十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式
十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：
1、确定领导者风格。影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格
2、确定情景。列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.
3、领导者与情景的匹配
4、费德勒的模型的发展
十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。
十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段
十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。
十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。减少阻碍目标实现的路障。通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。
十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：
1、指示型领导。即定位于任务导向的行为
2、支持型领导。即定位于关系导向的行为。
3、参与型领导。
4、成就导向型领导，即激励人们的行为
二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。
二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:
1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。
2、参与型领导方式对“在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响
3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么
在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：
4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度
5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度
6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余
7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为
8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期
二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型
二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。
二十四、领导魅力的领导者有以下特点：1、有自信2、有目标远景3、清楚表述目标的能力4、强烈的奉献精神5、不循规蹈矩的行为6、变革的代言人7、环境敏感性
二十五、1、变革型领导是与交易型领导相对而言的2、变革型方式突破了传统的交易型领导方式。变革型领导者依靠个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把愿景变成现实，使人们为了群体而超越个人利益，以此激励下属做出更多的贡献。3、变革型领导能够在组织中制造兴奋点，对组织产生更强的影响和冲击力/4、变革型领导拥有者巨大的潜力，他们可以给衰落的组织注入活力，能够帮助个人发现工作与生活的价值和兴奋点，但是，如果他们的目标和价值体系与文明社会的基本准则相悖，那么他们就会给社会构成极大的威胁/5、变革型领导不是总经理与首席执行官的专有权利。
二十六、领导艺术是一门博大精深的学问，其涵极为丰富，对于新提拔到企业领导岗位上的管理者，以下几点值得注意：1、干领导的本职工作2、善于同下属交谈，倾听下属的意见3、争取他人的友谊和合作4、做时间的主人。
二十七、根据总结成功的管理者的经验，有效地与下属谈话需要注意以下几点：
1、要认真听。即使你不相信对方所言，或者对所谈的问题毫无兴趣，但在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。
2、如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，这将鼓励对方进一步的解释和说明
3、要仔细观察对方说话时的情态，听懂对方的“言下之意”，即捉摸出对方没有明确说出来的意思
4、谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的四六，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问或申辩
5、如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开迷雾，解开思想上的疙瘩
6、领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。
二十八、要建立与他人的友谊和合作，除了要求领导者品德高尚、作风正派以外，还要领导者精通领导艺术，做到以下几点：1、平易近人2信任对方3、关心他人4、一视
二十九、领导者要成为时间的主人，必须注意以下三点：
1、养成记录自己时间消耗情况的习惯
2、学会合理利用时间
3、提高开会的效率。
第十一章激励
一、激励是针对人的行为动机而进行的工作。行为科学认为，人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要要引起的。当人们有了某种需要且未得到满足之前，就会处在一种不安和紧状态之中，从而成为干某件事的在驱动力。叫做动机。活动的结果如果未使需要得到满足，则会出现三种情况：或目标不变，重新努力。或降低目标要求，即降低要求得到满足的档次。或变更目标，从事别种活动，以满足相同或类似的需要。
