众所周知，当前酒店业市场竞争日益激烈，而酒店要想在此行业中生存和发展，就必须紧盯市场。但我想强调的是，在狠抓市场销售的同时，我们还要对内降低成本予以足够重视，只有内外管理双管齐下，才能真正提高酒店赢利水平，增强酒店的竞争能力。
成本控制的重要性
1、成本控制是企业增加盈利的根本途径。
无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。节约一分钱，即创造一分钱利润。
2、成本控制是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。
酒店外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高服务质量。
降价商战实质上是一种效率竞争，表面上看是价格竞争，实质上是成本的竞争，是酒店综合实力的竞争。在降价商战中优胜劣汰，实现社会资源的优化配置，促进酒店业经济增长方式的转变。许多饭店的实践都说明加强成本控制是提高酒店生存能力和发展的一条有效途径。
3、成本控制是企业发展的基础。
酒店的经营成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量和资本去提高酒店软、硬件产品质量，去扩大门店发展，促进连锁的发展。
4、成本控制是酒店管理水平的重要体现。
成本控制的前提
1、成本控制是建立在不影响服务质量的前提下
传统的成本管理是以酒店是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可以简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是以成本论成本的狭隘理念。在这种理念的指导下，很多酒店都陷入了成本费用控制的误区和怪圈之中。例如，为了降低成本费用，随意取消服务项目；一味以低价采购所有用品；老化的设备不及时更新；不适时宜的用品不更换；压缩酒店的正常运转所必需的维修、培训、促销费用；降低员工工资和福利待遇。这种短期行为的结果是，尽管当时的成本降低了，但是最终影响酒店的服务质量，也就会使酒店失去市场。
2、成本控制是建立在不压榨、减低员工的福利前提下
营业费用的主要构成及控制的方法
1、租金和固定资产及折旧
2、销售成本
（1）广告宣传费
（2）业务接待费
3、能源费用
能源主要指水、电、煤、油、气等。主要可以通过以下措施来落实:
(一)制定管理制度
主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。
(二)建立科学、细致、严格的能耗标准
主要以合理使用量为标准。在各区域安装独立水表、电表，并每天落实专人记录，设备每月统计。并对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
(三)宣传、灌输节能观念
鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
(四)动态管理能源
依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。
(五) 技术改造
4、物料用品费用
1、低值易耗品费用
（1）建立仓储发放程序
供货商---入库（摆放整齐并设帐卡）-----每天按客房的80%比例领用，并在当天下班前“多退少补”回仓库。
（2）客房用剩的并有使用价值的易耗品进行回收
如肥皂、余的卷纸等可以收集起来给员工洗手间使用，牙具、梳子、护理套装的外壳没被污染的进行回收重新组装或作为废品变卖。
1、客房损耗品费用
（1）建立仓储发放程序
（2）综合利用表格管理
（3）汇总盘点及分析
3、清洁用品费用
（1）使用新的综合清洁剂
（2）清洁剂浓度配比比例的控制
（3）清洁剂的管理及发放
4、洗涤费用
（！）合理的布草配备比例，确保周转。
（2）二次污染的控制及杜绝
（3）脏布草的管理
5、维修费用
（1）采购时从功能、成本、品位这三方面来考虑，注重材料的性价比及耐用性，防止劣质材料造成工程质量差及重复采购。
（2）每天要求维修工记录所用的所有维修材料，写清使用地点、材料名称、使用数量等相关信息，做好每天维保档案的管理。
5、餐厅成本
（1）食品原材料的价格、数量、重量的管理，即关键管好“人”和“秤”。
（2）加工出品的控制，综合利用边角料，提高食品的出品率。其中客用成本与员工餐成本分开，做好比例分配。（3）无烟厨房及半成品的利用
（4）餐厅外包
6、人工成本
主要包括工资、社保、职工福利费、职工住房、工作餐、工作服和其他，大概占到整个酒店营业费用的15%左右。（！）组织机构是设置强调的是精简、高效
在经济型酒店组织设置上要充分考虑到经济和实用，要充分考虑到工作的需要，减少不必要岗位的设置，减少不必要管理层次的设置。最合适的就是采取“扁平式”的组织架构，其人员配置标准是1：0.3-0.5之间。
（2）合理的排班制度
（3）计件工资方案的提倡及监督
（4）培养员工的“一岗多能”、“一专多能”
要注重员工“一岗多能”、“一专多能”多方面技能的培训，比如说交叉培训等。每个员工个个都是多面手，一人身兼数职。同时，将这些培训工作与员工的职业生涯规划系统地联系起来，充分调动员工的积极性。
（5）适岗录用的用人标准
（6）在人事管理过程中，关注细节，做足工作，增强公司的自我保护，减少因人事纠纷的不必要支出
7、其他管理财务费用
坏帐及存货亏损、差旅费、排污费、税金、租赁费、银行手续费、管理费、佣金支出等
（1）营业收入点的控制
（2）在不违背公司财务政策的前提下，根据当地税务政策，通过灵活的财务手段，尽量减少税收。成本控制的几个重
要环节
1、全员成本控制的提倡
（1）头脑风暴
（2）激励机制（排名）
（3）培养客人的成本意识
2、采购——仓管控制
（1）控制采买价格。
