什么是事业部制组织结构？
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制组织结构案例分析
案例一：美的事业部制组织结构改造
一、美的事业部制改造
美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。
随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。
1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年
销量达到3000万台，销售额由最初的不到10亿元上升至2002年的40多亿。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。
2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司），美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产，约占集团公司资产70%。新设立的威尚集团下设9个公司：电子、物流、房产、电工、家用电器、管理咨询、钢铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市公司资产及一些新的产业。
2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品一分为四：风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲事业部。对于这次分拆，美的一位中层干部认为，在全球化市场的大背景下，随着美的小家电越做越大，产品策略分工不清晰及对市场的反应速度不够快的缺点正越来越突出，因此必须改革小家电的经营策略和经营模式，改革的方式之一就是集中优势资源，按产品划分，组建组织简单、反应迅速的事业部，实现研产销一体化——即进行分拆。
2002年10月10日，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来，原空调事业部副总经理金培耕担任冰箱事业部总经理。美的冰箱事业部的建立延续了美的事业部制度建立起来的一贯管理逻辑：以产品为主线成立事业部，专业化运作；对事业部充分授权，明确权责利，独立经营和核算，调动经营者活力释放。作为冷冻产品的冰箱，与空调之间有很多共性，因此拆分前的冰箱业务寄身于空调事业部。美的意欲在统一的平台上，使冰箱的运作在采购、生产、营销、品牌建设、促销、物流等各个环节上都与空调有最大程度的资源共享。比如在销售业务上，许多区域由原来各个区域的空调销售人员负责销售，冰箱渠道基本与空调渠道重合。然而，尽管冰箱产品投放市场后销售网点迅速扩张到1000多个，但业绩并未达到原定目标，其市场预期也因此一再调低。冰箱的销售特点如销售季节、渠道也并未如人们想象的与空调基本一样。此外，销售人员业绩考核中，空调仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情况对业务员的绩效考核影响并不大。这样销售人员用于冰箱销售中的精力有限，这不可避免地影响到冰箱销售。同时，在其他方面实现资源共享的初衷也并未实现。因此，美的最终还是决定将冰箱业务从空调事业部中分拆。
这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。
事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。
以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。
事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。
二、权力收放之间
事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年首创的。其后风行于产品多元化的企业中。然而，近年来，松下本身却欲终结事业部制，主要原因是庞杂的产品线形成了200多个事业部，总部要掌控它们显得力不从心——各事业部相对独立，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。
而美的则延续事业部制的管理逻辑，因为美的目前产品线没有松下庞杂，还没有出现松下的管理困境。同时，这也和美的CEO何享健对美的推行事业部制的原则一脉相承：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。”何享健认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章法可循。这种对于权力的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。美的认为自身可以在以上原则下解决权责利关系，协调好各事业部之间以及总部和事业部的关系，避免事业部的弊端。比如在投资方面，美的集团总部设立的资金管理中心严格控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团的企划投资部根据一年的投资规划统一安排。
何享健对于分权曾经有这样的认识：企业分权离不开一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业的文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”
