全面薪酬战略与管理才能提升员工价值
全面薪酬管理，不仅是组织与成员之间全面价值的重构，更是组织与成员之间关系的全面重构。在这两方面，有效的全面薪酬管理，至少要满足以下三个要求：
●让员工看到更多
●让企业看到更多
●让员工看到的和企业看到的一致
因此，在企业重构组织、重构组织与成员的关系、重构组织核心竞争能力的过程中，理解全面薪酬，构建全面薪酬，重构价值评估体系，践行全面薪酬管理，将不仅仅是一次薪酬创新，更是一次组织创新。
薪酬是什么？是价值。从微观到宏观，薪酬体现的价值，应包括以下三个方面：
●员工的工作表现对于企业的价值
●员工的岗位对于企业的价值
●员工对于企业的价值
员工的工作表现对于企业的价值，是基于每个员工在实际工作中表现出来的绩效水平所做出的评估。如果企业认为员工的工作表现好坏对企业绩效并无影响，则会出现“干多干少一个样，干好干坏一个样”的薪酬制度。反之，如果企业认为员工绩效水平对于企业价值有直接影响，那么就会在薪酬结构中加大绩效薪酬的比例。
员工的岗位对于企业的价值，是基于员工所在岗位与企业价值链的相关性以及员工所在岗位在人力资源市场上的稀缺性和替代性所做出的评估。如果员工所在岗位处于企业价值链的关键点上，或者说在人力资源市场上从供给方来说是稀缺的，或者/并且该岗位在人力资源市场上很难快速找到替代人选，则这类岗位对企业的价值就高，相应的员工薪酬也相对较高。
员工（人力资源）对于企业的价值，则是从企业管理理念的层面，基于企业对人力资源与企业价值实现的关系的认知所做出的评估。如果企业真正认为（而不是口头宣讲）人力资源是企业的第一资源，人力资源是组织成功的关键，那么相对于企业的其他资源如厂房、设备、技术、品牌以及顾客等来说，对员工的关注就会被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相对较高。反之，如果企业认为人力资源不过是价值实现过程中的工具之一，企业的核心竞争力并不来源于人，那么薪酬水平就会相对较低。
全面薪酬首先应该综合体现这三方面的价值。企业薪酬是否是全面薪酬，主要看企业的薪酬组成是否反映这三种价值。因此，管理者要想通过全面薪酬战略，实现企业与员工共同发展的管理目标，就要在以下四组关系中处理好这三种价值。
当期价值和延期价值
在全面薪酬的价值选择中，企业如何处理薪酬当期价值和延期价值的关系，员工如何选择当期价值和延期价值，是全面薪酬设计中的一个难点。
当期价值是指企业在员工工作完成后相对较短时期内支付的各种回报（一般一年以内）。延期价值则是指员工工作经过一定时期累加才能得到的各种回报，在企业中可以体现为延期支付的年终奖、累计工作一定年限才能获得的福利、股票期权、职业成长到一定阶段后获得的工作机会或者培训等。
从采用全面薪酬的企业来看，承诺雇佣模型已经决定长期导向的企业-员工关系。全面薪酬包含相当的延期价值，这是与其用人理念完全一致的。但对于员工来说，是否相信企业的发展前景，是否信任企业内的管理制度，是否愿意与企业长期共同发展，却不会因为企业管理者的美好愿望就成为必然。即使是像股票期权这样规范的长期激励手段，都要建立在员工对组织拥有“心理所有(PSYCHOLOGICALOWNERSHIP)”的基础上才能发挥作用。
只有建立共享的并可预期的愿景、树立现实并踏实的发展目标、塑造言而有信的管理层、健全权威得到保障的管理制度体系，才能确保员工接受并真正理解薪酬中的延期价值，进而真正发挥延期价值的激励作用。而从企业角度看，延期价值占有相当比重，不仅能减小薪酬支付中现金流的压力，更重要的是可以降低组织人力资源风险，从而更好地维护企业对人力资源的投资。
绝对价值和相对价值
员工衡量企业提供的全面薪酬的价值，不仅会从自己的需要偏好和认知进行绝对价值的判断，而且还会进行相对价值的判断。行为经济学认为，人们在认知和判断中存在利己主义的有限理性，也就是不仅仅关注自己，更关注他人。公平理论同样发现人们对于报酬的衡量，有对自己的付出和产出与他人进行比较的习惯，并且存在高估自己付出、低估自己所得的倾向。因此，流行晒收入不足为奇，因为这为人们调整对全面薪酬的相对判断提供了机会。
某公司为员工出差提供意外和医疗保险，员工对于这项制度是高度认可的，后来知道竞争对手为其员工出差提供的意外和医疗保险是最高额度，该公司的这项制度很快从价值高的全面薪酬项目变成价值低的项目，而真正发生变化的，其实是员工心理感知的相对价值。因此管理者要根据员工对薪酬项目的价值判断进行适时调整，在全面薪酬项目上进行创新。
全面管理
全面薪酬管理，不仅需要对薪酬的全面理解，也需要对全面薪酬的全面管理。一旦企业家和经理们意识到人力资源是组织成败的关键因素之一，力图将人力资源与组织核心竞争力直接联系起来，那么全面薪酬的全面管理，就是展现并实现这种联系的重要渠道。因此，企业必须变革与此不相适应的管理，在以下四个方面进行扩展：
●管理边界从企业内部扩展到企业外部，从员工工作扩展到员工生活。在传统的薪酬管理中，对于企业内部薪酬结构和相对薪酬价值的管理较多，有些企业在强调外部竞争性的情况下，能够考虑竞争对手的薪酬策略和人力资源市场的供求情况。而在全面薪酬管理中，对于外部人力资源市场的关注成为常态，在全面薪酬的结构设计和价值评估中，不仅仅将视野聚焦于员工的工作，还考虑到员工的生活（工作-家庭平衡、健康、子女等）。这是全面薪酬管理在外延（广度）上“全面”的体现。
