民营企业高管绩效考核研究
【摘要】
我国民营企业普遍缺乏科学规范的高管绩效考核指标体系,国内学者主要从委托
代理理论角度来研究高管人员的约束和激励问题，研究重点主要集中在高管人员的薪酬设计和激励模式上，对高管人员绩效考核的研究很少。而高管人员绩效考核是合理设计薪酬模式和激励方式的前提，这也是本文研究的意义所在。本文首先总结了国内外对高管人员绩效考核的研究现状，归纳了目前存在的问题并据此探讨了未来的研究方向；接着通过企业调研、360度考核法、Delphi法等方式，从职业素养、基本能力、岗位业绩、企业绩效四个方面构建民企高管人员绩效考核指标体系，并制定了评分说明；最后，基于该指标体系，建立了高管人员绩效综合评价模型，该模型运用层次分析法对指标体系进行优化和赋权，并设计了简便可行的模型对高管人员绩效进行综合评价，并对评价结果的应用作了说明。
【正文】
一、引言
绩效管理是现代企业管理实践已证实了的一种行之有效的管理方法，优秀的绩效考核指标设计，它可以进一步提高企业员工的工作绩效，进而提高企业的整体绩效。国内民营企业多数都是由家族式企业发展而来的，在管理方法和手段上存在着先天性的不足。在民营企业要实施高管绩效管理过程中，目前存在的问题不少。在实际的绩效管理工作中，
怎样通过对高层职位关键绩效指标的合理设计，是一个迫切的课题。国外学术理论界和企业实践界对绩效考核均进行了大量的研究和探索, 并提出了许多有效的绩效考核方法, 如由英特尔公司提出和施用的360度考核法、衡量企业战略实施效果的关键业绩指标(KPI)以及美国学者卡普兰和诺顿于1990年提出的平衡计分法等。目前，国内关于绩效考核体系的研究大多以国有企业和上市公司为研究对象, 其成果对于民营企业的高管来说, 缺乏针对性和实用性。
本文将侧重于中国民企为现状，作深入探讨。对高管绩效考核指标设计，将主要采用关键绩效指标考核法(KPI)、德尔菲法，对指标权重的设计主要采用主观赋予法、简单排序法、德尔菲法、层次分析法等来确定。同时，对能够量化的绩效考核指标，将尽可能通过对实现战略目标的贡献度进行量化。并且根据民营企业组织结构特点以及高管的行为特征, 将定量考核与定性评价结合起来, 选取有针对性的定量指标和定性指标, 系统地构建民营企业高管的绩效考核指标体系。
二、国内研究现状
目前国内学者专门针对高级管理人员的研究主要有以下几种观点：
对于高级管理人员绩效考核方法的研究。关于企业经营管理者的绩效考核研究，蔡莉和单军(2003)提出了评价思路：董事长、总经理作为企业的高层管理人员，董事长对企业的重大决策起着核心作用，总经理对企业的日常经营及决策起着关键作用，可以认为二者的绩效或对企业的贡献近似等同。在考虑二者的绩效时，将各副总经理及企业的其他管理人员均视为特殊的资源——人力资源，因此，在剔除了环境因素对企业绩效的影响后，企业绩效的评分可以近似地看作为董事长、总经理的绩效考核。在评价各主管副总的绩效时，将其以下可以配置的人员均视为特殊的资源——人力资源，各位主管副总通过配置其
可利用的资源为企业作出的贡献即为其绩效。在评价体系中首先采用目标管理法来评价各主管副总的绩效，然后在该绩效与企业绩效之间建立联系，同样的在剔除了环境因素的影响后，将其转化为在各评价对象之间具有可比性的绩效考核。
胡乐江、高峻峻(2004)提出了一种新的经营者业绩评价体系，用四类指标进行综合判断：效益指标(净利润、净资产收益率、每股收益、市盈率)，效率指标(制造效率、技术水平、新产品推出能力、售后服务水平、财务运作的合理性等)，递延指标(企业的核心竞争力、市场前景、市场份额、学习与创新能力)和风险指标(政治法律环境、经济环境、科技与文化环境、市场竞争环境、行业环境等)。并利用可能性理论来处理指标量化问题，建立了能充分考虑各影响指标的经营者业绩评价模型，为设计具有激励作用的薪酬结构提供依据。
三、研究展望
从目前的研究现状看，各项研究都只是从不同侧面涉及高级管理人员绩效考核问题，缺乏系统的理论支持，导致对于绩效考核各层面不同主体、目的含混不清。比如很多研究将企业的绩效考核和高级管理人员的绩效考核混为一谈；在研究对高管人员的激励时，往往集中在激励方式的讨论上，而忽视了对高管人员进行绩效考核的前提；对于薪酬计划的设计忽略了绩效考核指标的研究；绩效考核方法体系的研究和操作忽略应有的个性特征，期望有千篇一律的指标体系，这是研究和操作的一个误区。
正是因为这些不足，使得我们还需要进一步的研究和完善：
1、设计高管人员绩效考核体系。将企业的绩效考核与高管人员的绩效考核区分开来。建立高管人员绩效考核指标体系，这套指标体系里包括对企业绩效的评价，但只是作为高管人员工作考核的一部分，还要包括高管人员个人能力素质的考核、考虑宏观环境的影响等等，全面的考核高管人员的业绩。目前虽然已有人做这项工作，但还不完善。
2、高管人员绩效考核指标的选取。对企业绩效考核的指标已经研究的比较多，对指标的选取有一定的认同，同时还有很多新的指标在出现，比如EVA、托宾Q等。应用统计学等方法寻找合理的高管人员绩效考核指标也是当务之急。
3、评价方法上的改进。为了克服人的主观判断出现的差错，现在的评价体系非常注重定量的评价，期望所有方面都能通过给选定的指标赋值来得到客观的评价。事实证明这种做法也并不能客观的反映。这是因为世界万物都在变化之中，有些东西我们并不能靠过去确定的指标来确定，另外有些指标的赋值也仍然是主观的。因此，评价方法上我们要从定量转到定量和定性相结合上，这样才能更能适应变化的环境，得出更为有效的评价。
四、民营企业高层管理者绩效考核的现状分析
?由于企业高层管理者的工作多样性、复杂性以及绩效间接性, 其绩效难以量化和衡量, 因此高层管理者的绩效考核成为民营企业的难题之一。
1、目前我国大多数民营企业普遍缺乏对高层管理者绩效考核的重视，没有相应的绩效考核指标体系。因此, 高层管理者的绩效通常由所有者的经验和印象来评价，考核者的主观因素容易造成一系列的考核误差，如光环效应、近因效应等，导致考核结果缺乏科学性和客观公正性，难以达到真正的考核目的。