2002年8、9月间，美的最大的、也是拥有子公司最多的事业部空调事业部推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销本部、海外营销本部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。如制造本部将顺德的本部工厂和芜湖工厂统一起来，并把原来的电子科技公司微创合并过来进行集中式管理；研发部门保留基础研究的模块，将对应于各项目开发的部门放到相应本部，如研发家用空调的项目组放到制造本部，研发出口空调的项目组则放到海外营销本部。事业部也将管理、人力资源、研究等职能相对集中到事业部统一管理。以招聘工作为例，原来各二级子公司可以自行招聘人员，报事业部备案，现在则将招聘统一由事业部来进行。同时，事业部派驻代表到各事业本部，进行协调。
2002年7月，家庭电器事业部一分为四，原事业部总经理张勇涛离职。美的内部也有员工认为张的离开是导致拆分的原因，因为张离开后美的缺乏一位能掌控四个产品的强势人物来继任，只好拆分。而另一部分人则认为家庭电器的四个产品都已经发展到相当规模，面临着一些1997年美的建立事业部制之前同样的问题。所以是事业部拆分计划在前，张的离职在后：因为事业部拆分后张已经在美的找不到合适的位置。而美的总裁办副主任刘欣则认为主要还是美的专业化的运作的思路主导了此次拆分。
2000年，美的在进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，其中后者的要义也是事业部内部进一步权力下放，使事业部内部的部门按二级子公司模式运作。
1999年，美的内部曾一度有这样的说法：事业部制发展了几年，出现了事业部权力过大，集团不易监管，不便统一资源的现象，因此集团有意将部分权力回收，统一监管。1999年底，美的投资控股的安得物流公司成立，使这种说法似乎有马上兑现的迹象。外界纷纷猜测美的要将事业部物流权上收，以统一号令。然而几年下来，安得仍然只是美的各事业部的物流供应商之一，在与外界物流公司市场竞争的基础上服务于各事业部。美的一位中层干部认为：美的暂时无法通过内部的物流公司来统一公司的制造物流和销售物流，因为现在即使整个中国都找不到具备这样能力的物流公司。
自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。（改编自2002年10月28日《21世纪经济报道》“美的…繁殖?事业部演绎权力收放变局”和2002年6月10日《21世纪经济报道》“事业部总经理辞职美的家电要一分为四”）
案例二：事业部制在银行组织架构设置中的应用[2]
事业部制既可适用于母子公司制的组织架构，又可适用于总分公司制的组织架构。从商业银行组织架构的发展趋势看，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流，而事业部制可以和总分行制进行较好的结合。
花旗银行的组织架构经过多次大的重组，其现有的组织架构缘自2002年的业务重组，中心内容是细分市场，围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。花旗银行业务被划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务、环球财务管理业务、资产管理和选择性服务，所有业务被进一步划分到全球的北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲等区域。花旗银行按产品划分的业务部门实质采取的是事业部形式，由具备相应专业知识和从业背景的专业人士组成，负责相应业务线条的管理;而各分支机构则偏重于协调花旗的各项产品融人当地市场。
美国银行将核心业务划分为个人与小企业业务、大公司与机构的金融服务、资本市场与投资银行、财富与投资管理业务四块，其总行部门的设置除根据其核心业务设置的业务部门外，还设有技术、风险、战略规划、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等支持部门;美洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机构，而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不是相互隶属而是合作关系。从美国银行部门与职责的划分以业务为单元，各个业务单元实行垂直管理的情况可以看出，美国银行的组织架构也应用了事业部制。
日本瑞穗金融集团由第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行组成，下辖瑞穗银行、瑞穗法人银行和瑞穗信托银行等三家银行和瑞穗证券公司。瑞穗银行主要经营个人银行业务，包括代理个人投资信托、金融债和个人保险业务;瑞穗法人银行经营企业年金、法人业务和银团贷款业务;瑞穗信托银行经营长期金融业务、个人银行业务和房地产业务等。瑞穗金融集团通过整合形成通过业务单位管理集团的业务主线的组织架构，建立了零售和私人银行业务单位、中小企业法人客户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国际银行业务单位、ALM和
交易业务单位、电子商务和全球交易服务业务单位、证券和投资银行业务单位_信托和资产管理业务单位等9个业务单位，对三家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的经营管理职能都渗透到三家银行，体现出事业部制的特征
德意志银行2001年后，逐步融合投资银行和商业银行业务，形成两个以客户为中心的战略业务部门:公司和投资银行部、私人客户和资产管理部，实质也是对事业部制的应用。此外，在分支机构上，德意志银行在新加坡与纽约分别设立两个总部，管理整个亚太地区和北美地区各项具体业务。
下级行所需费用由上级行核定。上级行核定下级行费用包括两个组成部分，一是固定费用部分，二是根据下级行上年度上缴利润情况，按上缴利润的一定比例核定。各国有商业银行的分行具有较大的权限，不同层级的分行构成不同层级的利润中心;各分行的部门设置参照总行的部门设置，要求上下对口，层层配套，可能导致多管理层次低营销层架构状态下运行;决策层次多且远离市场和客户，可能导致管理和经营脱节。