●管理理念从成本管理扩展到资本管理。薪酬管理多与企业的成本管理密切相关，人工成本、人工费用是管理层常用的薪酬定义。在全面薪酬管理中，资本管理的意义远大于成本管理的意义。从人力资本角度看，全面薪酬管理需要考虑资本成本、资本回报，更需要从投资风险管理角度衡量企业对人力资本投资（全面薪酬）的风险和收益。正因为全面薪酬管理的激励导向，企业员工的工作积极性以及更为直接的绩效提升，是评估投资收益的关键指标。而全面薪酬体系是否降低了关键人才的离职倾向，是否减少了“头天拿奖金，第二天交辞呈”这样的短期交易行为的出现，是否从制度上延长了关键人才与企业的契约关系，则是衡量投资风险的重要因素。从“成本”到“资本”的变化，是全面薪酬管理在管理哲学（高度）上的变化。
●管理依据从有形契约扩展到无形契约。在传统的薪酬管理中，主要的管理依据是企业与员工签订的劳动合同，依据劳动合同中对于薪酬和福利等相关事项的约定进行薪酬给付。
但在全面薪酬管理中，管理依据不仅是这种有形契约，还要依据企业与员工建立的无形契约，即心理契约。心理契约是企业与员工对于相互应该承担的责任与义务的心理约定，因此，全面薪酬管理，不仅承担着帮助员工发掘其对企业的责任与义务认知的任务，还负责与员工沟通企业认为员工应该承担的责任和义务，并通过全面薪酬管理维持这种心理契约的平衡。有形契约立足于遵守契约的内容，而无形契约更关注于维持双方期望的平衡和一致，契约内容则处于次要位置。这是全面薪酬管理在内涵（宽度）上的变化。
x x保险公司的“ 对服务付侧” 绩效薪训体系 背景 总部设于纽约的 x x 保险公司成立于 1982年,是美国保险业界的佼佼者。到1994年底,公司的业务范围已发展到包括华盛顿、芝加哥等十几个城市。员工已达1200余人,年营业额 20亿美元。 20世纪 90年代初期以来,公司年营业领每年以30%的速度递增。在这段时间美国经济普遮不景气的情况下, xx 保险公司取得如此佳绩实属不易。但当你了解它若干年前所做的变革后, 你就不会为此而感到惊奇和难以理解。 在过去的日子里,也就是 1987年以前, x x保险公司是按直线职能制组织起来的。公司有 3个部门:健康保险、人寿保险和辅助性服务。当一份保险申请表送到公司办公室,需要在许多部门周转以填写、签字等,不同部门有时还相距很远。这样,当这份表格回到保险客户手中的时候,可能就是 20天以后的事了。 在 xx 保险公司组织变革之前,每个雇员的表现和贡献被隐藏在集体业绩之中,难以测量并以此为依据来确定报酬,因为雇员们缺乏有效的激励。 xx 保险公司新的工作安排要求雇员有更大的灵活性。雇员们不可能再像以前按职能划分部门时那样悠闲自在,虚耗时光。现在,他们必须认真的工作并不断学习新的技能,扩展他们的能力,来满足公司整体服务和团队不断发展的需求。 主要内容 为了激励员工学习新的技能,强化组织变革的效果,公司的管理部门在 1989年采用了一种叫“ 对服务付酬 "(Pay for Applied Services. PAS的新的报酬系统。这种系统的主要特征是具有灵活性。 在 PAS 系统下,每位员工的薪酬都由两部分来组成, 即基本薪酬和团队奖金。而这两者都是可变的。变化的依据是他们所提供的有效服务。员工们都可以通过学习和运用新技能而提高他们的基本薪酬。当他们团队对公司的绩效突出时,他们就可以获得团队奖金。更重要的是, xx 公司新的报酬系统除了提供物质上的激励以
薪酬绩效管理制度（修订版） 编制：
薪酬管理制度 第一章总则 第一条为适应公司发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制定本规定。 第二章薪酬管理原则 第二条薪酬体系适用对象包括公司各部门各岗位人员。 第三条坚持各尽所能、按劳分配原则、工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度、职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 第五条构造适当的工资档次落差、调动公司员工积极性的激励机制。 第三章薪酬增长机制 第六条对员工个人工资增长幅度的确定，要根据市场相同或类似岗位平均工资和员工个人劳动贡献、个人能力的发展来确定，对本公司生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场相同或类似岗位薪酬又较高的，增薪幅度要大；对本公司工资水平高于市场相同或类似岗位平均工资的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大，对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四章薪酬的构成 第七条员工薪酬架构分为业务部和非业务部两类： 一、非业务部门： 非业务部薪酬构成=基本工资+岗位工资+绩效工资+补助 1、基本工资 基本工资均为1720元/月(根据国家政策或公司发展可对此项进行调整)。
2、岗位工资 薪酬、岗位工资等级划分对照表，具体划分如下表： 3、绩效工资 薪酬结构中的绩效按工资总额占比划分，非业务岗以工资总额的30%为绩效工资 4、各项补助 公司各项补助有：交通补助；通讯补助；餐补。 二、业务部门： 业务部薪酬构成＝基本工资+绩效工资业务类人员薪酬、绩效等级划分对照表，具体划分如下表：
公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某
目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)
第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、