二、需要时人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。领导者要正确地引导人们的行为，必须：1、分析需要的类型和特点2、研究需要时如何影响人的行为以及影响程度是如何决定的3、探索如何正确评价人们的行为结果，并据此予以公证的报酬，使得人们保持积极、合理的行为，或改正消极、不合理的行为。
三、、需要的理论。作为人类行为的原动力，需要时行为科学中激励理论的重点研究对象之一
1、马斯洛的需要层次论。他认为人类的需要可分为五类：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要
2、赫茨伯格的双因理论。双因理论是“保健（又称维持因素）、激励因素理论”的简称
3、麦克利兰的成就需要论。把人的基本需要分为权力的需要、社交的需要和成就的需要三类
四、自我实现的需要通常表现在两个方面：
1、胜任感方面2成就感方面
五、激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，主要包括：
1、工作表现机会和工作带来的愉快
2、工作上的成就感
3、由于良好的工作成绩而得到的奖励
4、对未来发展的期望
5、职务上的责任感
六、影响人类行为的需要具有以下几个方面的特征：1、需要的多样性2、需要的层次性3、需要的潜在性4、需要的可变性
七、需要的可变性是指需要的迫切性，从而需要的层次结构是可以改变的。改变的原因可以有两个：
1、原来迫切的需要，通过某种活动已在一定程度上得到满足，需要的迫切性也随之减弱
2、是由于外界环境有意识或无意识的影响，改变了人们对自己的各种需要得到满足的迫切性的认识，使一些原来迫切的需要“退居二线”，而一些原来不很迫切的需要现在成为影响人们行为的迫切需要了
八、合理的行动：指人们在开始行动之前，要有意或无意地进行一系列的比较。包括如下容：
1、需要与需要的比较
2、需要与目标的比较
3、目标与能力的比较
4、目标与代价的比较5目标与目标的比较
九、激励与对个人利益的重视：
1、通过影响人的需要来激发动机、引导职工行为的激励工作，其实质是通过满足个人利益来实现组织的目标。
因此，管理者要搞好这项工作，还必须正确处理和协调个人利益与组织的集体利益这两者之间的关系。处理这两者之间关系的总的原则是个人利益必须服从集体利益
2、重视个人利益就是重视个人的需要，就应重视对个人需要的研究
3、重视个人利益，还应认识到个人利益与集体利益是相辅相成、不可分割地统一体
4、研究并且重视个人利益的目的是为了使集体利益得到保证。
十、效价：是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。
十一、期望值：是指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。
十二、期望概率：影响人们从事某种工作积极程度的另一个因素是期望值
十三、人们在工作中的努力程度（受激励的程度、工作积极性、发挥出来的能力）取决于对报酬的价值（效价）、取得报酬所需能力以及实际取得报酬的可能性（期望值）的评价。
十四、成果激励理论：1、公平理论2、挫折理论
十五、挫折理论认为：人么在行为过程中遭受挫折的原因是多方面的，但归根到底可分为环境因素和主观因素。十六、环境起因挫折：由于外界客观事物或情况阻碍人们达到目标而产生的挫折。
十七、外界的这些客观因素可以分为：自然环境和社会因素两种
十八、对挫折的态度不同，会使人们产生不同的受挫后的行为表现：
1、攻击。攻击行为可以分为直接攻击或转向攻击。直接攻击时对构成挫折直接原因的人或物进行攻击。
2、退化。退化行为也称为倒退或回归，是指有些人在遭受挫折后，会表现出一种与自己的年龄或身份极不相称的行为。
3、固执。或称坚持行为，指不由自主地重复某种无效的动作
4、妥协。人们在遭受挫折后，心里或情绪上会造成紧状态。
十九、妥协性行为的表现主要有一下几种：
1、合理解释
2、推诿
3、替代
4、表同
5、压抑
二十、人们在遭受挫折后的种种反映，可以分成两大类型：1、是建设性的积极反应2、破坏性的消极反应
二十一、领导者引导或促进人们战胜挫折的具体措施包括以下几个：
1、对受挫者的攻击行为采取容忍的态度
2、创造有利于战胜挫折的组织氛围
3、运用精神发泄方法
第五篇信息与控制
控制是使企业实际活动与计划动态适应的过程。控制工作的主要容是用预先制定的标准去检查和衡量各部门在各时段（点）的工作情况及其成果，以判断偏差的存在及其性质，并据此采取有效的纠偏措施。
第十二章管理信息
一、管理信息：指那些以文字、数据、图标、音像等形式表现的，能够反映企业生产经营活动在空间上的分布状况和时间上的变化程度的情报和资料
二、管理信息的的分类
1、根据收集工作制度化程度的不同，管理信息可以分为系统化信息与非系统化信息。系统化信息是指那些按规定的制度、形式、时间和方向收集与传递的信息。
2、根据来源的不同，可以将管理信息划分为外源信息和源信息。外源信息来自于企业外部，它们反映企业的经营环境。源信息来自企业部的生产经营过程，它们反映了企业部拥有的经营条件极其利用能力。
3、根据时态的不同，可以将信息划分为历史性的信息、现时性的信息和预测性的信息。历史性信息是反映企业活动在历史上痕迹的信息。现时性信息是反映企业目前活动情况及其环境特征的那些信息。预测性信息是在利用上述两种信息的基础上，研究并揭示事物法装的一半规律，据此对企业未来进行预先描述的信息。
4、根据稳定程度的不同，可以将信息分为固定信息和变动信息。固定信息也叫做标准、查询信息，其特征是在一定时期相对稳定、不发生根本变化。
5、根据表述形式和特点的不同，可以将管理信息分为定性信息和定量信息。定性信息是指那些用文字形式来表述企业经营及其环境的特征、现状，或其变化规律的信息。定量信息则是用数据从量的方面来反映这些情况的
信息。
三、管理信息的特征：1、价值的不确定性2、容的可干扰性3、形式和容的更替性
四、管理信息的价值的不确定性表现在三个方面：1、信息在不同时间的有用性是不同的2、同一信息在不同地区的有用性是不一样的3、同一信息对不同企业有用性也是不一样的。
五、管理信息的作用可以从两个角度去分析：一般地看，信息是管理者认知管理对象的媒介，他可以帮助管理者了解管理对象的过去和现状，从而认识其变化规律，预测其未来变化。具体地看，管理者借助信息的流动使企业各种经营要死得以和谐地组合，使企业生产活动能够顺利的进行。
1、信息是管理者认知管理对象的媒介
2、信息的流动是管理企业经营的基本手段
六、了解管理对象的特点是进行管理工作的前提，收集和分析管理信息可以帮助管理者对复杂的企业经营活动及其环境的认识程度。管理信息的具体作用表现在以下几个方面;
1、可以帮助管理者确认管理对象目前的特点
2、可以帮助管理者揭示管理对象的变化规律
3、可以帮助管理者预测管理对象的未来发展趋势