进货必须选择信誉可靠，质量有保证，最好有一定经营规模的供应商，必须选择三个以上的供应商比较，在质量、规格相同的情况下，选择价格便宜的供货。
（2）进货把关质量
根据店里需要要求供货商在规定的时间内送货上门，进货后根据物品类别先要严格检查物品质量、数量或重量，避免浪费资金。
（3）合理配备库存量
为了保证酒店经营的需要，根据各酒店的仓库大小等实际情况，合理配备库存量，防止库存积压和影响资金流动，把握先进先出的原则，避免食品过期等浪费，节约资金。
（4）储存质量及安全
仓库应根据不同的物品储存的要求，做好防潮、防腐、防霉、防损、防变质等工作，同时还要配置适量的消防用品，以防不测。
（5）定期盘点，帐实相符
各种物品都应设置明细台账，收入、发出、结存都按时登卡记账。同时要进行定期检查，核实来往账目，并定期清仓查库，做到账目、登记卡、物资和资金互相吻合。仓库物品的流动和周转非常繁忙，根据酒店淡旺季各物品不同的实际使用量情况，要常盘点来控制物品的储存数量，防止不必要的损失
大酒店客房部成本控制措施方案 客房部为了确保酒店经营任务的同时，确保利润率最高点，按照董事长在成本控制方面要以分计算的指示，并配合整个酒店作好成本控制，我部制定了开业后成本控制方案： 一、客房易耗品： 1、拖鞋：将退房内使用过的拖鞋回收送洗衣房洗涤消毒后重新包装送回楼层使用。 2、梳子及盒子：将退房内使用过的梳子清洗消毒后回收，完好无损梳子盒同时回收。 3、牙膏及牙膏盒：将退房内还有大部分的牙膏以及牙膏盒回收，牙膏可配在长包房或部门经理值班室（部门经理值班室不配拖鞋、火柴等易耗品）。 4、卷纸：将客人使用过的不能继续放在客房的卷纸回收，以供PA班组放在公共区域卫生间或员工卫生间使用。 5、火柴：所有房间火柴只配15根，对未使用完的火柴进行回收或配在住人房或自用房使用。 6、小香皂：回收的香皂统一由PA或洗衣房收取，主要用于PA公共卫生间的使用和洗衣房用来洗涤部分深色轻污的的工装或抹布。 7、洗衣房易耗品：打码纸、罩衣袋实行回收利用。 8、报损布草：实行改制，被套该枕套等。 二、能源： 1、控制长流水： 1）、客房清洗物品、冲卫生间、洗抹布严禁长流水； 2）、干洗机冷却水实行重复利用。 3）、所有布巾实行集中洗涤，在不影响前台经营的情况下，少量布巾不予以 洗涤。 2、节约空调：所有空调控制在22℃低档，查退房时及时关闭空调，公 共区 域空调每天固定时间定时开关，做卫生时严禁开启空调。 3、节约用电：要做到随手关灯，做房按程序及时关灯，所有空房除了 留两 个床头灯、卫生间留筒灯以外，全部灯关闭，楼层走道壁灯、筒灯隔一盏开一盏。 4、整汽：在熨烫不多时，将大烫机蒸汽关闭、所有废气、蒸汽余水回收利用。 三、办公用品及其他： 1、办公室除酒店重要文件和制度以外可用白纸以外，其余全部用废 旧工作 表等。 2、除给客人留言外，员工任何时候不得使用白纸、信纸、留言纸， 培训时 不得使用客房圆珠笔、铅笔。 3、办公室、楼层要做好纸、笔的回收工作。
浅谈酒店成本费用管理与控制 成本费用管理与控制是酒店财务管理的重要组成部分，酒店也不例外。它不仅是制定各类产品价格的基础，也是反映酒店工作质量高低的重要综合指标。成本费用控制直接影响酒店的利润水平。因此，对于酒店这种盈利程度不高的行业来讲，除了加强营销，做好“开源”工作的同时，加强成本费用管理，严格控制成本费用是酒店财务管理工作的重中之重，也是做好“节流”工作的一项重要举措。 加强成本控制必须从源头抓起 采购部：（第一道关） 国际酒店采购部直属于财务总监领导，这样做的优点是; 有利于酒店采购成本的控制 有利于调控餐饮成本率 防止滥用资金和积压物资 避免部门分散采购、互相扯皮 建立严格的采购制度以及制度执行的严格性：广泛市场调查（使用部门、采购部、成本控制部共同参与），实行货比三家来选择供货商，确定进货价格并报批，即保证物品质量的定价关。 根据审核后的采购单购货，即把好物资申购的审批关（使用部门经办人、使用部门总监/经理、采购经理、财务总监、总经理逐级签字）。 ?物品采购：包括客用品、办公用品、工程物料等（根据各部门需求，特殊物品搜集样本提供各部门）； ?食品采购：根据厨房采购清单，与厨房密切配合； ?酒水采购：注意保质期。 监督进货价格，配合各部门进行收货，解决物品质量问题。 成本控制部（第二道关） 标准成本卡编制及配合确定餐饮售价。 收货：建立严格的出入库及领用制度，根据请购单和每日采购清单收货，把好验货和入库关（采购人员参与共同验货） 库房管理：食品酒水直发或入库（按照库房规模大小），杂品（包括客用
品、办公用品、印刷品等）入库；发货时凭领料单。 成本预算工作：制定成本预算指标，建立完善的成本考核分析制度，健全成本管理责任制，实行全员成本管理，这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。由财务总监牵头，财务部、各经营部门参与，采取“几上几下”的方式制定下一年各项成本费用预算及消耗定额，并分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。 成本核算工作基本内容主要是成本费用控制管理 一、成本费用的概念：酒店为销售商品、提供劳务等日常经济活动所发生的经济利益的流出。（通俗地讲，就是购买物资时所支付的价格）。其特征为： 1、成本费用最终会导致酒店资源的减少，具体表现为资金的支出或者资产的耗费； 2、成本费用最终会减少酒店的所有者权益。 二、成本费用的内容及分类： 1、按照用途划分: 1）直接成本：经营过程中发生的各项直接支出，包括： 餐饮成本：餐饮部耗用的食品原材料及饮料的成本 商品成本：已经销售出的商品的进货成本 洗涤成本：洗衣房耗用的洗涤剂等（我们酒店为外包成本） 客房迷你吧成本：指客房小酒吧配备的酒水及小食品成本。 其他成本：其他营业项目支出的直接成本，如商务中心的复印纸，支付横幅制作费用等。 车队运输成本：汽油、柴油等（在有收入的情况下）