1、目的 为完善公司现代企业管理制度和原有的分配机制，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，配合企业内部组织结构的优化和调整，结合企业实际，通过建立结构合理、责权利相结合的薪酬绩效管理制度，使员工的收入与企业经济效益相结合，与个人业绩相联系，特制定本制度。 2、适用范围 适用于全体在册员工，即和本公司存在劳动关系的人； 本制度绩效部分适用于公司月工资制员工。 3、职责 人事部作为公司薪酬与考核工作具体执行部门，主要负责： 起草、修改公司薪酬绩效管理制度及相关文件； 收集公司内部对本制度实施过程中的反馈意见，并加以分类、汇总、分析； 协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理； 对各部门的考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果并计算员工考核工资； 调节、处理好各级人员关于申诉的具体工作； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、岗位调动、培训和奖惩的依据； 监督各部门主管公正、准确考核，以确保人力资源的健康发展。 各管理人员、各部门负责人职责 本部门考核工作的整体组织实施及监督管理； 负责本部门制订或修改各岗位的绩效考核指标、权重，并及时提供本部门和相关部门考核信息； 负责本部门员工的考核结果反馈、绩效面谈，并帮助员工制订改进计划和协调处理本部门员工的考核申诉。财务部职责： 财务部负责薪资发放和公司薪资合理性的监督工作。 4、薪酬结构 固定工资：不计考勤计发月工资，此类工资只限于公司特殊岗位员工； 月工资：一个月26天为基准，按当月正常出勤计发月工资，请假按实际请假天数扣发工资（因公调休
的属正常出勤，其余均属非正常出勤，且调休不得跨月）； 出勤工资（点工工资）：即定的点工工资下，按实际出勤天数计发工资； 计件工资：在即定的定额下，按照工人当月实际计件产量计发工资； 考核工资：在即定的定额下，按照员工当月考核得分计发工资； 考核内容主要包括关键业绩指标及工作任务指标； 如员工在当月工作过程中出现重大违规或责任事故（重大安全事故、重大质量事故、重大客户投诉、重大管理失职或公司领导认定为严重失职等）可实行考核一票否决； 员工当月请假10天及以上的，不计考核工资，且春节假期月无考核工资。（加班属非正常出勤，按加班相关规定执行）； 工龄工资：是以员工在公司服务年限为标准发放的工资，适用于公司所有在职员工； 从员工第一次与公司签订劳动合同起，在公司连续工作时间满2年，但未满5年者，工龄工资以20元/年为基数；（例：工龄2年每月工龄工资40元，工龄3年每月工龄工资60元） 从员工第一次与公司签订劳动合同起，在公司连续工作时间满5年及以上，但未满10年者，工龄工资以25元/年为基数；（例：工龄6年每月工龄工资150元） 从员工第一次与公司签订劳动合同起，在公司连续工作时间满10年及以上者，工龄工资以30元/年为基数；（例：工龄12年每月工龄工资360元） 加班工资：公司每月正常工作时间为26天，因工作需要延长工作时间的，经主管领导批准可算加班； 公司中层以上管理人员（月工资人员）：脱产的班组长、办公室、技术部、财务部、车间会计、仓管员、生产部、销售部、采购部及计量室、实验室人员因工作需要延长工作时间的，时间≥小时的，补贴餐费15元；休息日全天的补贴餐费30元（不足一天的按半天15元计算）。 调休：以上管理人员因工作需要晚上加班到12点之后，第二天可调休半天，加班到次日6点之后，可调休一天。 车间一线员工、质管部车间检验人员，加班工资按实际时间计算，晚班时间满小时的，补贴餐费5元，加班到晚上十二时以后的，补贴餐费8元。 正常倒班：到晚上零点的，补餐费5元；到早上7点的，补餐费8元。计时（点工）工人的倒班工资按实际倒班时间计算。 高温补贴：为保证炎夏季节高温条件下生产经营活动的正常进行，保障公司员工在劳动生产过程中的
薪酬绩效管理制度 第一章总则 第一条目的 （一）使公司的薪酬体系与电子商务市场接轨，能够达到激发员工活力的目标。 （二）把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益。 （三）促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制。 （四）最终推进公司发展战略和经营目标的实现。 第二条适用范围 本管理制度适用于汇宇电子商务有限公司全体员工（临时员工除外），凡本公司员工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办理。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总经理办理及拟订。 第三条基本原则 （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第四条确立依据 （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别。 （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次。 （三）依据工作业绩确定个人绩效工资。 （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第五条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第六条薪酬结构 （一）员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 （二）固定工资包括岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 （三）浮动工资包括效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司 （四）基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 （五）岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 （六）效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。在效益考核实施前可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪
第一章薪酬定义 (3) 第二章薪酬体系 (4) 第三章薪酬结构 (5) 第四章决策层管理人员工资制 (7) 第五章中高层管理人员及一般职能人员工资制 (8) 第六章市场部人员工资制 (11) 第七章技术研发人员工资制 (14) 第八章生产部人员工资制 (17) 第九章试用期员工工资制 (19) 第十章临时聘用人员工资制 (19) 第十一章职级考评制 (20) 第十二章其它奖金 (24)
第一章薪酬定义 、适用范围 本方案适用于深圳市宏强兴电子有限公司全体员工。 、定义 职级：职级就是一定职务所对应的级别，是体现职务、能力、业绩、资历 的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据 二、职责: 1、人力资源部：职级晋升考评管理制度制订与修订，员工职级晋升工作的组织、实施。 2、考评小组：负责各职级岗位试题、学习资料、培训制订及考评监考。考评 小组人员任职资格：熟悉考评冈位专业技术要求，对其冈位专业技能标准能 做出客观的评价。 四、部门负责人: 1、配合人力资源部门及考评小组制订本部门员工职级考评学习资料、考评试题、员工培训实施、任职 能力的评估。 2、人员薪资申报 3、总经理：考评管理制度、员工职级考评结果及薪酬审核 五、内容 1、薪酬原则：薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原 则。
2、考评原则：客观、公平、公正、公开 3、薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任 第二章薪酬体系 第一条公司薪酬体系包括六种不同类型： （一）与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制； （二）与部门管理相关的中高层管理人员，以及一般职能人员工资制； （三）与市场业绩相关的营销人员工资制； （四）与研发相关的技术人员工资制； （五）与生产相关的作业人员工资制； （六）临时聘用及试用人员工资制。 第二条实行决策层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过全公 司的总体业绩来进行评估。这部分员工包括：总经理、生产副总、技术副总、市场副总。 第三条实行中高层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过部门 的整体工作绩效来进行评估。这部分员工主要是各职能部门、生产部门、技术部门、市场部门的高层和中层管理人员，包括各部门的经理、车间主任、主管（上均包含副 述职位职）。 实行一般职能人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效主要以完成规定的 操作任务来衡量。这部分员工主要是公司各职能部门的工作人员，包括公司办公室、人事行政部、财务部、品质部、质控部以及工作不易量化考核的辅助生产人员。 第四条实行市场人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与销售额密切相
薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟
公司绩效考核及薪酬浮动管理办法 第一章总则 第一条为了将个人的绩效考核结果与薪酬相结合，有效地发挥薪酬的激励效能，激励全体员工发挥主观能动性，不断提升个人和组织业绩，特制定本办法。 第二条基本原则 1、绩效结果导向原则：以绩效结果为导向，将个人薪酬与个人绩效相挂钩。 2、客观性和全面性原则：以日常管理工作中可观察到的事实或工作中的表现为基 础，定量与定性相结合，并辅助个人综合表现的考核方式。 3、SMART原则：季度绩效考核指标的设立遵循SMART原则，即明确性（Specific）、 可衡量性（Measurable）、可接受型（Acceptable）、现实性（Realistic）、时限性 （Timed）。 第三条适用范围 使用于公司市场部经理及以下员工。 第二章薪酬结构与薪酬浮动 第四条员工的现金性薪酬由基本月薪、年底双薪、提成、奖金四部分构成。 第五条员工的基本月薪分为固定工资和绩效工资两部分，其中固定工资占基本月薪的70%，绩效工资占基本月薪的30%，绩效工资根据季度考核结果核发。 第六条年底双薪、奖金参照公司内制度执行。 第七条员工的薪酬浮动与季度绩效考核的结果挂钩，具体计算方法为： 月实际工资=固定工资+绩效工资*个人上季度绩效考核系数（Q值） 个人季度绩效考核的结果与下季度三个月的工资浮动挂钩， 第八条奖金管理办法： 为了充分调动员工积极性，拟实施如下奖励方案： 部门超额完成任务的40%作为奖金发放部分，避免部门内平均发放，由财务主管根 据部门考核结果按照比例进行统一安排。 第三章个人季度绩效考核 第九条个人季度绩效考核的内容 员工个人季度绩效考核体现以工作业绩为主导，结合个人综合表现评价的原则。具体内容如下：