我国主要商业银行的组织架构分析
目前，工商银行、中国银行、建设银行已经完成股改，成功上市，而农业银行正在股改过程中。实现上市的三家国有商业银行基本上均根据其业务发展战略对组织架构进行了调整和重组，总行的业务管理部门也按照公司业务、零售业务、投资银行业务等业务条线进行了重新构建。但是，由于种种客观原因，国有商业银行的组织架构并没有实现事业部制。各国有商业银行的业务管理部门当前还并不具备事业部的条件，如成为独立的利润中心，并在人、财、物方面具有一定的权限等，目前的组织架构还以分行为主。
各国有商业银行机构架设层次共四层，为总行、一级分行、二级分行、支行及分理处，基本依行政区划设置，与国家财政体系之间有着天然联系。四大国有商业银行的第一层是总行;第二层是一级分行，一般按省级行政区设置，部分国务院计划单列市和个别重点市也设一级分行;第三层是二级分行，一般按地级市设置;第四层是支行，设于地级市城区和县或县级市。四大银行全行的利润形成和费用支出机制是，下级行形成利润上缴上级行，
国有商业银行组织架构的事业部制改革需要稳妥进行
从当前银行组织架构的设置看，主要商业银行组织架构的设置均以业务线为主线，根据不同的产品设置相应的事业部，总行业务部门的管理得到了极大的强化，而分支机构的职能有所弱化。因此，主要商业银行的结构均体现为“大总行、大部门、小分行”的事业部型结构，“大总行”通过“大部门”来体现，很多业务集中在总行的部门完成，而分行的职能趋向单一。因此，事业部制在银行组织架构中的应用是大势所趋。
但是考虑到客观实际，如我国国有商业银行还承担着较大的社会责任，组织结构大而全、点多面广，管理层次和幅度没有完全实现科学配置，也不可能一下子实现象国外商业银行和国内股份制商业银行那样根据经济发达程度以主要中心城市为依托设立分行开展业务。因此，虽然事业部制改革是我国国有商业银行组织机构改革的趋势，但是还得稳妥进行，要根据客观环境适时进行组织结构的自发调整，但要加速调整节奏。
案例三：经纬纺机事业部制组织结构模式[1]
一、经纬纺机事业部制组织结构模式的设计思想
作为国内最大的纺织机械制造商，为适应纵向发展的多元化和横向发展的国际化，经纬纺机形成了以子、分公司、事业部等多种组织形式并存的管理体系。用不同的组织结构模式，适应国内外不同的经营环境。通过对不同组织结构管理体系的实践和完善，大大丰富了经纬纺机内部的管理体系和发展机制，为把经纬纺机建设成为具有国际竞争力的集团公司，进人全球顶尖纺机制造商行列在体制建设和组织建设方面打下了基础。
经纬纺机实施事业部制组织结构管理模式始于2003年，在这一年总部围绕产品发展战略的构想，为最大限度地发挥产品资源优势，按照事业部制组织结构模式的特点，整合企业内部产品资源，按产品划分先后成立了织机事业部和清梳机械事业部，实现跨区域、跨子企业的优化产业结构重组，产品资源优化配置。经纬纺机事业部制组织结构模式的设计思想是:第一，实行在总部领导下的事业部总经理负责制，事业部内部采取以产品开发、销售为核心的直线式扁平化管理。第二，作为总部的产品利润中心，实行在总部监控下的独立经营、独立核算。第三，事业部是总部的一个分支结构，不是独立的法人，事业部的发展目标必须服从总部的发展战略。第四，事业部紧紧围绕产品制定更加有针对性的目标市场战略，快速适应市场的变化和响应客户的需求。
经纬纺机在设计事业部制组织结构中，既借鉴了其他公司的先进经验，也形成了自己一套行之有效的管理特点。以清梳机械事业部为例:
1.清梳机械事业部将过去由两家经营实体独立运作的各项具体经营活动转变为一个经营实体，从体制上较好地解决了集团内部两家子公司同类型产品分散经营、无序竞争的内耗局面，同时集团领导也从几年来为解决两家企业无序竞争中耗费的大量精力中解脱出来，专心致力于集团其他层面的方向拓展。
2.事业部总经理由总部领导兼任，具体事务由常务副总全权负责，既保证了事业部充分运用集团总部授予的各项管理权限，又保证了清梳事业部的经营战略同总部的发展战略保持高度一致。
3.总部给与清梳事业部“适度”分权，而在清梳事业部内部产品开发和销售上，则采取更扁平化的直线式集权管理，确保对市场的快速反应和内部运行的高效率。
4.清梳机械事业部高层领导摆脱了过去企业中事无巨细的各项日常管理，全身心地投人与生产经营有关联的专项管理，重点放在事业部的产品开发和产品销售，从管理层面突出体现了产品开发人员、产品销售人员在事业部经营过程中的核心地位，大大提高了设计人员、销售人员的积极性和主动性。
5.较之在企业中，各部门之间绩效考核的相互交叉影响，清梳机械事业部完全能够根据事业部自身的具体情况、经营特点，对销售人员实行非常具有针对性且操作性强的绩效考核。从上述
清梳机械事业部的管理特点，不难看出，这种组织结构模式较为有效地突出了经纬纺机强调以产品、效率、快速反应为出发点的现代管理思想，这也是目前企业各种组织结构设计的基本出发点。
二、经纬纺机总部对事业部制的管理模式
在市场经济中，经济实体的经营行为受控于市场的变化，同一经济实体不同的管理层面在某一特定时期对市场形势的分析、相关利益、短期目标不尽相同，容易造成不同管理层面整体和个体的利益冲突。这是事业部制运行过程中经常遇到的一种情况，如何解决这种问题，就涉及到事业部制的管理模式，即集团总部如何对事业部实施积极有效地管理，既能保证事业部拥有完全的经营自主权，独立进行生产经营活动、独立核算，是独立的职能集合体(设计、生产、销售)，又能有效保证事业部的经营活动是在总部控制、监督下进行，作为总部的利润中心，实现利益最大化。这种管理模式在事业部运行过程中的合理性和有效性，是发挥事业部组织结构功能优势的关键所在。经纬纺机总部在事业部制管理模式中，积极探索，大胆实践，较合理的解决了总部和事业部之间在管理上的关系定位，并给予事业部适度的“分权”和“授权”。具体管理模式如下:
1.总部拥有对事业部重大事项的最终决策权，即事业部的发展必须符合全企业的总体发展战略，在总部授权范围内开展工作，超出授权以外的事项必须上报总部审批。