餐饮成本控制有效方法 餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容，由于餐饮的成本结构制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率，因此，餐饮成本控制是餐饮经营的关键。 在餐饮经营中，保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。 餐饮成本控制实战方法：一是营销，二是消减成本。 成本控制实战操作之一：降成本从6点着手 一、抓原料采购降成本 控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括采购、制作、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。在餐饮行业，采购成本最大，因此应把采购成本控制在首要位置。 餐饮行业经营成本分为菜品原料费、人工费和日常管理费等几个方面，其中，原料费用一般占到60%—80%的份额，人工费用所占份额一般占5%—10%，其他成本比例占10%—15%。成本控制首先要控制成本的主要方面，从占成本比例高的原料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，成本控制的目标也就比较容易到达。 餐饮成本构成只要是原料的采购价格和相关的采购费用。首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多地提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等方法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本。 二、抓菜品创新降成本 每一家餐企都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。 成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本： 1. 从技术创新着手来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格便宜的原料； 2. 从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率； 3. 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量； 4. 从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，菜式餐企不断降低成本的根本出路和关键所在。 三、抓关键点降成本 企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。 四、抓可控费用降成本 将菜品成本分为可控成本和不可控成本，在生产经营过程中可以人为进行调控
目录 一、喜达屋酒店及度假村集团企业文化 0 （一）喜达屋的精髓 0 （二）喜达屋的核心价值观 0 二、酒店成本控制管理的概念和意义 (1) （一）概念 (1) （二）意义 (1) 三、酒店成本控制内容与过程 (1) （一）采购成本控制 (1) （二）加工成本的控制 (2) （三）客房固定成本与变动成本控制 (2) （四）能源成本的控制 (3) （五）人力成本的控制 (3) （六）营销成本 (4) 四、酒店成本控制的重点 (4) （一）合理控制采购量 (5) （二）建立酒店成本控制体系 (5) （三）合理利用能源 (5) （四）提高劳动生产率 (5) 五、结语 (6)
星级酒店如何进行成本管理 ——以**酒店为例 一、喜达屋酒店及度假村集团企业文化 **酒店将欧洲的传统与当代文化融合起来，营造出富有浓郁文化气息、深邃人文内涵的典雅氛围，让身处其间的每一个人都能尽享美好时刻，于平淡繁琐的日常生活之中捕捉到别致高雅的美妙体验。**酒店为宾客提供的不仅是一个新居所，更是看待事物的一种新方式。如今，**已成长为全球性酒店集团，旗下拥有超过100 家豪华高档酒店，遍布全球50 多个国家/地区。其中大部分酒店位于世界主要城市和度假胜地，遍及欧洲、非洲、中东、亚太和美洲各地。 （一）喜达屋的精髓 1、以人制胜——通过人力资源管理实践，将企业内部人员与系统的有机整合，从而促进企业核心人力资本的形成，再结合社会资本和组织资本构成企业的核心能力，从而提高企业的竞争优势。 2、卓越执行力——让喜达屋集团做大做强。 3.、伟大的品牌——树立一个良好形象，形成良性循环。 4.、发展全球化——体现喜达屋集团的尊贵地位 （二）喜达屋的核心价值观 信任与尊重，协作与创新，义务与履行。在喜达屋，它们的核心价值观是在完成使命时指导、激励和鼓舞自己的原则。这些核心价值观不是做事的内容。相反，价值观描述了做事的“方法”。它们也正是喜达屋运营的精髓所在。
酒店成本费用的控制计划 在深圳，有家五星级酒店年出租率在75%左右，平均房价550，房间总数在360间，大家说这样的酒店就客房收入来说应该有多少？（备注：这家五星级以前是由HILTON管理的。）大家认为就客房这一块该酒店的纯利润应该是多少呢？ 但是，该酒店当年全部的纯利润仅70W。所以当年一怒之下把HILTON扫地出门了。（希尔顿在撤出深圳之前，曾经先前撤出大连，当时可以看出 1.人力成本过高，分配机制僵硬。 2.采购成本超标缺乏控制 3.相对成本如能源成本高） 回到这个例子上来说，为什么经营状况不错的一家五星级酒店利润却如此低呢？ 大家都说到了成本但是如何控制成本呢？对，节约一分钱就等于增加一分钱的纯利润 一、酒店成本控制的三个结合 就成本控制而言,酒店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。 