好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。因此企业如果在对自己设计薪酬方案没有足够信心的情况下，可以找薪酬管理咨询。一个优秀的设计方案可以直接提升您公司的业绩。 那么，怎样进行优秀的薪酬设计呢？ 薪酬设计的逻辑与方法 ●理论认识 薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量： 一是职位的价值差异； 二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异； 三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。 因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。 ●概念澄清 薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。 职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。 五步设计好薪酬方案 ★第一步：认识员工的需求层次 杰克 C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。” 未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。 每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了。 不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。 那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？ 一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。 这是为什么呢？ 从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。 值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。 企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。 另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。 因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。 ★第二步：掌握激励理论 作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。 激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。 常用的激励理论包括三大类： ?一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论； ?一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论； ?还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。 这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。 ★第三步：选择薪酬模式
2020/3/27 1、目的为完善公司现代企业管理制度和原有的分配机制，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，配合企业内部组织结构的优化和调整，结合企业实际，通过建立结构合理、责权利相结合的薪酬绩效管理制度，使员工的收入与企业经济效益相结合，与个人业绩相联系，特制定本制度。 2、适用范围 适用于全体在册员工，即和本公司存在劳动关系的人； 本制度绩效部分适用于公司月工资制员工。 3、职责 人事部作为公司薪酬与考核工作具体执行部门，主要负责：起草、修改公司薪酬绩效管理制度及相关文件；收集公司内部对本制度实施过程中的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；对各部门的考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果并计算员工考核工资；调节、处理好各级人员关于申诉的具体工作；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、岗位调动、培训和奖惩的依据；监督各部门主管公正、准确考核，以确保人力资源的健康发展。 