2.总部拥有对事业部经济运行的监控权，即事业部的财务运行状况和各项业务活动情况必须在集团总部的监控下进行，并由集团总部定期对事业部提出指导性意见。
3.总部拥有对事业部高层领导的任免权以及对高层领导的奖惩权，即事业部副总经理以上的领导均有集团总部任免，对事业部高层领导的激励政策和考核奖惩办法由集团总部负责制定。
4.总部负责制定事业部的年度经营指标和年度工作目标并拥有年度经营业绩考核权。
5.以上四点是总部拥有的对事业部最基本的管理权限，其他方面还有，诸如在销售过程中涉及事业部产品的成套项目以及大宗物资采购由集团相关部门统一负责。
6.事业部是总部授权所属产品的经营和利润中心，负责完成集团总部下达的各项经营指标和财务指标。
7.事业部拥有所属产品的完全经营自主权，并围绕产品战略拓展各项经营活动。
8.事业部拥有设置和调整内部组织结构并确定内部业务单元负责人的自主权。
9.事业部在总部监控下，实行独立的财务核算，具有内部各项费用开支的审批权。
10.事业部拥有对内部人员的处置权和考核权，负责事业部内部激励政策和考核办法的制定并进行考核奖惩。
11.事业部接受总部各职能部门的业务指导，并定期向相关职能部门上报经营业绩情况和财务运行状况等。
由于经纬纺机总部对事业部制确立了上述具体、明确的管理模式，集团总部和事业部之间与之相适应的组织结构设计、权限划分、控制体系也就比较清晰了，为事业部的良好运行奠定了坚实地基础。
三、经纬纺机事业部制组织模式的运行实践
经纬纺机织机事业部、清梳机械事业部经过近三年的运行实践表明，经纬纺机总部对事业部制的管理模式是合理的、有效的。以清梳机械事业部为技术领先为鸿基纺机认可台达平板变频器即将上市
最近，鸿基实业有限公司为进一步扩大生产规模，提高生产效率，并最大限度地节省成本，决定对即将上市的台达平板变频器进行测试，测试结果表明，产品品质一流，完全能够满足客户要求。
鸿基作为一个纺机企业，对与生产密切相关的变频器的品质和性能有着非常严格的要求，鸿基实业对台达平板变频器进行了严格测试。
由于在设计初期对平板变频器的使用场合进行了充分的调查研究，并针对纺织机械行业的特殊性做了大量的技术改进，因而台达平板式纺机专用变频器顺利通过各种性能测试，这标志着经过精心研发推出的台达平板式变频器完全满足了纺机行业的应用要求，从而进一步巩固了台达品牌在变频器领域的技术优势。台达平板式变频器预计将于明年初上市销售。
由于在控制以及节能上的自身优势，变频器已经被越来越广泛地应用在纺织机械上，但是由于在纺机使用的环境中，环境在棉絮粉尘大，温度高的特点，通用变频器一般采用强风制冷的散热系统，棉絮堵塞风道致使变频器散热不良而造成的跳保护的情况时有发生，影响产能和产品质量，因而纺织行业用户迫切需要厂家能够解决这个间题，研发出适应纺机行业环境特点的专用变频器，以保证纺织生产过程的持续性和高效率。
台达变频器在国内市场推也已经有十多年的历史，在纺织机械、塑料机械、造纸等行业有着广泛的用户群，已经发展成为国内变频器市场最主要生产厂商之一，在变频器市场竞争日益激烈的形势下，台达发挥自己在电力电子技术研究方面的技术优势，针对特定的行业不断开发推出高技术的专用变频器产品，满足不同行业的应用需求，台达平板式专用变频器产品就是其中的一种。
众所周知，经过多年的发展，市场竞争异常激烈，通用变例。
1.在功能上，清梳事业部是股份公司的产品利润中心，在总部的监控下实行独立经营、独立核算，以提升清梳事业部的综合实力为目标，以市场需求为导向，极力打造产品的多方位差别化优势，实现产品价值最大化，开创利润上升空间。同时用价值创新的理念，积极寻找新的利润增长点，持续提高清梳事业部的盈利能力。
2.在运行体制上，清梳事业部拥有完全的经营自主权，对所属产品的研发、制造、销售、服务等有高度的自主权限。围绕着“市场~产品~市场”的原则，按产品、按客户细分市场，从事业部高层到各部门人员缩短管理跨度，力求快速响应市场，紧盯项目，把满足最挑剔客户需求作为我们的工作标准。在做好所有客户的同时，研究大客户管理模式，实施有效的大客户管理。
3.在内部组织结构上，采用事业部总经理负责制的直线式扁平化管理，缩短内部管理链条，强调速断速决、快速反应和工作流程的高效率，对各项规定和领导的指令不打折扣的服从执行，业务流程细化、程序化、按流程节点设岗定人，每个岗位、每个人都具有不可替代性，从而避免事业部制管理层次的增加，造成机构重叠等缺陷。
4.在内部管理上，用最简单也是最适用的表格化管理模式，仅仅围绕着集团的战略目标，从财务、客户、内部流程及创新四个角度对事业部内部各项管理目标进行细化分解，研究目标实现的瓶颈，持续改进、持续提高。
5.在机制上，在对销售人员的绩效考核项中，分几个方面做到考核项量化、细化，真实地反映销售人员全年的工作贡献，做到贡献同奖金收入挂钩，有效地调动了销售人员的积极性。从上述清梳事业部运行情况来看，经纬纺机通过事业部的组织结构模式，将集团公司庞大的管理体系成功的转化为在集团公司管控下的小企业管理模式，发挥出小企业经营灵活、适应能力强，效率高、反应迅速，专业化程度高、有利于局部层面快速发展的特点，有效的避免了集团公司做大、做强后的某些弱势管理。
经纬纺机在事业部运行实践中，也存在一些不足:成立多个事业部，每个事业部设置一些雷同的部门，势必造成机构重叠，管理人员和管理费用增加;事业部之间、与其他性质公司之间难以进行有效的支持和互补;事业部运营过程中，考虑问题往往从本部门出发，注重短期绩效，容易造成忽视集团公司的整体利益。这些问题说明了事业部组织机构模式同其他的组织结构模式一样，都有管理上的优势和劣势，都有一定的适用范围。
这就需要我们在运行过程中去不断的改进和完善。近几年，随着供应链管理(SCM)、资源需求计划(ERP)、客户关系管理(CRM)、平衡计分卡(BSC)、关键绩效考核指标(KPI)以及经纬纺机目前推行的酒店式销售管理模式等先进管理工具和先进管理方法的推广使用，将有效地弥补事业部某些弱势管理，进一步完善和发展事业部制的管理模式。