七、管理信息对认知未来的作用表现在三个方面：
1、首先管理对象从历史演变到现在的变化规律可以为企业预测未来提供某种借鉴，管理者可以以此为基础推测企业经营及其环境在未来会呈现出何种状况
2、企业经营和市场环境在变化之前总会有某种迹象和征兆表现出来，这些迹象和征兆预示着将要发生的变化以及变化的方向和幅度，掌握这些先兆的信息，管理者就能推断企业的未来
3、企业经营及其环境是由众多相互联系、相互依存、相互制约的要素构成的一个整体，其中任何一个要素的变化都会引起其他要素的连锁反应。
八、管理信息及其流动对于组织企业生产经营活动的作用主要表现在以下三个方面;
1、促进企业与环境以及部各部门之间的关系调整，为经营决策的制定和执行提供依据
2、促进企业各部门之间相互关系的协调
3、促进和保证企业经营活动的有序性
九、为了取得有用的管理信息，在收集与加工过程中必须注意以下几个方面的要求：
1、准确性。准确性是指信息要能客观、正确地反映企业部生产活动或外部经营环境的特点
2、完整性。是指管理信息的收集和加工不仅应全面、系统、而且应具有连续性
3、及时性。信息收集与加工的及时性要由信息具有时效性的特点所决定的
4、适用性。是指企业收集和加工的应是对企业经营有用的信息
十、信息收集是加工的前提。这项工作进行得好坏直接关系到信息加工与利用的质量。信息收集是信息管理的逻辑起点。根据目的的不同，可以把信息收集分为两种基本类型：
1、管理信息的全面收集。全面、系统、连续地收集管理信息，是信息管理部门的主要工作容之一。管理信息的全面收集要求企业各部门将反映本部门工作情况的情报或资料按规定的渠道和线路集中，然后再传递到信息管理部门汇总。
2、管理信息的专项收集
十一、在进行专项收集时，信息工作者要依循下列程序展开工作：
1、确定信息收集的容
2、选择管理信息的来
3、选择恰当的方法，收集所需的管理信息
十二、管理信息的来源主要有两个：1、来自企业部的各种管理信息，这主要是从直接信息源收集到的信息。2、来自企业外部的管理信息，这往往是间接的信息来源
十三、企业部的信息源：
1、来自管理中枢或其下属直线机构的各种决策、计划、领导或控制工作的信息
2、来自部职能管理部门的统计、报表、工作总结以及工资、奖金、材料供应与库存等情况的信息
3、来自生产作业现场的各种原始记录、标准与定额的执行情况或生产进度等信息
4、来自技术管理系统的反映设备技术水平及其使用与维修状况、工艺革新计划及完成情况、研究与开发工作的进展情况等方面的信息。
十四、企业外部的信息源：
1、各种宣传媒介上公开发表的行情分析、统计资料或专题研究报告
2、政府部门发表的反映国民经济发展状况的公报或政策方针变化的信息
3、广泛存在的专业咨询公司受用户委托就某个专门问题进行的专项研究
4、企业的代理商提供的顾客的意见和要求、企业产品的竞争情况等市场信息
十五、信息收集的主要方法有两类：1直接到信息产生的现场去调查2、查阅和利用现存的文献资料。
十六、管理信息的加工:是将收集到的远视信息按照一定的程序和方法，进行分类、鉴别、计算、分析和编写，使之成为可利用或储存的真实、可靠的信息资料
十七、信息加工的作用主要表现在以下几个方面：
1、提高信息的真实性和清晰度
2、提高信息的有序性和系统性
3、提供信息的价值和容量。信息价值是指信息的有用程度。信息的容量是指信息能够反映客观事物的深度和广度
十八．对初始信息的加工一般包括：鉴别、分类、计算、比较、分析和编写等工作容
十九．传递是信息价值得以实现的条件。它是借助一定的载体，通过一定的渠道，将经过加工的管理信息传送给其需要者。管理信息对企业各部门的粘合作用、对经营决策也控制所起的手段或依据作用是在传递过程中发挥的，或者说是传递的结果。
二十．信息沟通是企业存续的一个基本条件。巴纳德认为，社会组织是一个协作系统。这个系统包括三个基本要素：1、协作的意愿。是任何社会组织都不可缺少的第一项的普遍要素2、共同的目标3、信息的沟通
二十一．信息沟通的渠道：1、正式渠道。正式渠道是指按组织结构和管理层次来传递信息进行沟通的渠道。在这种情况下，企业组织系统为信息沟通系统，这是企业部信息沟通的基本渠道。接受和发送信息是管理人员的主要职责之一。管理信息在借助组织结构的正式渠道进行纵向传递的过程中，一般要求严格按照组织层次依次发送和接受。部门之间横向的信息沟通往往还是为了加快办事速度、避免纵向层层传递而引起的时间浪费。2、非正式渠道。是指不受正式的组织结构约束的组织成员个人间的信息沟通，非正式渠道不仅是正式渠道的补充，甚至可以认为大多数的沟通联络是通过非正式渠道完成的。
二十二．信息管理机构是利用组织结构的正式渠道来向各个管理部门和管理层次传送信息的。这个机构把广泛收集到的管理信息，进过加工整理后，通过组织系统传递给使用者时，有两种情况：1、传递给那些事先确定好的使用者，这种传递叫有向传递。是根据使用者的要求而专门收集和加工的，是一种被动的传递。2、传递给那些事先没有确定的使用者，叫无向传递
二十三．美国学者戴维斯教授发现企业存在四种普遍的非正式沟通渠道：单线式、流言式、集束式和偶然式
二十四．与正式渠道相比，非正式渠道的信息沟通具有以下特点：
1、信息传递的间隔期短，一条重要的信息可能被迅速地传播给组织中的大部门成员
2、这种传递具有高度的选择性一盒明显的针对性
3、传递的信息反馈迅速，因为这种传递通常是口头的、交互式的、接受者可及时发表看法、进行反馈
二十五、信息沟通的方式;
1、书面沟通。优点：A书面传递的信息可以作为档案和参考资料保存下来，因不易引起往后的争执和纠纷B书面信息拟定得较为仔细，用词是经过仔细推敲的，数字是经过反复核定的，落在纸上的材料人们一般都比较慎重C书面传递情报可能使接受者有足够的时间去琢磨和理解，从而可以从促进沟通的有效性D容易引起接受者的重视。
2、口头沟通。优点：是能迅速、充分地交换意见，沟通双方都有当面提出问题和回答问题的机会。缺点：不易保存
二十六、信息失真是指信息在传递过程中发生偏差，不能正确地反映事物的本来特征。信息失真的原因：
1、信息表述不清
2、信息形式选择不恰当
3、有意的歪曲
4、无意地认识偏差
第十三章管理控制
一、管理控制的必要性主要是由下述原因决定：
1、环境的变化
2、管理权力的分散
3、工作能力的差异
二、控制的类型：
1、预先控制。是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
2、现场控制。也称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。对下属的工作进行现场监督，其作用有两个：A可以指导下属以正确地方法进行工作B可以保证计划的执行和计划目标的实现