以上七项费用控制都纳入酒店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。酒店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求酒店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。二、与饭店成本紧密相关的三大要素 从我国酒店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本、物质消耗成本与能源消耗成本。 (一)人工成本 人工成本是可由酒店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。(二)物质消耗成本 目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统; (2)缺乏标准化的考核指标; (3)缺少分析; (4)缺少先进的设备和技术; (5)规章制度执行不力; (6)采购制度与采购方法不合理; (7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。 (三)能源消耗成本 饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素; (2)设施因素; (3)设备因素; (4)浪费因素。 概括起来,国内酒店的能源费用支出升幅较快。内资酒店能源费用一般占总费用的18%左右。而外资酒店能源费用一般占总费用的15%左右。 在下认为,应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面 产品差异化、质量优胜策略、员工激励策略，相信大家都有一套行之有效的方法了 12个字可以概括了：突出优势、质量取胜、员工第一 我这里所说的低成本运作并不是指经济型酒店搞的那套
酒店成本管理问题 ，，xx成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。以下是我今天为大家精心准备的：酒店成本管理问题浅析相关论文。内容仅供参考阅读，希望能对大家有所帮助!酒店成本管理问题浅析全文如下：一、我国酒店成本管理存在的问题。一缺少完善、严谨的成本管理体系。多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。二成本管理意识落后。1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。三成本管理对象片面。多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本
管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。四成本管理的人员素质降低。酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。二、解决酒店成本管理问题的对策。一引进完善、严谨的成本管理体系。现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。二更新成本观念，合理设置机构。采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学;二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
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采购管理制度 为了规范酒店采购程序，降低酒店的经营成本，保证各项物资的正常供应，特制定本制度。 一、采购人员必须以经营部门的需要为中心，根据“货比三家，质优价廉”的原则，准时、保质、保量的完成各项物品的采购工作。 只有采购人员才能给供应商下达采购指令，其他任何人下达的采购指令都是无效的，总仓有权拒绝验收。 二、采购程序： ⑴使用部门需要采购物资时，必须填写《采购申请单》（采购申请单必须明确：物品名称、规格型号、质量要求、数量、要求到货时间等）； ⑵使用部门经理核准；⑶送总仓确认；⑷报采购负责人和财务部经理审核；⑸报总经理审批，采购人员才可采购。 《采购申请单》一式四联，第一联(白)留采购部存档，第二联（红）交财务部核算，第三联（绿）交总仓作为收货凭据，第四联（黄）交申购部门备查。 三、采购部业务操作程序： ⑴按经过批准的《采购申请单》的要求多方询价、选择、填写价格及供应商的调查表；⑵向采购负责人汇报询价情况，呈报调查表，经总经理批准后，确定最佳采购方案；⑶按照确定的采购方案进行采购；⑷到货后，送总仓验收，按规定办理入库手续；⑸如果验收时发现问题，应立即通报采购负责人，并提出处理意见；⑹将到货的品种、数量、付款情况通报申购部门；⑺将货物发票、验收单、采购申请单或采购合同一并交财务部审核，并办理报销或结算手续。 四、使用部门需要采购物资时，应该提前3天提出采购申请，批量采购或岛内购买不到的物资必须提前30天提出采购申请。如果紧急需要时，应该填写《紧急采购申请单》，知会财务部或采购负责人，直接报总经理批准后，即可交采购人员进行采购。 五、酒店成立专门的市场价格调查小组，价格调查小组成员由使用部门经理、使用部门相关人员、采购负责人、采购人员、财务部经理、财务部成本主管以及总经理组成。价格调查小组负责对酒店计划采购的所有物资的价格进行市场调查，提出建议进货价格，并监督采购物资的价格执行情况。 六、酒店的蔬菜、水果、肉类的鲜货价格必须每月1日、15日，由价格调查小组进行一次市场价格调查，价格调查小组根据市场调查情况提出建议购货货价格，经使用部门经理、采购负责人、财务部经理审核后，报总经理批准，交总仓作为收货的依据。 任何人不得擅自修改已经经批准执行的进货价格。 七、大批量的物资采购必须签订购货合同，按照《合同法》和酒店有关的合同审批程序签署合同，并严格的按合同规定的内容进行收货。 八、采购人员采购的物资，无论是直拨，还是入库，都必须经总仓人员验收。 九、长期需用的物资，可以与有关工厂、公司、商店签订长期的供货协议，以保证物品的质量、数量、品种、规格和供货要求。 十、采购人员报销或供货商要求付款时，必须提供合法的购货发票、总仓开出的验收单第三联（红）交财务部成本主管核对后，填制支付单，经使用部门经理或采购负责人、财务部经理审核，报总经理审批后，财务部根据资金情况予以报销或付款。 十一、如需退换货，由总仓人员填写“验收报告”，经申购部门经理或主管签名同意后，交采购部办理退换货手续。鲜活货物的验收必须由申购部门指定专人会同总仓人员进行验收，如发现问题，应尽量在当天内提出办理退换货手续，逾期由申购部门负责。