2、部分民营企业已建立高层管理者的绩效考核指标体系，但考核指标体系普遍设计不合理，主要问题体现在: 第一，指标设计不科学。多数民营企业未将高层管理者的绩效考核指标与企业的战略目标相结合, 且考核指标选取不全面, 从而降低了考核的作用和效果。第二，权重安排不合理。民营企业的考核指标普遍偏重于定性指标，缺乏量化指标，或量化指标太复杂繁琐，不便于具体操作。指标权重通常由考核实施者主观确定，缺乏科学依据。第三，考核标准不明确。多数企业的绩效考核标准设计模糊不清, 考核尺度缺乏客观性和科学性，标准一经定下便常年不变，缺乏动态性。不合理的绩效考核指标体系会降低考核结果的可靠性和客观公正性，一方面导致所有者无法正确评价企业管理者的绩效水平，另一方面容易打击被考核者的工作积极性。
因此，我国民营企业对高层管理者的绩效考核急需加强和规范，构建一套科学合理的高层管理者绩效考核指标体系对企业的绩效提高和可持续发展具有重要的现实意义。
五、民营企业高层管理者绩效考核指标体系的构建
1、企业高层管理者年度绩效考核指标体系设计原则
借鉴组织在制定绩效考核指标时遵循的SMART原则，提出企业高层管理者年度绩效考核评价指标体系设计应遵循以下主要原则：
1.1具体性原则
选择的绩效考核指标应切中特定考核目标并适度细化，不能笼统；应选择定量描述与定性评价相结合指标的指标并尽可能量化，对于难以量化的指标也能给出明确的评价语集，以便能够准确衡量。
1.2关键性原则
只有以企业战略目标相匹配的关键绩效来确定管的绩效考核指标，才可对企业真正起到一种管理导向作用，故所确定的绩效考核指标应充分体现高层管理者的关键绩效(KPI)。
1.3统一性原则
选择的绩效考核指标体系应力争体现高层管理者的实际能力与客观业绩，实现企业当前目标与未来发展相统一，高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。
1.4独立性原则
选择的绩效考核指标之间要有互补性，且不存在冲突和内涵的交集；下层指标应能充分反映出上层指标的含义，但指标分解不要冗余。
1.5可操作性原则
在指标体系设计时，要考虑企业的基础管理状况，确保绩效指标信息可以获得，便于进行操作；为了方便、实用，与每个大类指标直接相关的元素不宜超过5个、评价元素总数以不超过20个为佳。
2、KPI关键业绩指标设定思路
KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标, 可作为绩效考核体系设计的基础, 用于考核和管理被考核者绩效的可量化或行为化的指标, 因此根据KPI原则，结合德尔菲法对民营企业高管调查问卷结果，选取以下高层管理者绩效考核的范畴。
2.1确定企业战略目标和个人工作职责
结合企业远景和使命, 综合分析企业的核心竞争力和外部环境, 确定企业的战略目标。结合职位说明书, 分解企业战略目标, 确定高层管理人员的个人工作职责。
2.2 确定关键成功因素
关键成功因素是指对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述, 是制定关键业绩指标的依据。在企业战略目标和个人工作职责的基础上, 确定高层管理者的关键成功因素。
2.3确定关键业绩指标, 即高层管理者绩效考核的定量指标
整理和分析关键成功要素, 选取关键业绩指标。关键业绩指标主要从数量、质量、成本和时限四个方面进行评价, 不同的企业由于行业和战略目标不同, 高层管理者关键业绩指标的选择会有所差别。数量方面的基本指标主要有产量、销售额、市场占有率、利润、回款率等, 质量方面的基本指标主要有合格率、顾客满意度、投诉率等, 成本方面的基本指标主要有单位产品成本、人均费用等，时限方面的基本指标主要有任务完成时间等。
2.4 确定绩效考核标准
标准确定依据两方面，与企业历史指标比较以及与同行业比较。运用历史数据分析法和运用同行业、同规模企业平均值比较法确定高层管理者的绩效考核标准。
3、定量定性指标的确定
根据民营企业高管绩效考核的普遍分类和上述企业高管年度绩效考核指标体系设计原则, 参阅国内外相关文献, 和哲咨询本身也采用Delphi 法进行大样本调查统计，在此基础上, 初步确定出民营企业高管年度绩效考核指标体系, 具体如下图所示。
3.1定量指标的选取
3.1.1经营业绩指标：销售收入目标完成率，利润目标完成率，企业净资产收益率3.1.2管理目标：营业利润率，货款回收率，安全环保达标率，管理创新实施度
3.1.3可持续发展目标：销售增长率，顾客满意度，关键员工流失控制度，新业务拓展完成率
3.2定性指标的选择
3.2.1能力评价：组织协调能力，执行控制能力，学习能力。
3.2.2行为态度：敬业精神，员工认可度，组织纪律性。
六、民营企业高管年度绩效考核模型及应用
1、民营企业高管年度绩效考核模型表
2、民营企业高管年度绩效考核模型计算方法
2.1三级指标计算取值：三级指标计算取值根据表2
2.2二级指标计算取值
N21=( N31i )x(ω31i)T
N22=( N32i )x(ω32i)T
N23=( N33i )x(ω33i)T
N24=( N34i )x(ω34i)T
N25=( N35i )x(ω35i)T
2.3一级指标计算取值
N1=(N21xN22xN23)x(ω21xω22xω23) T
N2=(N24xN25)x(ω24xω25) T
2.3民营企业高管年度绩效考核——综合评价值(N)计算方案设计
以上提出的民营企业高管年度绩效考核模型，仅分别进行了民营企业高管的业绩考核和能力评价,可根据下述绩效考核模型综合进行民营企业高管年度绩效考核：
其中, ω1 、ω2 分别为高管业绩考核和能力评价结果在绩效考核中的权重值。