3、成果控制。也称事后控制，是指一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状态及其结果进行总结。成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等容。
三、财务分析的目的是通过分析反映资金运动过程的各种财务资料，了解本期资金占用和利用的结果，弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持运营的能力以及投资能力，以指导企业在下棋活动中调整产品结构和生产方向，决定缩小或扩大某种产品的生产。
四、成本分析是通过比较标准成本和实际成本，了解成本计划的完成情况
五、质量分析是通过研究质量控制系统收集的统计数据，判断企业产品的平均等级系数，了解产品质量水平与其费用要求的关系，找出企业质量工作的薄弱环节，为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据
六、职工成绩评定是通过检查企业员工在本期的工作表现，分析他们的行动是否符合预定要求，判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献。
七、控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效的实现预定目标。具有下述特征：
1、适时控制
2、适度控制
3、客观控制
4、弹性控制
八、适度控制是指控制的围、程度和频度要恰到好处。要注意以下几个方面的问题：
1、防止控制过多或控制不足
2、处理好全面控制与重点控制的关系
3、使花费一定成本的控制得到足够的控制收益
九、控制的过程包括三个基本环节的工作：
1、确立标准。A确立控制对象。B选择控制重点
2、衡量成效
3、纠正偏差
十、影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：
1、关于环境特点及其发展趋势的假设
2、资源投入
3、组织的活动
十一、选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面：1、获利能力2、市场地位3、生存率4、产品领导地位5、人员发展6、员工态度7、公共责任8、短期目标与长期目标的平衡
十二、企业可以使用的建立标准的方法有三种：
1、利用统计方法来确定预期结果。统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为活动建立的标准
2、根据经验和判断来估计预期结果
3、在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准
十三、管理者在衡量工作成效的过程中应注意以下几个问题：
1、通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性。检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。
2、确定适宜的衡量频度。在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质
3、建立信息反馈系统。负有控制责任的管理人员只有几十掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。
十四、为保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题：
1、找出偏差产生的主要原因。首先要判断偏差的严重程度，是否以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施。其次，要探寻导致偏差产生的主要原因。
2、确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：A原先的计划或标准制定的不科学，在执行中发现了问题。B原来正确地标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新型式的需要。
3、选择恰当的纠偏措施。
十五、纠偏措施的选择和实施过程中要注意：
1、使纠偏方案双重优化
2、充分考虑原先计划实施的影响
3、注意消除人们对纠偏措施的疑虑
十六、企业管理实践中运用着多种控制方法，管理人员除了利用现场巡视、监督或分析下属依循组织线路传送的工作报告等手段进行控制外，还经常借助预算控制、比率分析、审计控制、盈亏控制以及网络控制等方法。十七、预算控制：是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的有效利用、，从而使费用支出受到严格的约束。十八、预算的形式：为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。
十九、预算容要涉及以下几个方面：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算（是对企业会计年度末期的财务状况进行预测）
二十、预算的是指是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向
二十一、预算的编制和执行中的局限性：
1、只能帮助企业控制那些可以计量的
2、编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要
3、企业活动的外部环境实在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜
4、预算特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负债人提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成果而有效开支的费用规定了限度
二十二、利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率：财务比率和经营比率
二十三、财务比率及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况：
1、流动比率。流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。它反映企业偿还需要付现的流动债务的能力
2、负债比率。是企业总负债与总资产之比。反映企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系
