酒店食材如何控制成本
餐厅成本跟菜单有很大关系，一本好菜单，考验的是老板算账的能力。综合成本如何控制？单菜品成本如何控制？产品搭配如何设计？这3
个要点不容忽略......
01
菜单的理论成本，要控制在30%~40%
有一家上海餐厅叫十二弄。这家餐厅从开业伊始，大众点评各项评分就达到9.3，徐家汇排名第一，不管是品质、服务还是环境，都位列前茅。
十二弄的老板是老餐饮人，转型之前有八九家中餐厅门店，开了十年，人均价位在60~70元。但上海人工贵，老顾客又接受不了涨价，必须转型。
当时门店开在郊区，房租比较便宜。改为十二弄之后，人均调到120元，店面也开始进入市中心，房租成本高额，加上原来40%以上的食材成本，不堪负重。
基于此，十二弄开始重新调整菜单：
首先计算菜单的理论成本。
按照需求，先计算出每一个产品的交叉成本率。
一个产品的交叉成本率=产品的食材成本*销售占比。
而每一个产品的交叉成本率相加，就是一个菜单的理论成本。
根据这个思路算下来，十二弄餐厅的主打产品——乳鸽（50%左右的食材成本），一定要控制销售占比。
同时通过热菜、凉菜、甜品、酒品、主食的搭配，做好整体的销售占比控制，以此来降低整体的食材。
最终，在菜品结构的搭配下，实现了组合性降低。
因为，有些菜品的食材是没法从产品设计上进行降低的。像乳鸽的成本就是50%，这是没法调整的。
这种状况下，就只有通过销量来控制整体的成本结构，然后再通过低食材成本的产品来进行平衡。
调整过后，这样一家海派菜品的餐厅，店面只有200多平，26张桌子。但是月营业额却做到了115万元。整体的食材成本也严格控制在了30%~31%。
显然，一家餐厅要想盈利，一定要把菜单的理论成本控制在30%～40%。即便是销售特别好的产品，也要视情况控制销售量。
目前，市场有很多火锅、中餐都没有这样的设计，这也是他们成本居高不下的原因之一。
02
算清产品的制作成本，要计算食材成本和人工成本
产品利润低的背后，常常是因为有些老板没能算清楚产品成本这笔帐，让一些看不见的因素吞噬着餐厅的利润。仔细观察土豆这一菜品的制作过程：20斤土豆，2个人花了45分钟才削完，又花了一个小时，才完成土豆的切配工作。也就是说，20斤土豆，只有13斤做成了净菜使用。这其中，如果按照18元/时的工资，最后要有27元的人工削皮费，还
有18元的人工切配费用。如果按照每斤土豆1.8元，那么最后出品的土豆就达到6.23元/斤。而土豆净菜只需要2.8元/斤。
“员工闲着也是闲着，不如削土豆”，这种就是浪费的、高损耗的想法。除了控制食材成本，还要综合看人力成本，算清楚门店运营需要的“总工时”，才能降低制造成本、提高效率。
控制门店利润，需要老板们学会真正的“精打细算”。如果一个菜品，本身食材成本高，制作成本又高，这个菜可以考虑在菜单中去掉。而如果一个菜品，食材成本适宜，制作成本很低，就可以考虑发展为餐厅的必点菜品。
03
考虑成年人基础摄入量，设计20%的弹性点单空间
菜单上的产品设置更是一门科学。在对一个餐厅的菜单进行设计时，一定要先了解一个成年人的基本摄入量，在这个基础上再进行菜品的设计和分解。
当然，有人会说，即便再精准的计算，每个人的食量也无法保证一致。也就是说，我们没法精确地平衡每一个人的食量，这种情况就可以通过20%的弹性空间，来满足大多数人的饱腹度。
在这一点上，做得最早，也做得很好的，就是海底捞。海底捞很早就把饮品、水果、小吃这些东西计算在整体的产品架构里面。只有几块钱，就让消费者可以无限量消费。
而就是因为这“无限量供应”，使得消费者有20%的相对弹性空间。也就是说，一桌人吃饭，食量小的，通过点菜就能满足了自身需求，而食量大的，在20%的无限量供应里面，也得到了饱腹需求。
在餐厅的运营中，消费者的满意度来自于进食的饱腹度和费用的“占便宜”感受。这样的设计，就完全满足了两方的需求。
总之，想要更有效控制餐厅成本，一定要优化餐厅菜单，做好各种成本预算。
大酒店客房部成本控制措施方案 客房部为了确保酒店经营任务的同时，确保利润率最高点，按照董事长在成本控制方面要以分计算的指示，并配合整个酒店作好成本控制，我部制定了开业后成本控制方案： 一、客房易耗品： 1、拖鞋：将退房内使用过的拖鞋回收送洗衣房洗涤消毒后重新包装送回楼层使用。 2、梳子及盒子：将退房内使用过的梳子清洗消毒后回收，完好无损梳子盒同时回收。 3、牙膏及牙膏盒：将退房内还有大部分的牙膏以及牙膏盒回收，牙膏可配在长包房或部门经理值班室（部门经理值班室不配拖鞋、火柴等易耗品）。 4、卷纸：将客人使用过的不能继续放在客房的卷纸回收，以供PA班组放在公共区域卫生间或员工卫生间使用。 5、火柴：所有房间火柴只配15根，对未使用完的火柴进行回收或配在住人房或自用房使用。 6、小香皂：回收的香皂统一由PA或洗衣房收取，主要用于PA公共卫生间的使用和洗衣房用来洗涤部分深色轻污的的工装或抹布。 7、洗衣房易耗品：打码纸、罩衣袋实行回收利用。 8、报损布草：实行改制，被套该枕套等。 二、能源： 1、控制长流水： 1）、客房清洗物品、冲卫生间、洗抹布严禁长流水； 2）、干洗机冷却水实行重复利用。 3）、所有布巾实行集中洗涤，在不影响前台经营的情况下，少量布巾不予以 洗涤。 2、节约空调：所有空调控制在22℃低档，查退房时及时关闭空调，公 共区 域空调每天固定时间定时开关，做卫生时严禁开启空调。 3、节约用电：要做到随手关灯，做房按程序及时关灯，所有空房除了 留两 个床头灯、卫生间留筒灯以外，全部灯关闭，楼层走道壁灯、筒灯隔一盏开一盏。 4、整汽：在熨烫不多时，将大烫机蒸汽关闭、所有废气、蒸汽余水回收利用。 三、办公用品及其他： 1、办公室除酒店重要文件和制度以外可用白纸以外，其余全部用废 旧工作 表等。 2、除给客人留言外，员工任何时候不得使用白纸、信纸、留言纸， 培训时 不得使用客房圆珠笔、铅笔。 3、办公室、楼层要做好纸、笔的回收工作。