各管理人员、各部门负责人职责本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；负责本部门制订或修改各岗位的绩效考核指标、权重，并及时提供本部门和相关部门考核信息；负责本部门员工的考核结果反馈、绩效面谈，并帮助员工制订改进计划和协调处理本部门员工的考核申诉。财务部职责： 财务部负责薪资发放和公司薪资合理性的监督工作。 4、薪酬结构固定工资：不计考勤计发月工资，此类工资只限于公司特殊岗位员工；月工资：一个月26 天为基准，按当月正常出勤计发月工资，请假按实际请假天数扣发工资（因公调休 的属正常出勤，其余均属非正常出勤，且调休不得跨月）；出勤工资（点工工资）：即定的点工工资下，按实际出勤天数计发工资；计件工资：在即定的定额下，按照工人当月实际计件产量计发工资；考核工资：在即定的定额下，按照员工当月考核得分计发工资；考核内容主要包括关键业绩指标及工作任务指标；如员工在当月工作过程中出现重大违规或责任事故（重大安全事故、重大质量事故、重大客户投诉、重大管理失职或公司领导认定为严重失职等）可实行考核一票否决；员工当月请假10 天及以上的，不计考核工资，且春节假期月无考核工资。（加班属非正常出勤，按加班相
11 浙江xx有限公司 薪酬设计方案
目录 第一章薪酬体系 (3) 第二章薪酬结构 (4) 第三章决策层管理人员工资制 (6) 第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制 (7) 第五章营销部人员工资制 (9) 第六章技术研发人员工资制 (12) 第七章生产部人员工资制 (16) 第八章试用期员工工资制 (17) 第九章临时聘用人员工资制 (18) 第十章特别奖励计划 (18)
第一章薪酬体系 第一条公司薪酬体系包括六种不同类型： （一）与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制； （二）与部门管理相关的中高层管理人员，以及一般职能人员工资制； （三）与营销业绩相关的营销人员工资制； （四）与研发相关的技术人员工资制； （五）与生产相关的作业人员工资制； （六）临时聘用及试用人员工资制。 第二条实行决策层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业绩来进行评估。这部分员工包括：总经理、生产总监、技术总监、营销总监和财务总监。 第三条实行中高层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过部门的整体工作绩效来进行评估。这部分员工主要是各职能部门、生产部门、技术部门、营销部门的高层和中层管理人员，包括各部门的高级经理、经理、办公室主任、车间主任、主管（上述职位均包含副职）。 实行一般职能人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效主要以完成规定的操作任务来衡量。这部分员工主要是公司各职能部门的工作人员，包括公司办公室、人力资源部、财务部、质保部、质控部以及工作不易量化考核的辅助生产人员。 第四条实行营销人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与销售额密切相关。这部分员工主要包括营销部门的普通员工。 第五条实行研发人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与产品开发项目密切相关。这部分员工主要是研发部门的研发技术人员和实验技术人员。 第六条实行生产相关作业人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作结果能够通过一些量化指标考核。这部分员工主要是车间从事生产和辅助生产的人员。
广州XX有限公司 员工薪酬与绩效管理办法 第一章总则 第一条为加强广州XX有限公司（以下简称“公司”）员工薪酬与绩效管理，提高公司管理水平和工作效率，特制定本办法。 第二条本办法所称的薪酬是指一个年度内公司实际发放给员工税费前的薪酬总额。 第三条本方法中的员工是指除公司领导班子成员外的员工。领导班子成员考核按照XX司（办）字[2016]39号《XX集团有限公司企业经营者薪酬与绩效管理办法》执行。 第四条本办法所称的绩效是指员工在一个年度内履行岗位责任的业绩和效率。 第二章薪酬构成 第五条员工年度薪酬包括：基础工资、岗位工资、绩效工资和专项奖金四个部分。 第六条基础工资，是指根据所在地的经济发展水平、消费水平、价格水平确定的基础性工资。基础工资标准需定期根据所在地政府发布的薪酬指导线进行调整。 第七条岗位工资，是指员工履行岗位职责而获得的相应薪酬。 第八条绩效工资，是指员工完成考核任务和指标，经绩效考核所获得的相应薪酬，包括月度绩效工资和年度绩效工资。 第九条专项奖金，公司员工专项奖金由两部分组成：一是员工在年度内做出特殊贡献，受公司表彰获得的专项奖金；二是公司在企业当年的净利润中按一定比例计提的专项奖金。 第十条员工基础工资与岗位工资之和称为基本工资，员工基本工资占员工