案例四：事业部制出版社组织结构新探索[4]
世界很多出版集团也采用这种架构。以日本讲谈社为例，它将庞大业务按产品受众群体、市场容纳特性等因素划分为较小的业务个体。部门的编辑是一个综合性的管理者，拥有作者、编辑公司和印刷厂资源，并自主遴选课题，管理综合业务。
国内出版社也有探索。2001年初，外研社在原有的“工作室”的基础上成立“大学英语部”、“中小学英语部”等八大事业部。经营理念和管理模式的改变，带来了巨大的经济效益，外研社利润从2001年的6855万元跳跃到2002的1.6亿元。
事业部制在出版业的应用，是在出版社的统一领导下，依据规定的出版范围和方向，以市场为中心，以编辑业务为主体，责权利相统一的授权经营实体。其基本模式是:
1.按出版范围或专业出版方向设立事业部，如外语事业部、法律事业部等。该范围内的市场调研、选题策划、编辑制作、图书营销等业务，均由事业部负责;
2.在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”原则，领导层研究和制定发展战略、经营目标，最大限度地把管理权下放各事业部。事业部自主经营，充分发挥自身的积极性和主动性;
3.在横向关系方面，各事业部均为利润中心。在财务集中管理的基础上，各事业部分设账户，实行独立核算。各事业部之间、事业部与出版社之间分账结算，是模拟的市场关系;
4.出版社高层和事业部内部仍实行职能式组织架构。为实现集中控制下的分权，提高管理的经济性，出版社要根据情况设一些职能部门，如资金供应和管理部门、物资采购、人事管理等部门。对事业部来说，作为独立经营单位，也要建立相应的管理部门。
相比之下，出版事业部制有如下优点:
1.利于建立市场导向的生产理念，增强竞争力。事业部全面负责自己的图书和市场，编辑、印制、发行等人员对本事业部图书的市场表现负责。事业部以市场导向，以绩效为考核目标，能有效降低内部协调的“交易成本”。由于事业部有明确的出版方向，便于专业化生产，形成规模经济和品牌效应。各事业部间还有比较、有竞争，可增强出版社整体活力。
2有利于激发人才潜力，发挥各类人才的综合优势。事业部制使管理层摆脱日常行政事务和具体经营工作，集中精力研究战略性问题;由于事业部独立经营，类似一小型出版社，有利于培养混合型管理人才，为出版社未来发展储备干部。
3.有利于绩效管理。事业部独立核算，收人、支出一目了然，有利于成本控制，便于建立以业绩为中心的考核指标体系，易于评价不同选题方向对出版社总利润的贡献度。分业管理专业经营，利于促进出版社的多元化发展。
然而，事业部制也是一把“双刃剑”，盲目导人，也会产生负面效应。一些社实施事业部制后并没有取得预期效果，反而出现了种种问题:
1.由于出版社在市场调研、选题策划、市场营销等环节，缺乏足够的人才，建立事业部后，人才更是捉襟见肘。由于关键人才的IL乏，以及事业部经理全面管理能力不足，使社领导不得不介人微观管理，重新陷人具体业务。
2.由于事业部强调“以业绩论英雄”，为完成任务或追求利润，往往把精力放在经济效益高、“短、平、快”的选题上，忽视社会效益高或具有文化积累价值的选题。并且，对于开拓新市场的选题，简单的财务考核并不合理，容易挫伤开拓创新的积极性。
3.由于缺乏有效协调机制，各事业部相互争夺作者、发行渠道和社里的公共资源，甚至选题范围交叉，造成内耗与资源的分割浪费。
4.各事业部均有一套管理人员，机构重叠，管理费用增加。事业部达不到一定规模时，容易使人力成本过高，处于成本弱势。
当然，企业的组织结构没有固定不变和适用于一切的最佳模式，必须根据外部环境和自身发展不断调整和创新。
导人事业部制，必须分析出版社具体情况，精心设计事业部制管理体制、权限划分和控制体系。组织结构的改造是一个系统工程，出版社要对绩效考核、分配制度、人员的重组与调配、产品结构以及重要部门的职能进行通盘考虑，决不能生搬硬套，削足适履，-跷而就。
首先，建立事业部的出版社要有一定规模。企业规模过小，业务单纯，人力资源不足，管理成本高，违背设立事业部的初衷;
其次，妥善处理好集权与分权的关系。对于发展规划、战略重点、人事财务等要绝对集权;对事业部要充分授权，做到“责、权、利”统一。事业部应有独立的选题策划、编辑管理及财务管理权，甚至图书印制和市场营销权。
其三，利一学设计一，严格考核，合理激励。出版社要根据书业状况、市场份额等设计合理的考核目标，加强对事业部管理成本、利润等指标考核，优化激励体系。事业部除完成经济任务，还要完成一定的双效书，育“良种”，出精品，竖品牌，使事业部经营目标与出版社整体战略重合。
其四，保障资源共享，建立有偿使用机制，提高资源利用率。这里的资源主要指人才、选题、信誉、资金和渠道。出版社应建立内部协调机制和资源有偿使用机制，保证其有效调用。事业部应发挥市场反应的优势，对专向资源进行开发、重组和再生。
出版社按现代企业的管理模式进行机制创新是必然趋势。事业部制使出版社从“编、印、发”为特点的传统出版模式向以“研发、资金、营销”为核心的新型出版经营管理模式转变，促进出版社的内涵发展，为分支机构的成立，实现规模扩张夯实基础。
晾衣理论：先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例： 背景： 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。 随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。 1、组织结构设计
“九尾蚁”小组案例分析 组名：九尾蚁 组长：闫莎 成员：李丹朱伟伟代川陈瑜锴美的集团组织结构咨询及 建议书