3、盈利比率。是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有：A销售利润率B资金利润率
二十四、经营比率也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系，反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。常用的经营比率有三种：
1、库存周转率。是销售总额与库存平均价值的比例关系，反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。
2、固定资产周转率。是销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度
3、销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。
二十五、审计：是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务表报进行审计、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据
二十六、根据审查主体和容的不同，可以将审计划分三种主要类型：
1、由外部审计机构的审计人员进行的外部审计。外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。优点：是审计人员和管理当局不存在行政上的依附关系，不需要看企业经理的眼色行事，只需对国家、社会和法律负债，因而可以保证审计的独立性和公正性。
2、由部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的部审计。
3、由外部或部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。它的对象和围则更广，是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。
二十七、部审计是企业经营控制的一个重要手段，其作用主要表现在三个方面：
1、部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。
2、根据对现有控制系统有效性的检查，部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合实际，工作程序更加合理，作业方法被正确掌握，从而更有效地实现组织目标
3、部审计有助于推行分权化管理
二十八、部审计在使用中也存在不少局限性：
1、部审计可能需要很多的费用，特别是如果进行深入而详细的审计
2、部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在。要能很好地完成这些工作，而又不引起被审计部门的部门，需要对审计人员进行充分地技能训练
3、即使审计人员具有必要的技能，仍然会有许多员工认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作，从而在心里上产生抵触情绪
二十九、管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。反映企业管理绩效及其影响的因素主要有：
1、经济功能
2、企业组织结构
3、收入合理性
4、研究与开发
5、财务政策
6、生产效率
7、销售能力
8、对管理当局的评估即对企业的主要管理人员的只是、能力、勤劳、正直、诚实等素质进行分析和评价。
第六篇管理的创新职能
第十四章管理创新
一、从逻辑顺序上来考察，在特定时期对某一社会经济系统（组织）的管理工作可以概括为：设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视系统的运行，使之符合预期的规则操作，分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统不断呈现新的状态。管理工作的核心就是维持与创新。维持和创新是管理的本质容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。
二、作为管理基本职能的创新及其作用：
1、维持是保证系统活动顺利进行的基本手段
2、创新是为适应外变化而进行的局部或全局的调整
3、创新的作用在于向社会提供新的贡献
三、管理的两个基本职能是：维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的。维持与创新的关系：
它们是相互联系，不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作都应围绕着系统运转的维持和创新而展开，卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
四、创新的类别与特征
1、创新的规模及其影响。从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可分为：局部创新和整体创新。局部创新是指在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些容、某些要素的性质或其相互组合的方式、系统的社会贡献的形式或方式等发生变动。整体创新则往往改变系统的目标和使命，设计系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性质。
2、创新与环境的关系。从创新与环境的关系来分析，可分为消极防御型创新和积极攻击性创新。防御型创新是指由于外部黄精的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁及由此造成的系统损失扩大，系统在部展开的局部或全局性调整。攻击型创新是在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统的发展
3、创新发生的时期。可分为系统初建期的创新和运行中的创新
4、创新的组织程度。可分为自发创新与有组织的创新
五、系统部各部分的自发调整可能产生两种结果：
1、各子系统的调整均是正确地，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的总效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡---除非极其偶然，这种情况一般不会出现