浅谈酒店成本费用管理与控制 成本费用管理与控制是酒店财务管理的重要组成部分，酒店也不例外。它不仅是制定各类产品价格的基础，也是反映酒店工作质量高低的重要综合指标。成本费用控制直接影响酒店的利润水平。因此，对于酒店这种盈利程度不高的行业来讲，除了加强营销，做好“开源”工作的同时，加强成本费用管理，严格控制成本费用是酒店财务管理工作的重中之重，也是做好“节流”工作的一项重要举措。 加强成本控制必须从源头抓起 采购部：（第一道关） 国际酒店采购部直属于财务总监领导，这样做的优点是; 有利于酒店采购成本的控制 有利于调控餐饮成本率 防止滥用资金和积压物资 避免部门分散采购、互相扯皮 建立严格的采购制度以及制度执行的严格性：广泛市场调查（使用部门、采购部、成本控制部共同参与），实行货比三家来选择供货商，确定进货价格并报批，即保证物品质量的定价关。 根据审核后的采购单购货，即把好物资申购的审批关（使用部门经办人、使用部门总监/经理、采购经理、财务总监、总经理逐级签字）。 ?物品采购：包括客用品、办公用品、工程物料等（根据各部门需求，特殊物品搜集样本提供各部门）； ?食品采购：根据厨房采购清单，与厨房密切配合； ?酒水采购：注意保质期。 监督进货价格，配合各部门进行收货，解决物品质量问题。 成本控制部（第二道关） 标准成本卡编制及配合确定餐饮售价。 收货：建立严格的出入库及领用制度，根据请购单和每日采购清单收货，把好验货和入库关（采购人员参与共同验货） 库房管理：食品酒水直发或入库（按照库房规模大小），杂品（包括客用
品、办公用品、印刷品等）入库；发货时凭领料单。 成本预算工作：制定成本预算指标，建立完善的成本考核分析制度，健全成本管理责任制，实行全员成本管理，这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。由财务总监牵头，财务部、各经营部门参与，采取“几上几下”的方式制定下一年各项成本费用预算及消耗定额，并分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。 成本核算工作基本内容主要是成本费用控制管理 一、成本费用的概念：酒店为销售商品、提供劳务等日常经济活动所发生的经济利益的流出。（通俗地讲，就是购买物资时所支付的价格）。其特征为： 1、成本费用最终会导致酒店资源的减少，具体表现为资金的支出或者资产的耗费； 2、成本费用最终会减少酒店的所有者权益。 二、成本费用的内容及分类： 1、按照用途划分: 1）直接成本：经营过程中发生的各项直接支出，包括： 餐饮成本：餐饮部耗用的食品原材料及饮料的成本 商品成本：已经销售出的商品的进货成本 洗涤成本：洗衣房耗用的洗涤剂等（我们酒店为外包成本） 客房迷你吧成本：指客房小酒吧配备的酒水及小食品成本。 其他成本：其他营业项目支出的直接成本，如商务中心的复印纸，支付横幅制作费用等。 车队运输成本：汽油、柴油等（在有收入的情况下）
酒店成本控制的具体方法 一、客房成本费用的控制 二、餐饮成本的控制 三、人力资源成本控制 一、客房成本费用的控制客房经营作为旅游饭店经营的主要项目，其租金收入占整个旅游饭店的50％左右。因此，加强客房营业费用的日常控制与管理，对降低整个旅游饭店的费用支出具有重要的意义。客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。客房出租率是指已出租客房占可以出租客房的比例，可用下列公式计算：客房出租率＝%100 计算期天数可出租客房数量天数计算期客房实际出租间客房实际出租间天数，是指在一定时间内每间可出租的客房实际出租天数之和。可供出租的客房数量，一般情况下是一个常量。 如前所述，客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。固定费用总额不会随出租率的高低而变化，但从每间客房分担的固定费用来讲，则会随着出租率的提高而减少。变动费用却与此相反，变动费用总额会随着出租率的提高而增加，但每间客房的变动费用却是个常数。因此控制客房费用的支出，降低消耗，需从两方面人手： 1．降低单位固定费用，其途径是提高客房出租率，通过出租数量的增加来降低每间客房分摊的固定费用。虽然出租率对于降低单位固定费用至关重要，但是过分依赖降低价格来提高出租率，即使单位固定费用下降了，但是有可能造成其他方面的支出增加，结果是得不偿失的。 2．控制单位变动费用，主要是按照客房消耗品标准费用(即消耗品定额)控制单位变动费用支出。消耗晶定额是对可变费用进行控制的依据，必须按旅游饭店的不同档次，制定消耗品的配备数量和配备规定。对一次性消耗品的配备数量，要按照客房的出租情况落实到每个岗位和个人，领班和服务员要按规定领用和分发各种消耗品，并作好登记，以便对每人所管辖的客房消耗品数量进行对比和考核，对费用