成本控制工作流程 一、成本主管工作流程 1、审核每日采购订单所申购的食品种类是否属于日采购范 围，其申购数量是否符合规定。 2、审核各种申购食品、物品采购申请单的申购数量是否符合 最低库存需要。 3、汇总编制各种收货日报、领用日报、费用日报、海鲜月报 明细、相关原料及饮品耗用量明细报表、各种宴请报表。 4、每周编制各厨房食品成本周报。 5、对每次宴会进行成本核算，编制宴会成本报表。 6、每月末参加各库房、厨房的盘点工作，统计盘存数量与金 额，编制月末退库凭证。 7、根据各种原始单据编制会计凭证。 8、根据会计凭证及相关数据编制食品、饮品、香烟等成本报 表。 9、定期参加市场调研活动，审核市场报价。 10、编制食品标准成本卡、饮品标准成本卡。 11、每月根据各种数据编制成本分析。 二、成本审核工作流程 1、对所有收货单据的审核，包括： （1）直拨到各部门食品与物品的收货单据的审核。 审核直拨到各厨房每日鲜活品的直拨单，应依据已审批生效后的日购订单逐项进行审核。审核直拨单所开据的日期是否与每日采购订单的到货日期一致。审核直拨单所开据的直拨部门是否与每日采购订单的申请部门一致。审核直拨单所记录的供货商名称、每日采购单编号是否正确无误。审核直拨单所开据的各种食品名称与单价是否与各
部门在每日采购订单上申购的食品名称与单价一致。审核直拨单所开具的各种食品数量是否与各部门在每日采购订单上申购的食品数量是否超标。审核直拨单上的收货人、使用部门、供货商的签字是否齐全。审核直拨单的金额大小写栏、总计栏计算填写的是否准确无误。 审核直拨到各部门物品的直拨单，应依据已审批生效后的采购申请单逐项进行审核。审核直拨单所记录的直拨部门、采购单编号、供货商名称是否与采购申请单所记载的内容一致。审核直拨单所开据的物品名称、物品规格型号、物品单价是否与采购申请单所记录的内容一致。审核直拨单所开据的物品数量是否与采购申请单的申购数量一致，高于申购数量应及时查明原因，低于申购数量的物品应同时核查收货部转交的在途商品明细表。审核直拨单上的收货人、使用部门、供货商的签字是否齐全。审核直拨单的金额大小写栏、总计栏计算填写的是否准确无误。 （2）入库食品与物品的收货单据的审核，应依据已审批生效后的采购申请单逐项进行审核。 审核入库单所记录的采购申请单编号、供货商名称是否与采购申请单所记载的内容一致。审核入库单所开据的食品和物品名称、规格型号、单价是否与采购申请单所记载的内容一致。审核入库单所开据的食品、物品数量是否与采购申请单的申购数量一致，高于申购数量应及时查明原因，低于申购数量的物品应同时核查收货部转交的在途商品明细表。审核入库单上的验货人、收货人、供货商的签字是否齐全。审核入库单的金额大小写栏、总计栏的计算填写是否准确无误。
星级酒店运营成本控制 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。 二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工酒店经营成本控制策略有哪些？【资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。 从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅
浅析酒店的成本管理 摘要：在我国社会主义市场经济体制改革不断深化的大背景下，酒店行业市场 竞争日趋激烈，如何做好成本管理工作已经成为酒店管理者十分重要的研究课题 之一。因此，本文详细介绍了酒店成本管理的相关策略并就普遍存在的问题提出 了相应的解决对策。 关键词：成本控制；酒店管理；解决对策 酒店管理是维持酒店正常运作的一项基础性工作，具有较强的专业性、系统 性特点。由于当前我国许多酒店企业仍然受制于传统经营模式的限制，管理水平 仍然有着较大的提升空间。当前我国酒店行业市场竞争越来越激烈，企业生存压 力日益增加，更加需要通过成本控制、优化管理的方式提高企业资金运作效率， 不断提升企业市场竞争力。然而，当前我国许多酒店企业普遍存在成本行为软化、成本管理弱化以及成本意识淡化问题，对企业效益造成了严重的限制。因此，新 形势下的酒店企业需要通过成本管理制度优化、提高成本管理技术含量等手段实 施科学有效的成本控制。 1酒店成本控制的概念和意义 成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行科学管理工作。主 要包括成本预测、成本日常控制、成本核算、成本分析和考核。酒店的经营效益 很大程度上取决于经营运作所需要投入的成本费用。对于现代化酒店企业来说， 成本控制也是一个十分重要的环节，是财务管理范围内的一项重要工作内容。当 前我国酒店行业已经进入到微利时代，不再享有过去的超额利润，合理降低经营 成本，加强内部管理已经成为酒店企业增强市场竞争力，提高经济效益的重要手段。 