目录 “九尾蚁”小组案例分析 (1) 第一部分美的集团概况 (2) §1.1 美的的发展历程 (2) §1.2 美的集团产品业务简介 (3) 第二部分美的第一、二阶段组织结构分析 (6) §2.1 创业阶段 (6) §2.2 单一业务时期 (6) 第三部分美的第三阶段组织结构分析 (8) §3.1 背景概况 (8) §3.2 事业部制度的特点 (8) 第四部分不相关多元化与事业部制的再度改造 (10) §4.1 美的组织结构改造的原因 (10) §4.2 事业部制改造 (12) §4.3 美的事业部改造的认识 (13) 第五部分“美的”启示 (14) §5.1 企业组织结构的重要性 (14) §5.2 美的集团各阶段组织结构简析 (15) §5.3 基于美的组织结构的启示 (16) §5.4 新社会条件下美的组织结构的再探索 (17) 第一部分美的集团概况 §1.1 美的的发展历程 美的于1968年在广东顺德正式创建。美的创始人的何享健带领23位居 民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。从生产加工塑料瓶盖开始创业。 先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。随着竞
争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，于是决定自创品牌。 改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它开始使用美的品牌。 由于市场竞争开始激烈起来，美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。从1985年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。之后，通过对国内外家电行业的分析，美的决定实行“走出国门战略”，开始了它的海外贸易。 随着企业规模的不断扩大，1992年成立了美的集团，并进行内部股份制改造。1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。1997年，美的开始了具有重要意义的事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。2004年6月，美的与全球知名空调制造商东芝开利合资合作，同年相继并购合肥荣事达和广州华凌，实现了在中国家电业的重大重组。 如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 §1.2美的集团产品业务简介 目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。美的的品牌个性包括：好奇的进取的探索的细心地。 美的的使命是；“为人类创造美好生活”具体来讲包括（为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利益、为社会创造财富）。它的愿景是“做世界的美的”致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综
合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负
组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。
事业部制组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部； ⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系； ⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算； ⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。 事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥
利民公司组织结构案例分析 案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。
案例分析：海尔的组织结构演变 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部
20150313】小米式组织架构案例分析 2015-04-09连昱天马帮 点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈； 国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商； 并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！ 非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。 今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。为什么传统企业需要改革。无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。
《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。
⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构
什么是事业部制组织结构？ 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。 事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。 事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制组织结构案例分析 案例一：美的事业部制组织结构改造 一、美的事业部制改造 美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。 随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。 1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年