酒店成本费用的控制计划 在深圳，有家五星级酒店年出租率在75%左右，平均房价550，房间总数在360间，大家说这样的酒店就客房收入来说应该有多少？（备注：这家五星级以前是由HILTON管理的。）大家认为就客房这一块该酒店的纯利润应该是多少呢？ 但是，该酒店当年全部的纯利润仅70W。所以当年一怒之下把HILTON扫地出门了。（希尔顿在撤出深圳之前，曾经先前撤出大连，当时可以看出 1.人力成本过高，分配机制僵硬。 2.采购成本超标缺乏控制 3.相对成本如能源成本高） 回到这个例子上来说，为什么经营状况不错的一家五星级酒店利润却如此低呢？ 大家都说到了成本但是如何控制成本呢？对，节约一分钱就等于增加一分钱的纯利润 一、酒店成本控制的三个结合 就成本控制而言,酒店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。 以上七项费用控制都纳入酒店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。酒店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求酒店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。二、与饭店成本紧密相关的三大要素 从我国酒店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本、物质消耗成本与能源消耗成本。 (一)人工成本 人工成本是可由酒店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。(二)物质消耗成本 目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统; (2)缺乏标准化的考核指标; (3)缺少分析; (4)缺少先进的设备和技术; (5)规章制度执行不力; (6)采购制度与采购方法不合理; (7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。 (三)能源消耗成本 饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素; (2)设施因素; (3)设备因素; (4)浪费因素。 概括起来,国内酒店的能源费用支出升幅较快。内资酒店能源费用一般占总费用的18%左右。而外资酒店能源费用一般占总费用的15%左右。 在下认为,应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面 产品差异化、质量优胜策略、员工激励策略，相信大家都有一套行之有效的方法了 12个字可以概括了：突出优势、质量取胜、员工第一 我这里所说的低成本运作并不是指经济型酒店搞的那套
餐饮成本控制有效方法 餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容，由于餐饮的成本结构制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率，因此，餐饮成本控制是餐饮经营的关键。 在餐饮经营中，保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。 餐饮成本控制实战方法：一是营销，二是消减成本。 成本控制实战操作之一：降成本从6点着手 一、抓原料采购降成本 控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括采购、制作、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。在餐饮行业，采购成本最大，因此应把采购成本控制在首要位置。 餐饮行业经营成本分为菜品原料费、人工费和日常管理费等几个方面，其中，原料费用一般占到60%—80%的份额，人工费用所占份额一般占5%—10%，其他成本比例占10%—15%。成本控制首先要控制成本的主要方面，从占成本比例高的原料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，成本控制的目标也就比较容易到达。 餐饮成本构成只要是原料的采购价格和相关的采购费用。首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多地提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等方法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本。 二、抓菜品创新降成本 每一家餐企都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。 成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本： 1. 从技术创新着手来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格便宜的原料； 2. 从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率； 3. 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量； 4. 从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，菜式餐企不断降低成本的根本出路和关键所在。 三、抓关键点降成本 企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。 四、抓可控费用降成本 将菜品成本分为可控成本和不可控成本，在生产经营过程中可以人为进行调控