由于绩效考核目的和企业实际情况的不同, 其ω1 、ω2 取值也应不同。结合民营企业进行年终薪酬激励的目的, 采用古林法请该企业董事会和监事会成员、部分员工代表以及外部专家分别进行判定的基础上, 确定的年度业绩考核和能力评价的权重分别为0.7 和0.3 , 假设前面计算的N1=1.36，N2=0.8由此采用上述年度绩效考核模型可得综合评价值N = 1.19。
七、结论与建议
本文提出的企业高层管理者年度绩效考核模型, 不仅可以评价企业高层管理者年度绩效考核相关方面状况Ni和年度绩效考核整体状况N , 而且在考核结果评判中避免了单纯采用的0-1原则所引起的极值掩盖、信息丢失的弊端以及模糊评价法中最大隶属度原则所引起的低效和失效弊端。该模型所取得的考核结果可以作为历史数据对高层管理者进行长期的纵向衡量, 而且由于该模型得到的考核结果定量明确, 也可以对企业相关高层管理者进行横向比较。
该套绩效考核指标体系结合民营企业的体制特点和高层管理者的行为特征,为解决民营企业目前广泛存在的高层管理者考核难题提供理论借鉴和现实启示, 有助于企业所有者准
确评价高层管理者, 对企业的绩效提高和可持续发展具有积极意义。建议企业利用该模型在准确考核其高层管理者年度绩效的同时, 从中找出管理者实际工作中存在的主要问题以及
分析出导致这些问题的原因, 继而运用合适的方法对其进行改进。为了持续提高企业经营业绩, 建议企业完善目标管理, 提高计划目标的科学性; 利用该模型的形成原理持续完善高层管理者绩效考核指标体系, 持续改进该模型和考核实施方案,并将绩效考核结果与薪酬和激励直接挂钩。
但该绩效考核指标体系指标权重的确定需要运用层次分析法, 并且绩效考核主体的选择和及时到位具有一定的操作难度，因此对企业绩效考核实施者的能力要求较高。
需要说明的几个问题
1、一般而言, 考核指标越具体、细致就越有利于真实反映被考核者绩效的实际情况, 考核的精度也就越高。但是指标的设计并不是越细越好, 过细的考核指标会由于操作性不强反而使考核结果失真。考核指标的设计精度一般与处理考核数据的技术手段的发展水平相联系, 目前由于能够借助计算机对考核数据进行处理, 使得进一步细化考核指标设计成为可能, 从而大幅度地提高了考核的精度和质量；
2、在定性指标的考核中, 考核的组织者应作充分的考核前动员, 讲明考核的目的、意义和注意事项，这可以防止晕轮效应和克服个人偏见，从而保证考核的质量。
3、企业经营管理人员的工作内容和岗位特点决定了本考核模型属于相对宏观层次的考核。本模型与企业内部的管理人员、技术人员、生产人员和营销人员的考核在定位、视角、指标体系的设计、考核工具的选择等方面会有所不同, 但本模型涉及的考核思想是可以通用的。
4、该模型不仅适用于民营企业, 对于国有、上市企业等各类独立经营企业也同样适用。当然，国有企业所有者缺位问题会影响到企业的上级政府部门在组织考核的过程中和依据考核结果进行奖惩的过程中的公正、公平性问题，不在本文探讨的范围之内。
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企业绩效考核分析与对策 hc360慧聪网“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI 关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题：1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、 做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则；
（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限：（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员 年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
高管绩效考核办法 为提高高层主管人员工作积极性、主动性、创造性，提升工作质量和工作效率，全面提升管理水平，更好地领导及带动下属完成本部门工作，完成公司月度及年度目标，特制定本考核办法。 一、考核对象：公司高层管理人员。 二、考核目的 1、年度利润指标考核：指年度总部对公司整体生产、管理、经营活动的一个整体综合考核，折算到每个高管的年终奖上，是生产、经营、管理能力的最终体现。 2、年度高管人员综合素质考核：通过工作态度、绩效、能力、业绩考核，旨在考核高管人员的综合素质、个性潜能。 3、半年度绩效量化考核：指根据高管岗位职责、公司下达的各项任务指标、本部门月度或年度工作计划尽可能地转化成量化指标进行考核，主要是考核高管综合能力的量化结果。 三、考核内容： 1、年度利润指标完成状况考核：年度实际利润数与总部核定的年度利润指标之比，实现利润每升降1%，各人的年终绩效奖金升降1 %。 2、年度高管人员综合素质考核：根据附件“高管人员综合素质考核表”及“评分表”进行考核。 3、半年度绩效量化考核：根据“高管工作目标及绩效考核标准”及“考核表”进行考核。 四、考核方法及权重 1、年度利润指标考核为单独考核，其考核奖计算公式为： 高管年薪×（年度利润实际完成数与核定利润基数之比）。 2、半年度绩效量化考核与年度高管综合素质考核合并考核，总分为100分，其中半年度绩效量化考核占60分，年度综合素质考核占40分，具体计算方法为：（1）半年度绩效量化考核为每半年度考核一次，不作奖罚，年底累积得出