案例分析（组织结构） 案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整 上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。 1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。 1997年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。 1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。 面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。 随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。 2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。
事业部制组织结构及应用 目录 一：事业部制组织结构的定义------------------------------------------------------------------- 2二：事业部制组织结构的来源及采用情况--------------------------------------------------------- 2三：事业部制组织结构的特点------------------------------------------------------------------- 3 1：以“集中政策，分散经营”为核心原则-------------------------------------------------------- 3 2：专门化的生产经营管理部门------------------------------------------------------------------ 3 3：各部门局为利润中心，实行独立核算---------------------------------------------------------- 3 4、按照职能制结构进行组织设计---------------------------------------------------------------- 3四：事业部与总部的关系----------------------------------------------------------------------- 4五：事业部的管理模式------------------------------------------------------------------------- 4六：事业部制组织结构的类型------------------------------------------------------------------- 5 1：区域事业部制------------------------------------------------------------------------------ 5 2：产品事业部制------------------------------------------------------------------------------ 6 七：事业部制组织结构的优点------------------------------------------------------------------- 6八：事业部制组织结构的缺点------------------------------------------------------------------- 7九：事业部制组织结构的适用范围--------------------------------------------------------------- 7十：事业部制组织结构的应用------------------------------------------------------------------- 8 附参考文献: 百度百科文献资料 事业部制管理模式与应用(文库) 事业部制的框架模式分析
职能型组织结构和事业部制组织结构 组织结构是组织部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织部分工协作的基本形式。组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。 职能型组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。 它具有：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能，实行直线-参谋制，企业管理权力高度集中的特点。 职能型组织结构有优点也有弊端， 它的优点是：1、使用人员灵活性较大，只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用2、由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流这样，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径，参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的职能部门，这样才能有基础4、有利于项目技术连续性的保持，在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职能部门就是最为可靠的基础。 