餐饮成本控制16个环节 企业家要做好两件事，一是营销，二是削减成本。成本是企业生存和发展的重要话题。对于现在的大部分餐企来说，微利时代，不实行低成本运营就难以生存，可谓“成本决定存亡”. 当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以增强企业的竞争力，迎接各方的挑战。 第1环节：采购 采购进货是餐厅经营的起点和保证，也是菜品成本控制的第一个环节，要搞好采购阶段的成本控制工作，就必须做到： (1)制定采购规格标准，即对应采购的原料，从形状、色泽、等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定。当然，并不要求对每种原料都使用规格标准，一般只是对那些影响菜品成本较大的重要原料使用规格标准。 (2)餐厅只应采购即将需要使用的菜品原料。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况，使新鲜原料仅够当天使用。 (3)采购人员必须熟悉菜品原料知识并掌握市场动态，按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料。 (4)采购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采购，以减少运输等采购费用。 (5)对采购人员进行经常性的职业道德教育，使他们树立一切为餐厅的思想，避免以次充好或私拿回扣。 (6)制定采购审批程序。需要原料的部门必须填写申购单，一般情况下由厨师长审批后交采购部，如超过采购金额的最高限额，应报餐厅经理审批。 申购单一式三份，第一、二联送采购部，第三联由申购部门负责人保存，供以后核对使用。 第2环节：验收 餐厅应制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。 (1)质：验收人员必须检查购进的菜品原料是否符合原先规定的规格标准和要求。 (2)量：对所有的菜品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致。 (3)价格：购进原料的价格是否和所报价格一致。 如以上三方面有一点不符，餐厅应拒绝接受全部或部分原料，财务部门也应拒绝付款，并及时通知原料供
星级酒店运营成本控制 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。 二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工酒店经营成本控制策略有哪些？【资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。 从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅
酒店管理会所酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 在分析酒店餐饮经营特点的基础上，针对餐饮成本控制的关键点，对餐饮成本控制进行了分析，并提出相应的建议。当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。 一、酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 （一）餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面： 1.餐饮收入的可变性和经营的季节性 餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30- 40％，经营管理好的则可超过客房收入。由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。 2.短暂的分销链 餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（M enu），给顾客点菜参考。 3.难以预测合理的库存量 由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。 4.劳动密集型作业 酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替
作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20% ，而在俱乐部里可能高达50% 以上。 上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。 （二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐饮成本分析的重点 酒店餐饮收入一般占总收入的30% - 40% 左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。 （一）菜单标准成本与实际成本的分析 在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑
酒店成本控制思路 1.酒店、餐馆、宾馆和旅店、茶馆、酒吧和网吧现金交易频繁，数量不大，现金经手程序多，营业款容易出现两个方面流失：一方面是外部的，如消费者消费结束后，有些没有结账付款就走了；另一方面是内部的，营业员会少收款或不收款。这些都是服务业容易出现的现象，称为现金流失。 为有效防止现金流失，造成不必要的损失，餐饮业可采用点菜单控制的方法，即采用一式三联的点菜单，每本应有连续编号，每个营业员领取的点菜单应由餐馆登记。在每个客人点菜消费时，一联给厨房做菜用，一联给收银台结账用，一联给营业员留底。这样，每次消费要经过三个环节，每个环节都应保留点菜单备查，其中，收银机的一联为结账用，用于记录收到的营业款，查证记录时，对任何一个营业员的开单都可抽查结账是否正确。相反，也可用收银机收到的单和营业员手存的点菜单对照，查看有无走单现象。 2.对于宾馆和旅店来说，经营成本控制的思路有所不同。宾馆和旅店的客房不能储备，不像餐饮，客人未点菜，原材料如没有用，下次仍可提供服务。而客房是今天未用，作用未发挥，就不会产生收入，但宾馆和旅店的场租是不变的，如果是自有房屋，则折旧照常发生，因此宾馆和旅店就需要尽可能地提高开房率，在计算开房率时，了解自己宾馆和旅店的保本开房率尤其重要。计算保本开房率的程序是，每家宾馆和旅店的成本为固定开支和变动开支，固定开支是指宾馆和旅店一个月的全部固定支出，如房租、员工工资、管理费用等；而变动开支是指有客人入住房间后，耗用的水、电及消耗品的合计数，当客房收入＝固定开支+变动开支时，就是这间宾馆和旅店的保本开房点。 因为客房收入＝房价×开房数量，变动开支＝变动开支×开房数量，那么，保本开房率为： 保本开房率＝保本开房量/（实有房间数量×30天） 保本开房量＝固定开支/（房价－变动开支） 1.固定资产折旧的范围 除下列情况外，企业应对所有固定资产计提折旧： （1）已提足折旧仍继续使用的固定资产； （2）按照规定单独估价作为固定资产入账的土地。 企业固定资产应当按月计提折旧。当月增加的固定资产，当月不提折旧，从下月起计提折旧；当月减少的固定资产，当月仍提折旧，从下月起停止计提折旧；对于提前报废的固定资产，不再补提折旧。 企业新建或改扩建的固定资产，已达到可使用状态的，如果尚未办理竣工决算，应当按照估计价值暂估入账，并计提折旧，待办理了竣工决算手续后，将原来暂估价值调整为实际成本，同时调整原已计提的折旧额。 2.固定资产折旧的方法 企业应当根据固定资产所含经济利益的预期实现方式，选择折旧方法。可选择的折旧方法包括平均年限法（直线法）、工作量法、年数总和法和双倍余额递减法。折旧方法一经选定，不得随意变更，如果企业在对折旧方法定期的复核中，发现固定资产包含经济利益的预期实现方式有重大改变，则应当相应改变固定资产折旧方法，变更时应报有关部门进行备案，并在财务报表附注中予以说明。我认为酒店餐饮业的固定资产主要采用平均年限法计提折旧。 平均年限法又称直线法，是指按固定资产使用年限平均计算折旧的方法。采用这种方法固定资产的应计提折旧总额是均匀地分摊到预计使用年限的各个会计期间。
1、成本的定义 广义的成本，包括原材料、工资费用、其他费用(水、电、煤气、购买餐具、厨具费用、餐具破损费用、清洁、洗涤费用、办公用品费用、银行利息、税金、财产租金，电话费等)即： 成本=直接材料+直接人工+其他费用 狭义的成本仅指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原材料费用。酒店的成本核算仅指狭义的成本核算。 2、成本的组成 酒店成本一般包括直拨成本、出库成本、毁损成本(盘点净损失)三个部分，即： 酒店成本=直拨成本+出库成本+盘点净损失 所有酒店物资在进入酒店时须经过收货部验收，经收货部验收后区别是否入仓，入仓的下入仓单，不入仓的下直拨单，直拨给使用部门使用。 盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异。酒店运作期间由于各种原因，不可避免会造成账实不符的情况，如出品后因没及时开单没收到钱、酒吧员不小心打破酒水、服务员打破餐具、失窃等。 3、(消耗)成本计算 消耗成本的计算是以倒挤的方法计算的： 消耗成本=期初结存+本期增加―本期减少―期末结存 其中，期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数量乘以单价所得，本期增加包括直拨、领料和调入(各部门之间物资调拔)，本期减少是指发生退货、调出及非常损失准予核销部分。 4、成本指标 (1)毛利率。 收入减去直接材料即为毛利，毛利率是指毛利在收入中所占的比重，即指单位收入中所含的毛利。 毛利=收入―直接材料 毛利率=毛利/收入×100%