平均分A。 （2）年度高管人员综合素质考核原则上年度考核一次，得出分数B。 （3）最终考核分=A×60%＋B×40%。 （4）最终考核分作为评定奖金及高管留任、升迁的参考依据，设定70分为基准线，并将考核分四等，优秀：90分以上；良好：80—89分；一般：70—79分；较差：60—69分；差：60分以下。分数在70分以上，每增加1分则多发奖金300元，分数少于70分，则不予发放奖金，分数在60分（差）以下则作为董事会对其是否续任的参考依据，分数在90分（优秀）以上则作为董事会考虑其升迁的参考依据。 五、考核程序 1、年度利润指标考核 ①董事会根据公司目前实际生产、经营、销售能力于年核定次年度利润指标基数。 ②财务部于年末予以统计整年度利润完成状况报董事会确认并核算高管年度利润奖。 2、年度高管综合素质考核 ①行政部于次年十五号前将考核表发至各位高管。 ②各位高管先本着实事求是的态度进行自我评分，然后由直接上级、总经理评分，最后由董事会领导评定。 3、半年度绩效量化考核 （1）绩效考核标准及说明： ①考核标准分以100分计，每项指标只扣分不加分，扣完为止。 ②数据来源单位有些是本单位，有些是其他单位，有些是直接上级，数据来源单位即为考评单位，负责人为部门负责人。 ③本绩效考核指标标准分可量性与不可量性两部分，可量性部分注明了考评办法及计算公式，不可量部分则未注明，只凭语言概括。 （2）考核方式为数据来源单位主管进行考评，考评小组成员予以监督、复核，具体操作程序为： ①本考核为绩效量化考核，每半年度评分一次，年底与年度高管综合素质合
我国现阶段企业绩效考评现状及对策研究 摘要：我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词：绩效，绩效管理，绩效考核 一、绩效考核的相关概念 1、什么是绩效评估？ 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工（本文主要论述员工）在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。
绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。“绩”就是业绩，主要是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。“效”即效益，是针对公司来讲的。即指公司获得了多少利润。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。 2、绩效评估的目的是什么？ 1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、对员工的薪酬决策提供依据； 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 3、考评的原则 1、一致性； 2、客观性； 3、公平性； 4、公开性。 4、绩效考核的一般程序如下： （1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表； （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分； （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；
简析民营企业绩效考核(一) 摘要:民营企业在采用绩效管理体系,以谋求企业长远发展的实际应用中,由于对绩效管理的认识等方面存在不足,而导致绩效管理的作用不能很好地发挥。本文就从绩效考核的内容、原则、标准和常用的方法等方面进行说明;通过罗列法分析了民营企业绩效考核中存在的问题;并针对具体问题分别提出了相应建议。 关键词:民营企业绩效考核问题建议 绩效考核作为人力资源管理的核心内容,对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度,最终达到企业和个人发展的双赢。 一、企业绩效考核理论与方法 (一)绩效考核的内容 绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。 绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。 (二)绩效考核的原则 1.内容规范化原则 绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。 2.公平的原则 考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感情色彩。公平是确立和推行考核制度的前提。 3.制度化原则 企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。 4.实用性原则 实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。 5.定量与定性相结合的原则 (三)绩效考核的标准 标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。 1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。 2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。 3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。 4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。(四)绩效考核的方法 常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。 二、民营企业绩效考核中存在的问题
2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。
从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。