2、各子系统的调整有的是正确地，一些事错误的。从整体上来说，调整会各部分的关系不一定协调，给组织带来的总效应机油可能为正，也可能是负
六、创新的过程：寻找机会、提出构思、迅速行动、坚持不懈
七、旧秩序中的不协调，系统外部引发创新的不协调现象主要有：
1、技术的变化
2、人口的变化
3、宏观经济环境的变化
4、文化与价值观念的转变
八、系统部引发创新的不协调现象主要有：
1、生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高或劳动积极性的发挥，因而始终困扰着企业的管理人员
2、企业意外的成功和失败
九、创新活动的组织：
1、正确理解和扮演“管理者”的角色
2、创造促进创新的组织氛围
3、制定有弹性的计划
4、正确地对待失败
5、建立合理的奖酬制度
十、促进创新的奖酬制度至少要符合下述条件：
1、注意物质与精神奖励的结合
2、奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬，奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括哪些成功以前甚至是没有获得成功的努力者
3、奖励制度要既能促进部的竞争，又能保证成员间的合作部的竞争与合作对创新都是重要的
十一、在熊彼特的理论中创新是对“生产要素的重新组合”，包括五个方面：
1、生产一种新的产品
2、采用一种新的生产方式
3、开辟一个新的市场
4、掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源。
5、实现一种新的工业组织
十二、从生产过程的角度来分析，可以分为以下几个方面：
1、要素创新。包括材料创新和手段创新。材料既是产品和物质生产手段的基础，也是生产工艺和加工方法作用的对象。手段创新主要指生产的物质手段的改造和更新，任何产品的制造都要借助一定的机器设备等物质条件才能完成
2、产品创新。包括新产品的开发和老产品的改造
3、要素组合方法的创新。包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。A工艺创新包括生产工艺的改革和操作方法的改进B生产过程的组合包括设备、工艺装备、在制品以及劳动者在空间上的布置和时间上的组合。
十三、美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成7种不同的创新来源：（P.324）
1、意外的成功或失败
2、企业外的不协调。当企业对外部经营环境或部经营条件的假设与现实相冲突、或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时，便出现了不协调的状况。
3、过程改进的需要。意外事件与不协调是从企业与外部的关系这个角度来进行分析的，过程改进的需要则与企业部的工作（部的生产经营过程）有关
4、行业和市场结构的变化。行业结构主要是指行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或分散度。
5、人口结构的变化
6、观念的改变。对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度
7、新知识的产生
十四、技术创新战略选择，一般涉及创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新方式以及创新实现的时机。十五、创新基础的选择需要解决在何种层次上组织创新的问题：利用现有知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新。
十六、技术创新主要涉及材料、产品、工艺、手段等不同方面
十七、创新水平的选择与创新基础的选择都涉及到通过创新可能达到的技术先进程度，不过基础的选择可能导致整个行业的技术革命。创新水平的选择如下：
1、“先发制人”带给企业的贡献。A可给企业带来良好的声誉B可使企业占据有利的市场地位C可使企业进入最有利的销售渠道D可使企业获得有利的要素来源E可使企业获取高额的垄断利润
2、“先发制人”同事带来的问题。A要求企业付出高额的市场开发费用B需求的不确定性C技术的不确定性
十八、创新方式的选择：利用自己的力量独家进行开发，或者与外部的生产、科研机构联合起来共同开发
十九、作为工业企业的主要组织形式，层级结构表现出如下主要特征：
1、直线指挥，分层授权
2、分工细致，权责明确
3、标准统一，关系正式。标准统一首先是作业方法的标准化。还表现为企业政策的一致性
二十、层级结构的这些特征曾经促进了工业企业的成功：直线指挥，分层授权保证了企业行动的迅速，分工细致，权责明确促进了效率的提高，而标准统一，正式的角色关系则保证了企业活动的有序性
二十一、网络结构主要表现如下特征：
1、它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列”
2、企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的
3、企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识
二十二、网络化的层级组织应该是三个相互对立的特点的统一：
1、集权和分权的统一
2、稳定与变化的统一
3、一元性与多元性的统一
二十三、工业社会中企业文化的功能与特点，企业文化对企业成员行为的影响，主要变现在行为导向、行为激励以及行为协调等三个方面：
1、企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的
2、企业文化基本上反映了企业组织的记忆
3、企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的
4、企业文化是一元的
二十四、知识经济与企业文化创新，四个方面的调整：
1、企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要，甚至是主要的手段
2、企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品
3、作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的或者更准确地说，主要不是记忆型的，而且是学习型的
4、企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在