2我国酒店成本管理普遍存在的问题 根据以往的酒店成本管理工作经验，本文将我国酒店成本管理普遍存在的问 题归纳为以下几个方面： 2.1成本管理意识淡薄 我国酒店企业长期以来一直认为成本管理工作应当完全交由财务部门企业领 导负责，并且单纯将各班组、各部门的职工看作生产者，管理层与执行层普遍存 在严重的脱节问题，直接造成成本管理工作的实施无法得到各部门工作人员的配合，致使整个企业成本管理意识淡薄，成本管理人员也感受不到企业来自市场竞 争的生存压力，甚至出现严重的浪费现象。 2.2缺乏对于成本管理的认识 当前我国许多酒店企业对于成本管理的认识仍然处于比较初级的阶段，甚至 单纯认为成本管理就是节约资源，致使企业无法全面实施成本管理工作。现阶段，仍然有许多酒店企业存在人员配置不合理、大量人员等方面的问题，造成这种问 题的直接原因在于成本管理与人力资源管理之间存在严重的脱节问题。因此，酒 店企业需要深刻地认识到，成本管理不仅仅是财务部门的工作，应当由企业内部 各部门之间通过相互协作、共同推进的方式对企业经营管理成本进行全方位、动 态化的控制。 2.3市场化程度低 新形势下的酒店企业成本管理需要严格根据市场经济环境特点制定管理方案。然而，当前我国许多酒店企业由于自身的运营与管理观念存在与市场经济条件脱 节的问题，所确定的成本管理方案也缺乏对于市场经济环境的适应性。比如部分
浅谈酒店成本控制 酒店经营活动的目的是盈利。一个企业离开了盈利，它就无法生存下去，要使酒店得到良好的发展，减少和控制成本支出是提高酒店利润的有效手段。而良好的成本控制也是体现了酒店的管理水平，最终提升酒店的经济效益。所以做好成本控制是非常必要的。 一、培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。成本控制必须树立“以人为本”的理念，成本控制光靠酒店财务人员是远远不够的，必须全体员工共同参与。员工处于酒店的最前线，他们最熟悉酒店的经营程序、服务规程和在经营工作中的一切消耗和费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有控制，处处有人把关，及时发现问题，及时调整，大大提高了控制的效果，所以，酒店成本是否控制的好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风直接影响新员工的行为，这就需要建立整个企业，勤俭节约的文化。特别是酒店开业时形成的一些工作习惯会保留很长时间，并且影响着后来的员工，象我们酒店，我们当时请海景的人员给我们管理时，一些规章制度我们这些员工都受不了，象上班签到，下班签退，出去时还有跟踪表等等，并由质管部监督检查，那时侯抵触心理很严重，就是一些老习惯的根深缔固，很难改变。所以成本控制意识也是一个长期的工程。我们酒店的成本控制也是在长期的工作实践中逐渐积累起来的，开始我们意识到成本控制整天喊成本控制，无从下手，到后来我们落实到纸上，再到真正的实施，可以说到目前为止，取得了一定的成效。比如：酒店开业很长一段时间里，我们进原材料进价是供应商说了算，到后来我们先
考察原材料的市场价格，然后再给供应商定价，并且保证质量，使他们把钱赚到明处，从根本上杜绝了随意抬高价格，为酒店节约了成本。 再者，就是培养员工的勤俭节约意识，这就需要酒店的企业文化一点一滴的在员工中渗透，这是一个长期的过程。比如：原来我们一再强调用过的打印纸留着再用反面，时间长了就成了一种习惯，现在如果反面没用反倒觉得是一种浪费，要不人们长说习惯成自然。再就是客房用剩的肥皂收集起来在洗手间用；破旧的布草做抹布用；办公室人走灯灭，下班关好空调；食品加工时合理充分利用边角料等等。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸、每一滴水、每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。 二、实施成本考核制度。成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并进行核算，成本控制才有了现实的目标。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的指标，预算指标要合理并有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也失去了努力的动力；若指标过于宽松，很容易实现，指标就失去了控制的意义。我们酒店这几年也一直制定收入、成本、费用指标，即结合了历史的数据和本行业的惯例，又分析未来的形势和酒店的策略综合得出，在执行中，对预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本的薄弱环节及时调整。对指标完成好的给予奖励；对未完成的给予扣罚。对不合理的预算指标，考核时我们都加以分析，并及时进行修正。对一些固定成本，我们采用绝对数进行考核，如：电话费。对一些变动成本，如：厨房成本，我们考核了成本率。就是针对不同的部门，制定不同的考核办法，真正把成本、费用降到最低，使利润最大化。
酒店成本费用控制管理方法 100%的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。 一、四个常见误区 有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。 1、特性顾客合法利益在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土”。 2、降低设备用品质量为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下三个方面：