高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度
总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。
本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；
(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一
重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
民营企业绩效考核中存在的问题及对策研究 摘要：绩效考核是民营企业人力资源管理的一项重要内容。近年来，民营企业不断加强对绩效考核工作的探索研究，创造性地开展工作并取得了一定成效。但是，由于起步晚，民营企业的绩效考核存在明显的不足，主要表现在：对绩效考核的目的认识不清楚、绩效考核中缺乏客观性、绩效考核指标体系不完善、绩效考核标准不科学、绩效考核周期设置不合理、缺乏有效的绩效沟通等等。因此，只有通过加强宣传，提高对绩效考核工作的认识、加强对考核者的培训、制定科学系统的考核指标体系、科学的制定考核标准、合理的设置考核周期、进行有效的绩效沟通与反馈、科学合理的利用考核结果等措施来改善民营企业的绩效考核，同时还应处理好绩效考核与员工职业发展之间的关系，这样才能真正发挥绩效考核在民营企业中的作用，最终提高民营企业的效率。 关键词：民营企业；绩效考核；绩效管理
目录 摘要.................................................................................................................................................... I 目录.................................................................................................................................................. II 一、绪论. (1) （一）选题意义与研究背景 (1) （二）国内外研究综述 (1) 1．国外研究现状 (1) 2．国内研究现状 (2) 二、民营企业绩效考核相关概念的界定 (3) （一）民营企业的定义及特点 (3) （二）绩效考核的含义 (3) （三）绩效考核的主要方法 (4) 三、民营企业绩效考核现状综述 (5) 四、民营企业绩效考核中存在的主要问题 (5) （一）管理者自身存在的问题 (5) 1．管理者对绩效考核的目的认识不清楚 (6) 2．管理者在绩效考核中缺乏客观性 (6) 3．民营企业绩效考核随意性大 (7) （二）绩效考核体系和流程中存在的问题 (7) 1．绩效考核缺乏基础 (7)
企业绩效考核分析与对策 “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题： 1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。 2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。 3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。 4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。 5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。
民营企业绩效管理存在的问题及对策 绩效考核是人力资源的核心内容，对于民营企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。合理的绩效考核机制可以提高员工的热情，改善员工的工作表现，从而达到企业与个人的双赢。民营企业在设计绩效考核机制,以及谋求企业长远发展的实际应用中,对绩效考核机制的认识等方面存在不足,而导致绩效考核机制的作用不能很好地发挥。本文分析了民营企业绩效考核机制中存在的问题，并针对具体问题分别提出了相应建议，望民营企业管理者有所借鉴。 民营企业为了谋求企业自身的长足发展，同样制定了绩效管理体系。但是华恒智信根据多年从事民营企业人力资源管理咨询服务的工作，认为大多数民营企业对于绩效管理的认识不足，导致民营企业绩效管理的效果并不显著。民营企业绩效管理中一般存在以下几种常见性问题。 1.民营企业缺乏绩效考核的基础。 明确员工的岗位职责，对于人工个人素质的展现，以及人力资源管理与开发工作尤为重要。民营企业只有阐明企业各部门以及各部门员工的职责，才能开始有针对性的着手开展工作，才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的差别,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。 2.民营企业绩效考核标准不科学 (1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。 (2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。 (3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。 (4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。 3.民营企业缺乏科学的绩效管理体系 绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,