二十五、创新的基础和是指是企业的知识创新，知识创新是组织学习的结果，为了促进组织及其成员的学习，从而促进组织的知识创新，需要建立学习型组织
二十六、知识创新的必要性研究：
1、获取和保持竞争优势是组织创新的根本目的和要求
2、竞争优势的形成是专有知识运用的结果
3、竞争优势的维持要求企业有效组织知识的创新
二十七、知识创新是组织学习。组织学习系统是由不断进化的存储在个人、小组或组织中的知识所组成的，并形成企业的基础设施以支持企业的战略形成及实施过程。
二十八、组织学习的五项工作：1、个人自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、团队学习5、系统思考二十八、为了促进组织学习，提高组织学习的效率，必须改进现有的组织，使之成为学习型组织
二十九、学习型组织是一种典型化或理想化组织，它显示了当人们抛弃旧思维方式接受新观点及方法是，组织会变成什么样
三十、学习型组织的特征：
1、从垂直结构变成水平结构。传统的组织结构自下而上地将共同活动分组归在一起。
2、从例行任务变成获权的角色
3、从正式的控制系统变成分享信息
4、从竞争性战略都协作性战略
5、从刻板文化变化适应性文化
三十一、建立学习型组织的方法和原则：
1、形成危机意识。具有危机意识是建立学习型组织必不可少的前提条件
2、设立共同愿景
3、鼓励创新思维
4、组织全员参与
5、强调团队学习
6、充分授权
7、建立多元文化
1、要有以人为本的理念。 做事先做人，再辉煌的事业也是人做出来的，因此，重视人的因素是一位优秀领导者必须具备的基本条件，好的领导会懂得尊重团队里的每一位成员，会很重视他们的工作和生活上的诉求，为他们成就自己的事业创造良好的外部环境。而那些把员工仅仅当成是赚钱工具的老板，实践证明往往是最缺乏战略远见的。 2、要有组织与协调能力。 要想成为一名受部下尊重和爱戴的领导，就必须学会正确的领导方法，就像毛主席他老人家说的那样要学会十个手指弹钢琴，十个手指有长有短，要有分工，要有合作，要有协调，因此，当领导就应该学会怎样组织和如何协调，这是凝聚自己团队并为实现工作目标而必须具备的基本要素，也是当领导必具和能力。 3、要有掌控全局的能力。 每个人都想当管理者，但不是每个人都具有管理者所必备的管理能力，所以才会出现由于能力的差异而导致仕途走的远近。能不能当领导或是领导能够当到多大，通常都会从其是不是能够掌控全局的能力表现出来，也就是说，如果你连管理部门的整体局面都无法掌控，自然你也就不具备当好领导的基本素质了。 4、要有民主决策的能力。 绝对权力会导致绝对的腐败，而“一言堂”或决策总想享受自己的绝对权力，总想着自己拍板说了算的人，则是组织制度和组织纪律所不允许的，更是滋生腐败的绝对温床，因此，有民主决策能力远比有民主决策意识的人更加重要，只有真正能够做到民主决策而不是挂在口头上的人，才具备当领导的基本条件。 5、要有强有力的执行力。 有了好的科学的决策，关键还在于如何具体抓好落实，而团队的战斗力是否足够强大，核心作用还是取决于领导。好的领导会把公司奋斗目标内化为自己的目标，分解为团队每一个人看得见摸得着的目标，激励每一个团队成员为了这个目标而不断努力奋斗，把执行力融入到每一个团队成员的自觉性工作之中。 6、要有开放的思想心态。 当领导就应该不断吸收世界各种先进的文化，把同行或其他的一切先进经验或失败教训都可以拿过来有区别的用于借鉴，不能有夜郎自大或是固步自封的观念，三人行必有我师，
一、怀特和李皮特的三种领导方式理论 美国管理学家罗夫·怀特（Ralph k. White）和罗纳德·李皮特（Ronald Lipper）的三种领导方式理论。怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论——权威式（Authoritarian）、民主式（Democratic）、放任式（Laissez—faine）领导方式，是最有影响的分类。 （一）权威式领导 此类领导者也被称为是“独裁式”的领导。在这些组织中，集权程度非常高。领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导, 对下属既严厉又充满要求。高层领导者几乎决定所有的政策；所有计划，甚至具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令，并要求下属不折不扣地依从；工作内容、资源的分配及组合，也大多由他单独决定；平时他们和下属的接触并不多，了解也不多，如有奖惩，也往往是对人不对事。 （二）民主式领导 民主式领导者往往将下属视为与己平等的人，给予他们足够的尊重。他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。往往也在一定的范围内，允许员工进行自我管理、自我控制，以提高员工的参与度和积极性。在民主式领导者管理的团队中，主要政策由组织成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策；在确定完成工作和任务的计划、方法、技术和途径上，组织成员也有相当的选择机会。通过集体讨论，领导者使团队成员对工作和任务有更全面、更深刻的认识，并就此提出更为切实可行的计划和方案。 民主式领导方式按照下属及员工的参与程度又可分为三种不同的类型： 咨询式：领导者在做出决策前会征询组织成员的意见，但对于组织成员的意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。 共识式：这类领导者鼓励组织成员对需要决策的问题加以充分讨论，然后由大家共同做出一个大多数人同意的决策。 充分民主式：领导者授予组织成员最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。 （三）放任式领导