(2)成本率。 成本(直接材料)在收入中所占的比例，也就是单位收入需要花费多少成本才能实现。 成本率=直接材料/收入×100% (3)成本利润率。 单位成本所能带来的毛利。 成本利润率=(收入―直接材料)/直接材料×100% 酒店成本的分类 按照不同的标准，酒店成本有不同的分类。熟悉并了解酒店成本的分类是实行酒店成本控制的基础。 1、按经济性质分类 酒店的生产经营过程就是为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲等，整个服务过程同时也是劳动对象、劳动手段和活劳动的消耗过程。因此，酒店成本按其经济性质可以分为劳动对象的耗费、劳动手段的耗费和活劳动的耗费三大类。前两大类是物化劳动的耗费，后一类是活劳动的耗费。 除了以上三种成本之外，还有税金和其他支出等。 2、按经济用途分类 生产经营成本按其经济用途分为生产成本、销售费用和管理费用三大类。 生产成本包括四个成本项目：直接材料、指直接用于产品(服务)生产、构成产品实体 的原料及主要材料、外购半成品、有助于产品形成的辅助材料以及其他直接材料。 销售费用包括营销成本、配送成本和客服务成本。营销成本是指为了让人们了解、评估和购买产品而发生的成本。成本是指为将产品或服务递交给顾客而发生的成本。客户服务成本是指为客户提供售后服务的成本。 管理费用包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。研究与开发成本是指为创新产品、新服务和新生产过程而发生的成本。设计成本是指为了产品、服务或生产过程的详细规划、设计而发生的成本。行政管理成本是指企业为组织和管理企业生产经营活动所发生的成本。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/fe3066934.html, 酒店餐饮成本控制的现状及对策研究 作者：李峰 来源：《科学与技术》2018年第06期 摘要：由于市场竞争的日趋激烈，餐饮企业的利润空间也越来越小，在这种环境条件下，想要餐饮业继续稳定发展，其关键就是成本控制。为了达到提高餐饮业的经济效益的目的，加强管理，降低成本，有效做到成本控制是必要手段。简单而言，餐饮企业对成本进行科学有效的控制管理，是在保证产品和服务质量的前提下，降低成本费用，取得较高的经济效益，是其经营管理的核心和目的。 关键词：餐饮业；成本控制 一、餐饮企业成本控制现状 （一）成本控制管理观念淡薄 在企业的发展进程中，成本控制在其中具有非常重要的作用，其直接影响着企业的经营效益，因此有效地进行成本控制在企业运行过程中已是势在必行。但是在实际的企业作业过程中，大多数企业管理人员仍没有对此给予一定的重视与关注，致使在此实施作业中缺乏有效的管理行为。在其观念中，企业利润的增长主要取决于企业产品产量的增长上，而这便在一定程度上增加了企业的成本，造成企业资源的浪费，其不仅没有有效地控制企业成本管理，且对企业的进一步发展也会带来一定的阻碍。由此可见，在企业运营过程中，加强对企业成本控制的管理对企业的发展来说具有极其重要的作用，相关管理人员应对此给予一定的重视与关注。 （二）缺乏完善的成本控制体系 在进行企业成本控制管理的过程中，大多数企业存在的一个问题即是缺乏健全、完善的成本控制体系，而这对有效实现企业成本控制管理具有较大的弊端。在一些企业运行过程中，其在进行成本控制时都只局限于对某些突出部分进行相应的控制，而没有从企业的综合方面进行一定的考虑。 （三）缺乏科学的成本控制管理方法 在科学技术不断发展的时代下，各个企业为了有效地促进企业的运行发展，其也在不断地对企业管理方法进行一定的创新。但是在实际的企业运行过程中，大多数企业往往会由于缺乏科學的成本控制管理方法而使企业的发展面临着一定的挑战。一些企业在管理成本控制的时候大都是依赖成本会计系统，而这种系统较为单一，表现出的只是片面的结果，而对企业整个活动过程的成本控制却缺乏深入的研究，从而不能及时给企业管理人员提供有效的信息，这也会给企业的发展带来一定的影响。
酒店厨房成本控制要点及方案 餐饮市场都是一个回收快的投资，都纷纷看到餐饮的发展。但虽着市场竞争日趋激烈， 高利润的时候已经成为过去。做过厨师的人都知道，在厨房浪费是相当大的。 稍有不注意，员工责任心不强，经营者的钱就像流水一样流进厨房的垃圾桶、下水道。 有时候看似生意红火的餐馆，到月底一结算，真正到荷包的利润所剩无几。有时候炒灶上面，厨师为了方便把水笼头一直开着，而这些不良的习惯都看似不成问题。殊不知细流成河，很多经营者没有注意到。有的大餐厅还不如小面馆的利润高，是什么原因呢？因为小面馆知道 节约，知道自己的成本经不起浪费。而大餐厅大手大脚惯了，所以会致使利润还不如小面馆 的高。而在厨房可从哪些环节控制，可以怎么样去控制呢？下面中国吃网餐饮网为您介绍酒 店厨房成本控制方案。 一、成本控制方法和程序 （一）厨房成本控制方法 1、全员控制法 厨房成本目标是靠全体厨房员工的积极参与来实现的，厨房成本的形成体现在整个菜点 加工的美一个环节，从原料的初加工、精加工、配份到打荷、烹制、都与成本密切相关。 厨师长和处事都要提高成本控制意识，充分认识到成本控制与增长企业销售额同等重 要，认识到菜点生产加工的成本控制与增加企业销售额同等重要，认识带菜点生产加工的成 本控制不仅关系到企业目前的利益，而且决定着企业是否长期稳定发展。这种长期发展与管理人员及员工的切身利益息息相关，只有这样，全体员工才能积极主动地按菜点生产加工成 本控制的方法进行工作。 2、实行成本控制责任制 厨房管理人员可以讲毛利率指标落实到整个厨房，厨房再将总目标分解到各个环节。各个环节之间和各环节内部交班的沟通都要有书面记录，在一样才能将责任落实到各个环节和 个人，如初加工与切配、切配与炉台、炉台与传菜之间的原料成本的传递都应有书面的凭证。 3、定期盘点 厨房生产成本控制的难点在于环节上不完整性，原因之一就是"有头无尾".厨房即使编制了标准菜谱，每天都有总的销售额，切没有对每种菜肴的销售量和厨房剩余量的统计。有餐厅使用收银机，虽然每天可以输出各种菜肴的销售额，却不能对厨房的各种原料余量进行 统计。为了解决这道难题，就必须加强统计工作，以便为了成本控制提供详细的基础资料。 统计最简单有效的方法就是每天供餐结束后对食品原料进行盘点。有的厨房因为怕麻 烦，往往缺乏这一环节。其实，这项工作只需配备一名核算员，每天定期进行盘点，建立食 品成本日报分析制度。