中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 论文摘要 绩效考核可以帮助企业提高企业的经营效率，不断优化企业组织结构，也可以提高员工生产效率，帮助员工找到自己的短命，并予以纠正，使员工不断获得在工作中取得进展和发展。但由于诸多原因，现在很多中小企业在绩效考核上存在诸多问题，严重制约了中小企业的发展。基于对中小企业绩效考核的客观分析，本文提出了解决我国中小企业绩效考核问题的对策，希望能为中小企业绩效考核提供参考和借鉴。 关键词：中小企业、绩效考核、现状
目录： 引言 (1) 一、绩效考核相关理论综述 (1) (一) 绩效考核概念 (1) (二) 绩效考核原则 (1) 二、企业员工绩效考核的意义 (2) (一) 绩效考评首先是对员工工作业绩进行检验 (2) (二) 绩效考评是实施员工激励的一种手段 (2) (三) 绩效考评是实现劳动过程的一种控制 (2) (四) 绩效考评是员工自身价值的一种提升 (2) (五) 绩效考评是企业经营管理的一种改善 (2) 三、中小企业员工绩效考核的现状和存在问题 (3) (一) 中小企业人力资源管理的特点 (3) (二) 中小企业绩效考核存在问题及分析 (4) 四、中小企业员工绩效考核问题的解决对策 (5) (一) 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介 (5) (二) 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 (5) (三) 消除对绩效考评的错误及模糊认识 (6) (四) 重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈 (6) (五) 全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制 (6) 结束语 (7) 参考文献 (7)
正文： 中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 引言 一个中小企业首先要在激烈的市场中争得一席之地，才能谋求发展壮大，企业要努力调动员工的积极性，让每个员工在各自的岗位上发挥最大的作用。只有企业和员工工作走向一个共同的目标，这样的业务就像在市场上拿着一把剑，不怕任何对手。中小企业做好绩效考核，适合企业的实际发展，并在完善的考核制度下严格执行，使企业和员工能够得到自己想要的结果。 一、绩效考核相关理论综述 (一) 绩效考核概念 绩效考核是按照一定的标准，运用科学的方法，检查和考核员工组织绩效，履行职责，确定工作绩效的有效管理办法。从绩效考核的内涵来看，人员和事物的考核有两层含义：一是人员及其工作状况的评价；二，工作成果，即对组织中的人的相对价值或贡献度的评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为薪酬管理和人事决策提供硬指标，提高组织核心竞争力，促进员工健康发展。 (二) 绩效考核原则 1. 公开的原则 有必要最大限度地减少审查员和被评估方进行评估的奥秘。绩效标准和水平的制定应通过协商进行。评估结果要公开，评估工作要系统化。 2. 客观性原则 客观评估，也就是说事实，避免主观和任意。缺乏事实根据，不愿意发表评论，或者“不予观察”，“有待进一步调查”等意见，按照个人评估的绝对标准，引导成员加强工作，避免人与人之间的竞争，破坏团结精神。 3. 重视反馈的原则 经过绩效考核，面试和讨论，结果反馈给考生，一边听取评估意见和自我评估情况，这个问题没有关系，应该修改以达到互信。 4. 可行性和实用性原则 可行性应该考虑： （1）与绩效标准有关的信息来源； （2）分析潜在问题，预测评估过程中可能出现的问题，困难和障碍，并为应急措施做好准备。 应该考虑实用性： （1）评估手段是否有助于实现组织目标； （2）评估方法和手段以及相应的职位和评估目的。 5. 避免“鞭打快牛”的原则
元一集团公司高管绩效考核管理办法 第一条为推进元一集团健康快速发展，有效调动集团高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，建立与企业发展相适应的约束和激励机制，特制定本 办法。 第二条本办法所指的高层管理人员指的是集团及下属各公司总经理、副总经理、总监、总助等高层管理人员。 第三条实行高管绩效考核的目的：强化绩效结果导向，促进计划目标的达成；促进完善工作汇报沟通制度，监督指导企业规范化运作。 第四条实行高管绩效考核的原则是：坚持实事求是，以数据和事实说话；坚持述职与评估和改进相结合，面向公司的发展和未来。 第五条考核及实施依据：在公司确定年度发展、经营目标之后，高管人员应根据公司的总体目标制订个人及所分管事务的年度工作计划和目标（需要时应分别签署 目标责任书）；制作并依据年度工作网络图，按月分配并完成个人工作目标任务。第六条如果签订目标责任书，并经公司董事会确认后，则责任书中应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认，以便在每月考核中实施。适 宜时，考核将与个人薪酬相结合。 第七条考核共有以下几大部分，具体内容见附表： 1、高管个人考核部分（10%） 2、关键事件完成情况（60%） 3、非关键事件完成情况（10%） 4、本月员工有效沟通完成情况（10%） 5、当月工作小结和下月工作计划完成情况（10%）。 第八条对公司高管人员考核程序如下： 1、根据考核周期，公司高管人员每月或每一时期填写附件所示表格； 2、高管人员每月或半年、年度作书面述职及自我评价； 3、参考各高管所填表格及述职报告情况，对公司高管人员进行考核评价； 4、确定每期考核的结果并进行反馈。 第九条高管人员在收到考核反馈后如有异议，可在收到通知后一周内提出申诉。 第十条年度考核将在每年春节前单独进行，届时或有年终考核方案。考核时将参考月度考核结果。 第十一条本制度及附表由人力资源部制定、解释，在实施一段时间后适当进行调整，以便更有利于公司的发展和各高管工作的开展。 附件：安徽元一投资集团工作考核记录表（高管）