(1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本; (2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废; (3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。 3、压缩正常营业费用一座大型酒店的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。 4、削减员工福利待遇在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区--克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。 二、五大工作重点酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店管理层要明确控制的重点，即主导努力方向。 1、节能降耗一般情况下，一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右，占全部营业费用的1/4强，由此可见节能降耗工作的重
酒店财务部岗位工作流程 一、财务部组织架构图： 二、财务部工作职能： 1、在财务经理的领导下，组织编制酒店年度财务预算、监督检查预算执行情况、分析产 生差异的原因、提出改进意见。 2、编制资金计划、合理调度和安排资金，提高资金使用效率。 3、加强财务管理，控制成本费用，进行税收谋划，增加酒店效益。 4、加强资产管理、确保酒店资金及财产的安全、实现公司酒店的保值增值。 5、加强财务核算，及时、准确、完整地记账、算账、报账。 6、正确地反映酒店财务状况和经营成果。 7、提供可靠的财务信息和经济信息。
三、财务部工作流程： 四、岗位职责： （1）财务经理岗位职责： 1、每日审核出纳收支凭证是否合理、合法、正确、有效，审核其手续是否完整，根据审核无误的收支凭证及时进行账务处理。 2、及时检查银行存款未达帐项余额调节表的编制情况，发现问题及时查找并纠正。 3、按时完成经理交办的一切工作，随时解答财务经理提出的一切问题，正确、及时地提供一切数据资料。 4、正确计算各种应交税金，及时申报和缴纳。 5、及时做好酒店全盘帐务处理，按时完成财务月报表、年报表。 6、负责组织月末盘点工作，完成每月饮食成本分析报告。 7、负责会计档案的妥善保管与存档，做到存档有记录，调档有手续，并做好经济资料的保密工作。 8、负责审核工资表、工资条和保管各类工资报表及资料。 9、认真核对员工的薪金、费用及按规定划分各部门的工资、税金和各项费用，全面实施经营责任制和工效挂钩的绩效考核控制。 10、遵守酒店的规章制度，完成上级分配的其他工作。 （2）财务副经理岗位职责：
1、在部门经理的领导下，对部门经理负责。 2、具体负责跟进、指导、协调并监督部门日常业务的开展与执行，确保各项工作正常化、 规范化。 3、协助部门经理编制本部门工作计划、资金使用计划表。 4、按时审核费用审批单、记账凭证。 5、审核每日上报的《资金余额表》并汇总、统计上报。 6、定期对财务软件进行维护管理，确保财务软件稳定运行。 7、定期对财务数据进行备份、保证财务数据安全。 8、协调内部工作，对特殊情况及时向上级领导汇报。 9、部门经理不在时，根据领导的授权，执行部门经理的职责。 10、完成领导交办的其他工作。 （3）日审会计岗位职责： 1、核对各岗各班次收银员报告及营业单据。 2、审核各收银交款报告表。 3、查点客用保险箱钥匙。 4、对照住店客人报表，整理审核挂房帐单。 5、对照有关报表，查验信用卡签名、授权密码、有效日期等。 6、对照预期离店客人报表，整理好当天离店客人帐套。 7、对照挂帐协议，核对挂帐帐单的单位名称、签名模式、挂帐限额等。 8、登记酒店宴请帐和高级员工用餐帐。 9、负责更新电脑中有关记录。 10、编制当日营业额分析表和营业收入汇总表。 11、派送每日的营业收入汇总报表给有关部门，并将挂帐单送交财务会计处签收。 12、审核并编制每个部门销售及会员等有关的提成报表。 13、审核并打印每月水疗技术部及美容部各人员的工资提成及小费款项。 14、整理有关帐单、装订审计报表、凭证并负责保管。 15、负责前厅收银员排班、考勤工作。 16、遵守酒店规章制度，完成上级分配的其他工作。 （4）稽核会计岗位职责： 1、在财务经理直接领导下，对财务经理负责。
酒店成本控制思路 1.酒店、餐馆、宾馆和旅店、茶馆、酒吧和网吧现金交易频繁，数量不大，现金经手程序多，营业款容易出现两个方面流失：一方面是外部的，如消费者消费结束后，有些没有结账付款就走了；另一方面是内部的，营业员会少收款或不收款。这些都是服务业容易出现的现象，称为现金流失。 为有效防止现金流失，造成不必要的损失，餐饮业可采用点菜单控制的方法，即采用一式三联的点菜单，每本应有连续编号，每个营业员领取的点菜单应由餐馆登记。在每个客人点菜消费时，一联给厨房做菜用，一联给收银台结账用，一联给营业员留底。这样，每次消费要经过三个环节，每个环节都应保留点菜单备查，其中，收银机的一联为结账用，用于记录收到的营业款，查证记录时，对任何一个营业员的开单都可抽查结账是否正确。相反，也可用收银机收到的单和营业员手存的点菜单对照，查看有无走单现象。 2.对于宾馆和旅店来说，经营成本控制的思路有所不同。宾馆和旅店的客房不能储备，不像餐饮，客人未点菜，原材料如没有用，下次仍可提供服务。而客房是今天未用，作用未发挥，就不会产生收入，但宾馆和旅店的场租是不变的，如果是自有房屋，则折旧照常发生，因此宾馆和旅店就需要尽可能地提高开房率，在计算开房率时，了解自己宾馆和旅店的保本开房率尤其重要。计算保本开房率的程序是，每家宾馆和旅店的成本为固定开支和变动开支，固定开支是指宾馆和旅店一个月的全部固定支出，如房租、员工工资、管理费用等；而变动开支是指有客人入住房间后，耗用的水、电及消耗品的合计数，当客房收入＝固定开支+变动开支时，就是这间宾馆和旅店的保本开房点。 