它的弊端是:1、职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的,要完成一个复杂的项目，通常要求多各职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。2、在这种组织结构之下，活动及其所关心的焦点不是客户,从整个部门上来看，由于职能部门各有其日常工作，所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益，而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。这样，那些在其利益围之外的问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够的支持。3、这种项目组织结构导致责任的不明确,在这种结构当中，常常把项目分解成不同的部分，由项目经理来负责其中的一部分，其余的则由另外一些人来负责。于是，在很多时候，就会出现找不到一个人来承担项目全部
事业部制组织结构集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
事业部制组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部； ⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系； ⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算； ⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。 缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出
思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？ 答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。 1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。 2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。 3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。 （1）创业阶段。该阶段三九企业实行“正职领导一人负责制”，赵新先厂长及其5位手下各自独立负责一摊子工作，均未配副手，由于当时企业规模小，人员结构简单，这种高度集权、精干高效的组织形式——直线制，用人少、矛盾少、责任
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观
职能型组织结构与事业部制组织结构 组织结构就是组织内部各单位间关系、界限、职权与责任得沟通框架,就是组织内部分工协作得基本形式.组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。 职能型组织结构就是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能得管理业务及其人员组合在一起,设置相应得管理部门与管理职务。 它具有:各级管理机构与人员实行高度得专业化分工,各自履行一定得管理职能,实行直线－参谋制,企业管理权力高度集中得特点。 职能型组织结构有优点也有弊端， 它得优点就是：１、使用人员灵活性较大,只要为一个项目所选择得上级就是一个适当得职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需得专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等她们完成自己得任务之后,就可以回到她们原来得日常工作中去；另一方面,职能部门得技术专家得专业基础通常都比较广泛,这使得她们能够穿梭于不同得项目之间来进行工作，在职能型组织结构得安排下,同样得技术专家就能够同时为不同得项目所使用2、由于专业人员属于同一部门，有利于知识与经验得交流这样，一个项目就能从该部门所存在得一切知识与技术中获得支持,这极为有助于项目得技术问题获得创造性得解决３、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅得晋升途径，参加者要在专业上获得发展与进步，仅依靠于从成功得项目中获得荣誉就是不够得，还需要依托一个相对稳定得职能部门，这样才能有基础4、有利于项目技术连续性得保持,在一个项目以至一个公司中，人员得流动性就是不可避免得,在这种情况下，要保持项目技术得连续性，职能部门就就是最为可靠得基础。 它得弊端就是:1、职能部门所导致得工作方式，往往就是面对本部门得，要完成一个复杂得项目，通常要求多各职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重得,往往就是本领域，整个项目得目标则被忽略了。2、在这种组织结构之下,活动及其所关心得焦点不就是客户,从整个部门上来瞧,由于职能部门各有其日常工作，所以她们所优先考虑得往往不就是项目与客户得利益，而就是项目中那些与职能部门利益直接相关得问题。这样,那些在其利益范围之外得问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够得支持。３、这种项目组织结构导致责任得不明确,在这种结构当中，常常把项目分解成不同得部分,由项目经理来负责其中得一部分，其余得则由另外一些人来负责。于就是，在很多时候,就会出现找不到一个人来