第 1页 民营企业如何设置自身的绩效考核机制 引言: 绩效考核是人力资源的核心内容, 对于民营企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。绩效考核的最终目的可以说是提高员工的热情, 改善员工的工作表现, 从而达到企业与个人的双赢。民营企业在进行绩效考核时,以及谋求企业长远发展的实际应用中, 对绩效考核的认识等方面存在不足,而导致绩效考核的作用不能很好地发挥。本文由人力资源专家——华恒智信分析了民营企业绩效考核中存在的问题, 并针对具体问题分别提出了相应建议, 望民营企业管理者有所借鉴。 民营企业为了谋求企业自身的长足发展, 同样制定了绩效管理体系。但是华恒智信根据多年从事民营企业人力资源管理咨询服务的工作, 认为大多数民营企业对于绩效管理的认识不足, 导致民营企业绩效管理的效果并不显著。华恒智信将民营企业绩效管理中归纳出以下几种常见性问题。 1.民营企业缺乏绩效考核的基础。 明确员工的岗位职责, 对于人工个人素质的展现, 以及人力资源管理与开发工作尤为重要。民营企业只有阐明企业各部门以及各部门员工的职责, 才能开始有针对性的着手开展工作, 才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的差别,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于 第 2页 绩效管理职责的界定。 2.民营企业绩效考核标准不科学
(1绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。 (2绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。 (3绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。 (4绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。 3.民营企业缺乏科学的绩效管理体系 绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。 4.民营企业绩效评价缺乏客观性 (1评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。 第 3页 (2考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。
中小企业绩效考核的现状调查及问题分析 目录 1、摘要 2 相关理论综述 2.1 中小企业分析 2.1.1 中小企业的概念 2.1.2 中小企业特征分析 2.2 绩效管理的相关概念及作用 2.2.1绩效管理的概念 2.2.2 绩效管理在人力资源管理中的地位 2.2.3 绩效管理的作用 3 中小企业绩效管理的问题分析 3.1问题现状 3.1.1 中小企业对绩效管理认识中的问题
3.1.2 中小企业绩效管理执行过程中的问题 4 、中小企业绩效管理问题的解决方案 4.1 认识层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.1.1 加强企业管理层对绩效管理的认识 4.1.2 加强企业员工对绩效管理的认识 4.2 操作层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.2.1 要重视绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接4.2.2 根据企业战略，建立完善的绩效管理体系 4.2.3 在绩效管理过程中要重视与员工的沟通 4.2.4 设置科学的绩效考评体系 4.2.5营造高绩效的企业文化 5 结束语
1 摘要 现在的市场经济是一个开放的市场经济，中小企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此，绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。 目前，社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就，使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。 本文采取了理论与实践相结合的研究方式，通过一次辅助某中小企业开展工作分析以及员工满意度调查的机会对该企业各个职位的员工进行了深入的访谈，并且深入的了解以及思考了中小企业绩效管理的相关问题。本文在总结概括了现有相关理论的基础之上，将实践的经历与现有理论相结合，总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析，找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义，也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用，对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。