年度薪酬标准的70%，绩效工资占员工年度薪酬标准的30%。 第三章薪级的确定与调整 第十一条新入职员工薪酬定级。在入职公司时由招聘部门主管、财务行政人事部、总经理共同确定员工薪酬等级，匹配对应薪酬等级。 第十二条在职员工薪级调整。每年对员工进行薪酬等级评估，根据考核结果进行薪酬等级调整。 第四章考核内容 第十三条员工考核内容主要是考核员工岗位履职的情况，包括：（一）重点工作任务完成情况；（二）日常工作完成情况；（三）遵纪守法合规情况。 （一）员工重点工作任务：员工重点工作任务要根据公司战略规划、年度重点工作计划、预算等，结合本部门工作计划提出。重点工作任务是指关系公司长远发展和对实现本年度工作目标有重大影响的任务，包括但不限于业绩指标、岗位指标等。考核要明确重点工作任务的主要内容、完成时间进度、需达到的目标要求等。员工年度重点工作任务首先由员工提出，然后报主管领导审核，最后报总经理审批。员工重点工作任务不得低于三项。 （二）日常工作任务主要包括三个方面：1.常规性工作;2.与团队团结协作； 3.工作创新性、主动性和责任感等方面。 （三）遵纪守法合规考核主要包括三个方面：1.遵守国家法律法规、监管机构监管要求等情况；2.遵守公司规章制度情况；3.执行公司规划和预算等情况。 第十四条员工考核采用百分制，重点任务考核权重为90分；日常工作完成考核权重为10分；遵纪守法合规性考核实行扣分制。 第五章考核组织 第十五条员工考核实行月度和年度相结合的考核方法，并逐级进行考核。 第十六条公司设立考核委员会，考核委员会对部门主管进行考评，部门主管对部门内员工进行考核。 第十七条月度考核 （一）部门主管及员工每月就工作完成情况，填报：《广州XX有限公司员工月度绩效考核表》（附件1）。 （二）员工月度绩效考核结果分为A、B、C三个等级，对应的绩效考核系数
薪酬管理与考评制度 薪酬管理制度和考评制度是对公司人事相关制度的细化，是薪酬管理工作及绩效考核工作具体操作的指导。薪酬管理和绩效考核以制度的形式确定下来，是规范公司管理制度的一项举措，也是营造一个科学的管理环境的良好开端，使各级管理者在实际操作中有据可依。 薪酬分配的目的绝不是简单的" 分蛋糕" ，而是通过" 分蛋糕" 使得公司今后的蛋糕做得更大。薪酬分配绝不仅是一项技术工作，更是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，充分考虑了公司的现状及未来发展的目标。 考核的目的不是为了惩罚，而是一种手段，一种激励员工的手段。通过考核来去粗取精、去伪存真，为企业筛选合适、优秀的人才，同时也为真正的人才提供发挥个人能力的空间。 薪酬管理制度和考评制度相辅相成，薪酬的提升依赖于考评的结果，考评又为薪酬的提升提供依据。两者在执行过程中有着密切的联系，切不可脱离执行。 2003.01
薪酬管理制度 第一节 总 则 1．总则：薪酬是职员的劳动报酬，是公司对职员劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励职员的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。 2．薪酬分配的原则： 本着公平合理的原则，充分体现价值观念、绩效评估、责任和收益及团队意识。 价值观念：创造的价值和薪酬成正比； 公司文化：团结、进取、务实、开拓； 绩效评估：注重实效、注重人才、讲求诚信，提倡发挥个人能力，提倡时间观念；责任和收益：责任越大、风险越大、收益越高。 第二节 薪酬的组成结构 1、薪酬的组成架构图 薪酬 金钱报酬 非金钱报酬 直接金钱报酬 间接金钱报酬 荣誉 培训机会 固定报酬 不固定报酬 福利 有薪假期 保险、基金 基 绩 假 奖 社 活 会 动 本 效 期 金 津 保 基 薪 薪 补 报 贴 偿 险 金 酬 酬 金 酬 说明：（1）此架构图在薪酬等级方案表的基础上设置而成； （2）关于非金钱报酬部分，金钱报酬里的不固定报酬及间接金钱报酬除根
企业薪酬设计方案 企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析： 第一步：职位分析 位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资
级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
伊利集团薪酬与绩效管理设计方案1 伊利集团薪酬与绩效管理设计方案 姓名： 学号： 薪酬管理 一、概述 为规范伊利集团薪酬管理、充分发挥薪酬体系的激励作用，根据本公司实际，特制定本办法。 二、薪酬分配原则 （一）价值导向原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。 （二）公平性原则 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作的复杂程度、影响的广度和深度、监督职责和工作的稳定性等方面综合考虑，充分体现公平性。 （三）绩效导向原则 员工的薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，由于所取得的工作业绩不同，享受的薪酬也会有所差别。
（四）市场化原则 参照郑州地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，薪酬向各类专、精、特人才适当倾斜。 （五）激励原则 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。 三、适用范围 本办法适用于公司各单位。各子公司、控股公司参照执行。 四、职能 本办法由人力资源部贯彻实施。 五、员工分类 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。 3、按照《伊利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位