因为客房收入＝房价×开房数量，变动开支＝变动开支×开房数量，那么，保本开房率为： 保本开房率＝保本开房量/（实有房间数量×30天） 保本开房量＝固定开支/（房价－变动开支） 1.固定资产折旧的范围 除下列情况外，企业应对所有固定资产计提折旧： （1）已提足折旧仍继续使用的固定资产； （2）按照规定单独估价作为固定资产入账的土地。 企业固定资产应当按月计提折旧。当月增加的固定资产，当月不提折旧，从下月起计提折旧；当月减少的固定资产，当月仍提折旧，从下月起停止计提折旧；对于提前报废的固定资产，不再补提折旧。 企业新建或改扩建的固定资产，已达到可使用状态的，如果尚未办理竣工决算，应当按照估计价值暂估入账，并计提折旧，待办理了竣工决算手续后，将原来暂估价值调整为实际成本，同时调整原已计提的折旧额。 2.固定资产折旧的方法 企业应当根据固定资产所含经济利益的预期实现方式，选择折旧方法。可选择的折旧方法包括平均年限法（直线法）、工作量法、年数总和法和双倍余额递减法。折旧方法一经选定，不得随意变更，如果企业在对折旧方法定期的复核中，发现固定资产包含经济利益的预期实现方式有重大改变，则应当相应改变固定资产折旧方法，变更时应报有关部门进行备案，并在财务报表附注中予以说明。我认为酒店餐饮业的固定资产主要采用平均年限法计提折旧。 平均年限法又称直线法，是指按固定资产使用年限平均计算折旧的方法。采用这种方法固定资产的应计提折旧总额是均匀地分摊到预计使用年限的各个会计期间。
1酒店成本控制概述 1.1酒店成本的主要内容。随着我国经济的高速发展，酒店行业也得到了快速发展，行业竞争十分激烈，在酒店营收增长达到一定瓶颈的状况下，合理进行成本控制意义重大。酒店企业成本主要包括餐饮成本和客房成本，餐饮成本主要由食品成本、酒水成本、人力成本、能源费用、物料消耗、设备维修保养费等组成；客房成本主要由客用品消耗、人力成本、能源费用、物料消耗、设备维修保养费等组成。1.2酒店成本控制的重要意义。1. 2.1增加企业的盈利空间。随着酒店行业竞争的逐步加剧，酒店企业通过加强对酒店运营成本控制的管理，在菜品质量和服务标准不降低甚至提供的基础上合理降低酒店运营成本，可以增加企业的盈利能力，提升酒店在行业中的竞争能力。1.2.2合理社会资源利用。酒店对原料成本控制管理增加了食材的利用率，减少了不合理的损耗；酒店对水电气等能源费用的合理控制减少了社会资源的浪费，达到资源最大化利用。1.2.3推进企业财务规范管理。酒店实施成本控制管理必须进行各项标准和流程体系的建立，必须加强对员工成本控制意识和专业知识的培训，进而促进了酒店财务管理规范化的提升。 2酒店成本控制存在的主要问题 2.1全员成本控制意识有待加强。酒店管理人员应具有较高的综合素
质，既要掌握酒店管理专业知识，同时还要具备一定的财务管理知识。但现阶段大部分酒店管理人员专业的财务管理知识缺乏，导致成本控制缺乏科学、技术的管理手段，主要依靠管理人员的经验进行管理，这种管理手段在激励市场竞争中弊端逐渐显现。企业员工成本控制意识不强，很多员工认为成本控制与自己无关，这就无形造成了食材出材率偏低、材料采购成本偏高、能源大量浪费、人力成本居高不下等不利影响。2.2成本管理体系不健全。现阶段，很多酒店企业还停留在传统意义上的成本管理主要关注一般意义的成本归集、费用分摊核算，并且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上；众多酒店还未建立科学、合理、标准的成本管理体系。随着社会的发展市场竞争的加剧，传统意义的成本核算已不能适用企业的发展需要，酒店成本管理必须由注重成本核算向注重成本控制转变、升级，必须建立健全全面、科学、合理的成本管理体系，并以提高酒店竞争优势为终极目标。2.3成本管理信息化程度不高。当前大部分酒店企业是通过通用的财务核算软件和Excle表格对成本进行核算和管理，仍未有意识引进专业的酒店成本管理软件对酒店的成本数据进行科学分析，这导致了成本数据准确性和及时性不够，不能及时发现经营过程中存在的问题。2.4财务人员素质不高。首先，酒店财务人员缺乏系统的、全面的专业财务管理理论知识，会计知识更新较慢，对于新的政策法规、会计制度的执行、会计政策的把握不够准确，导致缺乏建立健全财务管理体系的理论基础。其次，财务人员知识还仅限于有限的财务基础知识，缺乏酒店业务管理知识。大多酒店的财务人员
目录 一、总经理室管理文件 (1) 二、财务部管理文件 (25) 三、人力资源部管理文件 (36) 四、市场营销部管理文件……………………………………… 56 五、餐饮部管理文件…………………………………………… 64 六、前厅部管理文件…………………………………………… 82 七、客房部管理文件 (94) 八、管家部管理文件 (103) 九、康娱部管理文件 (111) 十、工程部管理文件 (115) 十一、保安部管理文件 (119) 附一：温泉大酒店薪酬管理制度 (132) 附二：温泉大酒店劳动合同 (154) 附三：温泉大酒店员工手册………………………………………
158 附四：温泉大酒店组织结构图 (174) 一、总经理室 1、酒店控制管理制度 1）生产无形的服务产品要依靠各部门各岗位的员工来完成，而接受这种无形的服务产品则是客人，服务与被服务存在着一种一施一应的过程，要保证这个全过程处于规范的优质的状态，就必须在全酒店范围内建立一整套有效控制管理的规章制度。 2）实施控制管理的步骤： 第一步：确定明确的工作目标，订立统一的标准。标准是控制管理必不可少的条件，是评价工作量度和质度的基础，包括时间标准、成本标准、数量标准和质量标准等四大类。 第二步：测量与检查实际的工作状况，起始、过程以及结束。酒店管理者为方便能够做到经常地检查工作的进展情况，通常根据资料与要求制定图表来表示，使工作进度任务情况能够一目了然，以便尽早发现问题，分析处理，纠正错误，引导正确。 第三步：要将进度与标准对比，作差异分析。应该客观态度，分析原因，追究责任，直到有圆满答案为止。在分析中要根据现时