高管人员绩效考核办法 为建立与现代企业制度相适应的薪酬制度，进一步完善经营者激励约束机制，有效调动高层管理人员的积极性，提高企业经营管理水平，加快公司跨越式发展，根据《公司职工岗位绩效管理试行办法》，制定《公司高管人员绩效考核办法》。 一、基本原则 1、目标共保原则 高管人员在公司治理和完成省委省政府、省国资委下达考核目标中负有重要责任，必须在董事会领导和总经理带领下，团结一致，扎实工作，把推动企业战略目标实现和确保年度目标完成作为中心任务。 2、管考一致原则 集团公司按照“管什么考什么、谁主管谁负责”的原则实行目标管理考核，强化高管人员责任意识和执行力。 3、差异薪酬原则 将高管人员纳入公司职工岗位绩效考核体系。根据高管人员岗位职责拟定考核目标，实行对标考核，严格打分，有奖有罚，奖罚对等，体现个人薪酬差异。 二、考核对象
本《考核办法》所称高管人员是指下列人员： 集团公司副总经理、总会计师、党委副书记、纪委书记、工会主席、党委常委。 三、考核办法 1、考核主体 高管人员考核主体为：集团公司董事长、总经理。 2、考核期限 高管人员考核期限与省国资委对公司的考核期限一致，为每年1月1日--12月31日。年内任职的，从任职次月开始；年内离职的，至离职当月为止。 四、中层管理人员绩效考核的具体办法 1、指标设臵 高管人员绩效考核指标按公司年度目标和本人分管工作目标确定，实行百分制。具体分为三大类： (1)共性指标（40%），即省国资委下达给公司的年度考核目标。 （2）分管指标（40%），一是提出明确的战线管理思路和目标要求；二是战线管理提升出亮点见成效；三是分管部室绩效目标完成情况，按部室奖罚分±30-50%的比例打分；四是所管战线出现重大责任事件、事故的，根据公司书面处理意见扣减高管人员其绩效分。
高管薪酬绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为确保集团公司年各项经营、管理目标的实现，贯彻各项工作“重在计划、重在落实、重在执行、重在结果”的重要经营管理思想，鼓励先进、鞭策后进、树立典型，体现多劳多得、以人为本和能者上、庸者下的管理要求，特制定本办法。 第二章考核及薪酬支付模式 第二条本考核办法根据集团目标预算管理系统中分解到12个月的年度目标任务的权重和完成年度目标给予的奖励方案为考核依据，并根据考核的结果和各被考核单位在年度目标任务书中约定的高管薪酬支付模式（2:8、2:3:5 或244 等比例）发放该考核单位或集团职能部门高管的薪酬。 第三章考核原则及指导思想 第三条以年度目标任务分解成的关键指标、月度工作计划及岗位职责为主要依据，做到公平、公正、公开、科学合理，坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合。 第四条通过考核，全面评价高管的各项工作表现和完成工作任务的情况，依据考核结果兑现高管薪酬，促使高管不断改进工作、提高工作效率、推进项目开展、确保集团效益最大化。 第五条遵循按劳分配的原则和现代企业薪酬支付的要求，力求使考核做到反馈化、差别化、客观化和相关性，最终使高管的薪酬、待遇与自己的工作业绩相吻合。 第四章考核范围及对象 第六条高管人员、事业部、子公司负责人、集团规 定的其他被考核人。 第五章考核内容 第七条高管绩效月度考核的主要内容包括高管所负责经营单位或部门在目标预算管理系统中的经济指标和非经营性指标及权重、项目进度完成状况、费用控制指标、《一日工作条例》贯彻执行情况、服务支持指标、下级对上级绩效评价。 第六章考核时间及方法 第八条定期考核分为十二次月度考核和年度一次考核。 第九条绩效考核采取自我考核与绩效考核管理办公室综合考核相结合的方式进行。 第十条各被考核人在向绩效考核管理办公室提交月度自我考核情况时，同时提报下月度需要调整的目标任务和下月需要完成的目标任务。
民营企业绩效考核指标标准划分 引言：随着经济社会的发展，民营企业对员工的绩效考核指标标准的设置越来越重视，但真正通过绩效考核指标标准的设置达到预期目的的民营企业较少，民营企业绩效考核指标的设置存在不少的问题。制定民营企业科学合理的绩效考核指标，是绩效考核和设计的重要内容之一，对于实现企业长足发展至关重要，那么民营企业应该如何设置绩效考核指标的标准呢？本文由人力资源专家——华恒智信根据多年人力资源服务经验为您在民营企业绩效考核指标划分标准方面提供些许建议。 民营企业绩效考核指标是将民营企业人员的品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善的指标。绩效考核指标是进行绩效评价的重要标准，而绩效评价是绩效管理的最重要的环节，企业的发展离不开科学合理的绩效管理。因此民营企业绩效考核指标的设置对于企业的长足发展来说至关重要。那么民营企业究竟如何设置自身的绩效考核指标才能更有效地促进企业的发展呢？华恒智信根据多年人力资源服务经验为您在民营企业绩效考核指标划分标准方面提供些许建议。 制定民营企业科学合理的绩效考核指标，是绩效考核和设计的重要内容之一。通过对民营企业工作特点的分析，可以将民营企业绩效考核指标分为职业素质绩效考核指标以及工作绩效考核指标两种，而工作绩效指标又分为工作任务绩效指标与工作态度绩效指标。 在职业素质绩效考核指标方面，对职业素质绩效考核的意义在于甄别人才，为人力资源培训、人员配置、晋升等人力资源工作提供知道的依据，是绩效考核的重要方面。素质考核是依据员工职位、职能素质进行的考核，考核相对固定。由此可以激励员工提高自身的素质、技能、修养。相应的可印象员工的工作效率、质量。民营企业的职业素质绩效考核指标可以从以下几个维度考虑。例如：业务专业知识：员工对于自己工作职能组成部分的理解能力，对于自己工作与其他领域工作之间联系的理解能力，相关领域的知识水平以及掌握完成本职技术、技能的时间。工作效率与纪律：员工按计划完成工作任务、遵守考勤制度、公司纪律、严守机密以及工作责任感的程度。独立工作以及创新能力：员工在工作之中是否需要监督，以及遇到问题能否提供新思路、新见解是否具有创新意识的想法的能力。工作计划以及执行能力：员工预先安排工作、确定工作目标、指定行动方案、编制预算、设定日程安排以及对所分配任务的理解能力以及实际操作能力。沟通协调能力：员工在语言、书面表达