酒店如何控制餐饮成本 酒店餐饮部门在经营和为客人提供服务的过程中，既要耗费一定的生产资料（物化劳动），又要耗费一定的劳动时间（活劳动），还要耗费其它的一些消耗。在财务核算中，上述消耗统称为成本费用。根据现有的财务管理制度，又将成本费用具体分为营业成本、营业费用、管理费用、财务费用。根据经营管理的需要，在实际工作中又往往根据成本费用的性态，将成本费用划分为固定费用、变动费用两类。在酒店餐饮规模一定的情况下，如何减少变动费用的支出成为酒店餐饮成本费用控制的关键，而在变动费用中，营业成本所占的比重最大，与餐饮经营收益有直接的关系，因此控制变动费用支出的重要义意在于如何控制餐饮营业成本的支出。成本的高低直接影响酒店餐饮的经营好坏，也对酒店的竞争能力产生巨大的影响，成本的高低也反映了酒店餐饮的经营管理水平。 从酒店餐饮经营情况的发展过程看，其变化特点是：酒店餐饮收入与客房收入相比呈现相对下降、成本率呈现不断提高的趋势。从X X酒店1989年-1999年11年的收入构成可以看出：该酒店餐饮食物收入由1989年的593万元（不包括服务费，下同）增长到1992年的862万元，达到历史最高峰，之后就呈现一种逐步下滑的局面；餐饮成本率的走势基本上与餐饮收入走势相反，由1989年的41.06%下降到1992年的35.15%，基本达到低点，之后就呈现上升的趋势；而在同期，餐饮收入与客房收入的比例系数为1989年1.85，1991年为最高2.01；1992年为1.69，之后就逐年下降。到1999年下降到0.77。这种变化反映了目前酒店餐饮经营的三大发展趋势：一是酒店餐饮业高额利润时代（或者是暴利时代）已经结束，餐饮经营的社会平均利润时代（或微利时代）已经来临；二是非酒店餐饮业（或酒楼式餐饮经营业）的蓬勃兴起，分流了酒店餐饮的部分客源；三是消费者消费心理逐渐成熟，量入为出，追求理性的消费行为。这些变化，都直接影响了酒店餐饮收入的提高。 在新的酒店餐饮形势下，如何进行成本控制来增加酒店的餐饮收入呢？ 第一、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。 第二、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润（或微利）时代，按高额利润（或暴利）时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率（或保持成本绝对额不变，降低销售价格），使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。 第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行
精心整理 酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普 ),与一 25% 2的分 左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标 , ,也符 类,严格监控, , (三)确定目标成本考核指标 在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指酒店经营成本控制策略有哪些？【标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,
酒店成本费用控制管理方法 100%的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。 一、四个常见误区 有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。 1、特性顾客合法利益在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土”。 2、降低设备用品质量为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下三个方面：
