略策划和决 策予以落实 未来发展方向和目标，通常体 现于组织的使命和愿景
引导
在组织中建立一种氛围，一种 促使人们为了实现目标而全力 以赴的组织文化氛围 组织文化应以组织的使命、愿 景和价值观为核心，并体现授 权、主动参与、创新、快速反 应、学习和守法诚信等要点
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标准内容相互关系的系统理解－“领导”类目
4.1 领导--要点
社会责任 组织的领导
组织绩效的评审
履行公共责任 （环境保护、 安全等） 确保诚信经营 重点公益支持 确定评审关键绩效和能力的 方法 评审关键绩效，识别改进和 创新机会，并按优先次序实 施 评价、改进高层领导系统的 有效性
利益相关方的期望
「领导」类目用于评价组织高层领导在价值 观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的 关注、激励员工、创新和学习等方面的作为 还评审组织的治理，以及组织履行社会责任的 情况。
高层领导的作用
确定、展开和沟通组 织的方向和价值观 创造“授权、主动参 与、创新、快速反 应、学习及遵守法律 法规、诚信经营”的 环境
组织的治理
对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度
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4.2 战略--概览 4.2战略—概览 4.2..1战略制定
4.2..1战略制定 （40分） （40分） 4.2.2战略部署 4.2.2战略部署 （40分） （40分）
4.2
战略
a) 制定过程、主要步骤、参与者及时间区间 b) 关键因素及数据、信息的收集和分析 — 顾客和市场的需求、期望和机会 — 竞争环境及竞争能力 — 重要创新或变化 — 组织的资源优、劣势，特有要素 — 变化、机会及潜在风险 C）战略目标 — 目标及时间表 — 如何应对战略挑战 — 如何均衡受益者需求
4.2.2.1行动计划的制定及部署
短期及长期行动计划、关键变化 人力资源的要求及计划 资源的配 关键绩效测量/指标，协调一致 涵盖范围
4.2.2.2绩效预测 关键绩效预测 绩效比较（标杆、目标、历史）
战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及 如何发展的一个总规划 战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同 组织自身能力的一种现实的结合 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现 总目标而做的重点部署和资源安排。
战略管理过程
战略制定 战略部署
战略分析
目的：了解组织所处的 环境和竞争地位
组织的 外部环 境分析 组织的 愿景 和使命 组织的 内部环 境分析 识别优势 和劣势 发现机会 和威胁 确定经营 方向和经 营范围 确定战 略目标 制定 战略 评价选 择战略 实施 战略 活动 计划 评价 战略
战略分析类别 总体环境分析 行业环境分析 竞争环境分析
战略分析工具 SWOT分析 PEST分析 五力模型 波士顿矩阵 利益相关者分析
……
4.2 战略—条款
4.2.1 战略制定（40分） 4.2.1 战略制定（40分）
组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地 位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。
4.2 战略
c)关键的战略目标和 对应的时间表，战 略目标如何均衡考 虑长、短期的挑战 和机遇，以及所有 相关方的需要 d)如何进行战略调整
体现逐年的目标值
4.2.1 战略制定
a) b) 主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 关键因素、数据和信息：
战略制定应当由高层领导 主持，相关部门及员工参 与，必要时，可委托专业 公司协助制定； 长、短期计划时间区间应 当根据行业及产品特点规 定； 组织要考虑到潜在的市 场、竞争对手、企业的核 心竞争力等的变化，在战 略中准备相应的预案； 组织的战略应当与组织的 长短期发展方向相一致。
特别是竞争对手和 标杆的绩效目标 如股东的投资收益、顾 客的满意和成功、员工的 学习和发展、供方的共同 成长以及社会责任要求等
－顾客和市场的需求、期望以及机会
－竞争环境及竞争能力 －影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 －人力资源及其他资源方面的优势和劣势 －资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 －经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 －国内外经济形势的变化 －组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要 ，组织的优势和劣势 －可持续发展的要求和相关因素
适时分析、评估计划与实践的偏离， 并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整
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4.2
某企业战略目标时间表（取决于行业特点：IT）
规划期 短期:2006 年 中期:2007 年 中期:2008 年 长期:2009 年 长期:2010 年 总产量 销售收入 利润 市场占 顾客满 品牌价值 员工薪酬 关键供方 公益支持 （万吨） （亿元） （亿元） 有率% 意度 （亿元） 增长率% 增长率% （万元） 150 280 400 500 650 89.2 151.2 215.9 298.4 346.6 11.3 22.8 36.7 54.1 65.8 28 40 45 50 56 72 74 77 78 80 90 120 130 160 200 8 8 9 9 10 51 62 56 36 43 200 200 300 300 300
战略—条款
组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。
4.2.2 战略部署（40分） 4.2.2 战略部署（40分）
4.2.2.1 战略规划的制定与部署 a) 制定和展开战略规划，以实现战略目 标；说明长、短期计划，包括人力资 源计划；说明产品和服务、顾客和市 场、运营方面的关键变化 b) 配置资源确保战略规划的实施，并保 持所取得的关键结果 c) 制定关键绩效测量方法和目标，监测 战略规划进展；通过强化测量系统确 保组织的协调一致性，并涵盖所有关 键的战略部署领域和相关方
在制定人力资源规划时，可考 虑诸如以下方面： a)促进授权、创新的组织结构 和职位的再设计； b)促进员工与管理层沟通； c)促进知识共享和组织学习； d)改进报酬和激励机制； e)改进教育、培训和员工发展 。 如：准时交付率目标 应涵盖与其相关的产 品、部门及供方
4.2
战略—条款 平衡计分卡
基于所收集的相 关数据和信息，运 用各种科学的方法 和工具进行预测
4.2.2.2 绩效预测 ? ? 根据所确定的关键绩效测量指标，进行 长、短期计划期内的绩效预测； 与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆 、组织的目标和以往的绩效相比较。
平衡计分卡(Balance Score Card，简称BSC)是什么？
“过去80年来最具影响力的十大管理理念”——《哈佛商业论坛》； 世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具； 1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴 罗伯特· 卡普兰 戴 维·P·诺顿在对12家绩效领先企业战略研究的基础上设计提出的。 诺顿
? 通过各种渠道收集和预测； ? 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变 化：如新的商机、新市场、产品和服务技 术上的创新等。
《财富》杂志研究表明，只有不到10%的有效制定的 战略得到了有效的实施。大约70%的企业失败不是因 为战略不行，而是实施不当。
平衡计分卡
飞行高度 飞行速度 耗油量
为了实现我们的愿景，我们 应如何面对我们的顾客？
客
户
BSC把战略和实施有机地结合起来，可以有效地把战 BSC 略转变为企业的运营目标，进而驱动企业业绩和行 为。 BSC最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战 BSC 略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命 和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和 绩效的有机结合。 BSC是一种在公司各个层面作出快速、精确和协作的 BSC 决策方法。
-客户满意度 -产品和服务质量 -交货及时性 -吸引新顾客能力
财 务
-盈利指标 -资产营运 -偿债能力 -增长能力 为了成功地获取资金，我们 应如何面对股东？
使命 愿景 战略
学习与成长
- 雇员满意度 - 团队精神 - 信息利用程度
内部运营流程
- 有效的内部控制 - 有效的供应商管理 - 综合利用多种获得资源的途径 - 流程不断改进
为了满足客户和股东，我们 应采取什么样的企业程序？
BSC的四个核心指标 BSC的四个核心指标
为了实现我们的愿景，我们 应如何持续改进和进步？
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