薪酬绩效管理制度 一、设计薪酬方案的原则 （一）公司人力资源部拟定薪资方案，报公司管理层讨论，经CEO批准后实施。 （二）薪资方案包括如下内容： 1、具有明确的目的性 建立具有竞争力的薪酬制度，充分利用和发挥薪资的杠杆作用，激励员工的工作积极性，引进人才，留住人才。 2、薪酬给付的合理性 薪资增长速度不高于企业劳动生产率或利润的增长速度。符合国家及地方法令的规定。 根据员工工作贡献决定员工薪资水平，同时参考社会物价指数、公司支付能力、市场同岗位水平。 3、薪酬设计的简单可行性 原则上薪资管理制度、流程、操作尽量简单，以减少理解困难、操作失误和管理成本。 4、薪酬设计的公开性和保密性 有关薪酬的制度和标准，要对员工进行讲解和介绍。但员工的薪酬数据应保密，本人和薪资管理者均不得对外泄露。 二、薪酬制度实施管理 （一）确定薪资结构 1、公司实行结构制薪酬，即薪酬由基本薪资、岗位薪资、绩效薪资等部分构成，具体构成及构成标准 跟随当年度公司薪酬管理政策。公司与员工约定工作金额，为薪酬总金额，即各部分累计和。 2、员工在职期间的日工资发放标准为：薪酬总额÷21.75天。 3、工资结合日常考勤管理核算。 （二）确定薪资标准 1、员工薪资标准不得低于北京市当年最低工资标准。 2、新录用员工薪资标准的确定 （1）新录用的员工，按照相关程序办理，由部门负责人按下列情况初步提出薪资标准：招聘岗位的技能要求、应聘者的专业知识、应聘者的受教育程度、应聘者的同岗位工作经历、应聘者原岗位薪资水平、本企业此岗位的薪资水平范围等。 （2）人力资源部根据部门预算、同行业市场价格并核实应聘者本人情况后确定新员工的薪资标准。 （3）新员工试用期工资按其转正后薪资标准的80%发放。
五个步骤，详析薪酬设计方案 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立
员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1)岗位对知识技能的要求2) 岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
绩 效 核 能 方 案 晋江店（初稿） 2018-08-25
薪酬全绩效方案 —（晋江店）为了突破传统薪酬模式（KPI模式），通过KSF（关键成功因子）、PPV（潜能驱动）及积分式管理，以产值化、价值化为方向，将薪酬与绩效全融合，让员工以结果、效果为导向的显性价值，提升员工价值增长，从员工身上找到企业想要的价值，充分挖掘其潜能，并将员工薪酬与价值点融合在一起，最终实现企业和员工共赢！ 一、总则 1、以激励性、增长性、公平性、规范性为原则。 2、绩效主要以两大形式：一是薪酬全绩效（KSF贡献值绩效、PPV产值绩效），二是积分全绩效。 3、K目标设定：以预算数据为基础值参照酒店历史数据，设定平衡线（预算保本点，作为岗位基础保障工资）、激励线（达预算额，作为岗位全额工资100%）、挑战线（超预算部分额外奖励*%），设定效益的K目标分解每个岗位项目K值对应月度考核，对应完成指标达“三线”对应基数工资及超额奖励。 4、各部门负责人根据部门人员产值规划设定K目标后，由部门负责人协助部门员工进行K目标价值分割，分割至年度、季度、月度、周度、每日，形成K目标项目对应的年度、季度、月度、周度、每日计划，并跟踪引导执行进度，提升员工增长价值，对结果进行考评。 5、对不同职级的员工，应有区别性的薪酬模式设计（KSF薪酬绩效模式、PPV薪酬绩效模式、积分式管理模式），薪酬分块实现价值和价格的公平，共赢的利益驱动，从产值化和价值化两方面来设计，全
面以年度、季度、月度、每天绩效。 6、以预算数据为基础值参照酒店历史数据，制定酒店与员工相互都能接受目标数据，并且以此为基础平衡数据（平衡线），即预算保本点，按目标达成比例，获取PPV/KSF产值工资。 7、当目标达成激励线的100%时即预算目标值，享受对应工资100%。 8、当目标超过激励线基础数据的%（挑战线），即超预算目标值以上时奖励元，获得晋升机会等。 9、积分制管理，是独特激励机制中的一种形式，以A、B分积分制管理，以A、B体现。A分为物质分，侧重于对员工的物质激励，B分为精神分，强调对员工的精神与荣誉激励: A分在当月工资奖金全中体现，发放后即失去作用，B分将终身有效，B分累积至一定标准后，可享受各种不同形式的待遇，同时通过B分排名，公司可给予丰富的多元化激励。 10、以积分全绩效作为KSF贡献值绩效、PPV产值绩效、工作质量提升、团队建设、激励员工、员工价值增效及企业效益的平衡点。 11、酒店层面：①用积分驱动制度的执行，彻底改变目前工作中的不良状况，做到工作职责中无法明确的事和眼前突发的事，创造一种健康向上的积极工作氛围。②用积分降低酒店的运营成本，为企业年度奖金、福利的发放，选人、用人、留人机制的建立，提供重要的参考依据和标准。 12、部门层面：①解决上下级之间的矛盾、“不敢管”或无法对员工进行罚款及团队内部执行力差的问题，。②解决团队风气不正、心比较涣散的问题，营造良好的团队氛围。 13、员工层面：①保护酒店强者，让优秀的员工脱颖而出，多劳多得，让优秀者变得更优秀。 ②解决工作中罚多奖少的尴尬局面。 14、本计划奖励上限值参照集团规定比例，预算的人工成本人工占比26%以内，超预算部分结合集团人工占比要求及行业水平比率奖励**%，从中提取**%作为积分商城运营成本（用于基层员工），另余**%作为核心管理团队奖励。 15、思维导图