(1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本; (2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废; (3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。 3、压缩正常营业费用一座大型酒店的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。 4、削减员工福利待遇在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区--克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。 二、五大工作重点酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店管理层要明确控制的重点，即主导努力方向。 1、节能降耗一般情况下，一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右，占全部营业费用的1/4强，由此可见节能降耗工作的重
XX连锁酒店采购成本控制优化方案 目录 中文摘要、关键词 0 第一章采购成本控制的研究背景及意义 (1) 第二章采购成本概述 (1) 采购成本概念及构成 (1) 采购成本概念 (1) 图1. 采购概念的模型 (1) 采购成本构成 (2) 采购成本控制的背景及目的 (2) 采购成本控制的背景 (2) 采购成本控制的目的 (3) 采购成本控制的重要性 (3) 第三章 XX连锁酒店采购成本控制现状 (3) XX连锁酒店简介及采购特点 (3) 酒店简介 (3) XX酒店采购特点 (4) XX连锁酒店采购成本控制现状 (4) 酒店采购国内现状 (4) XX连锁酒店经营现状 (4) XX连锁酒店采购现状 (5) XX连锁酒店采购成本存在的问题及分析 (6) XX连锁酒店采购机制存在的问题 (6) XX连锁酒店采购业务流程存在的问题 (7) 由XX采购基本框架图可知酒店自行采购存在问题。中央采购与自行采购相结合是一种灵活互补的采购形式，对于一些小件和零散物品采取自行采购即方便又快捷，但在实际操作过程中存在店长采购随性大，缺少严密的采购计划，这使酒店在成本控制上出现很大的漏洞。 (7) XX连锁酒店部分采购人员存在问题 (8) 第四章 XX连锁酒店采购成本控制优化方案 (8) XX连锁酒店采购成本控制基本原则 (8) 成本控制原则 (8) 含义 (8) 经济原则 (8) 指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。 (8) 因地制宜原则 (8) 指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。 (8) 全员参加原则 (8) 企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。 (8) 领导推动原则 (8)
如何控制好酒店成本费用 一、成本控制的重要性 二、 1、成本控制是企业增加盈利的根本途径。 三、无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。节约一分钱，即创造一分钱利润。 四、 2、成本控制是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。 五、酒店外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高服务质量。 六、降价商战实质上是一种效率竞争，表面上看是价格竞争，实质上是成本的竞争，是酒店综合实力的竞争。在降价商战中优胜劣汰，实现社会资源的优化配置，促进酒店业经济增长方式的转变。许多饭店的实践都说明加强成本控制是提高酒店生存能力和发展的一条有效途径。 七、 3、成本控制是企业发展的基础。 八、酒店的经营成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量和资本去提高酒店软、硬件产品质量，去扩大门店发展，促进连锁的发展。 九、 4、成本控制是酒店管理水平的重要体现。 十、 十一、二、成本控制的前提 十二、 1、成本控制是建立在不影响服务质量的前提下 十三、传统的成本管理是以酒店是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可以简单地
归纳为减少支出、降低成本。这就是以成本论成本的狭隘理念。在这种理念的指导下，很多酒店都陷入了成本费用控制的误区和怪圈之中。 例如，为了降低成本费用，随意取消服务项目；一味以低价采购所有用品；老化的设备不及时更新；不适时宜的用品不更换；压缩酒店的正常运转所必需的维修、培训、促销费用；降低员工工资和福利待遇。这种短期行为的结果是，尽管当时的成本降低了，但是最终影响酒店的服务质量，也就会使酒店失去市场。 2、成本控制是建立在不压榨、减低员工的福利前提下 三、营业费用的主要构成及控制的方法 1、租金和固定资产及折旧 2、销售成本 （1）广告宣传费 （2）业务接待费 3、能源费用 能源主要指水、电、煤、油、气等。主要可以通过以下措施来落实: (一)制定管理制度 主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。 (二)建立科学、细致、严格的能耗标准 主要以合理使用量为标准。在各区域安装独立水表、电表，并每天落实专人记录，设备每月统计。并对特殊情况如用电的高峰时段要加强调节。 (三)宣传、灌输节能观念 鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。