十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式 十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）： 1、确定领导者风格。影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格 2、确定情景。列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系. 3、领导者与情景的匹配 4、费德勒的模型的发展 十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。 十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段 十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。 十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。减少阻碍目标实现的路障。通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。 十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为： 1、指示型领导。即定位于任务导向的行为 2、支持型领导。即定位于关系导向的行为。 3、参与型领导。 4、成就导向型领导，即激励人们的行为 二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。 二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议: 1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。 2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响 3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么 在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论： 4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度 5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度 6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余
如何提高领导的沟通和协调能力 基础公共课程部李澍 交换一个苹果，各得一个苹果，交换一种思想，各得两种思想。领导干部的沟通和协调不仅是一种技巧，更是一种艺术。研究表明，工作中70%的错误是由于不善于沟通，或者说是不善于谈话造成的。学校的发展依靠管理，管理的执行依靠干部。美国管理学家福勒特认为，管理就是沟通协调，这句话指出了沟通协调能力是领导干部所有能力中最重要的一种。中层干部作为学校管理的中流砥柱，在贯彻落实领导决策的过程中，良好的沟通协调能力是推动工作有效开展的助推剂，往往决定了事情的成败。 一、什么是沟通协调能力？ 沟通：是指人与人相互之间传递,交流各种信息、观念、思想、感情,以建立和巩固人际关系的综合，是社会组织之间相互交换信息以维持组织正常运行的过程。 协调：是指行政管理人员在其职责范围内或在领导的授权下,调整和改善组织之间、工作之间、人际之间的关系，促使各种活动趋向同步化与和谐化,以实现共同目标的过程。 二、沟通的类型
（一）下行沟通。即上级机关按隶属关系向下级机关传递信息，以便上下互相了解。把上级机关或该机关首长的关心情感向下传递，增强团队精神。 （二）上行沟通。即下级机关按隶属关系向上级机关传递信息。做到两点：第一、如实反映情况，第二，适时沟通。 （三）横向沟通。也叫平等沟通。即同级部门或同事之间传递信息，沟通感情，理顺关系。旨在协调左右关系，争取理解、合作与支持。提倡相互尊重、互相关心、互相帮助、共同提高的态度。 （四）内外沟通。即同校外单位和外部公众之间传递信息、联络感情的活动，目的在于消除隔阂，增进了解，取得支持。 三、如何提高沟通协调能力 （一）在实际工作中加强学习 社会在改革，事物在不断变化，提高沟通协调能力不仅要加强理论知识学习，更重要的是在实际工作学习实践。 （二）增强服务意识 公课部是一线教学部门，更是服务部门。在学院建设示范关键时刻，公课部将一如既往地坚持为各系人才培养服务，为专业建设服务。 （三）创新性开展工作
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解领导的两种行为； ●认清四种不同的领导风格； ●学会领导模型的展示及应用； 领导行为和领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。 1.指挥性行为 什么是指挥性行为 指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。 很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。 指挥性行为的特征 强调结构。指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。
强调组织。指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。 强调教的过程。指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。 强调监督。指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。 2.支持性行为 什么是支持性行为 与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。 这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。 支持性行为的特征 发问。支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。 倾听。在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。 鼓励。支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。 解释。对于下属存在的疑虑，支持性的领导者不会使用强制命令，而是耐心地解释，从根本上打消下属的疑虑。
如何提升沟通协调能力文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
心得一：提高沟通协调能力的几点体会 沟通是人与人相互之间传递，交流各种信息、观念、思想、感情，以建立和巩固人际关系的综合；是社会组织之间相互交换信息以维持组织正常运行的过程。协调是行政管理人员在其职责范围内或在领导的授权下，调整和改善组织之间，工作之间，人际之间的关系，促使各种活动趋向同步化与和谐化，以实现共同目标的过程。 沟通与协调是一个普遍的客观存在，是一个问题的两个方面。沟通是协调的条件和手段，协调则是沟通的目的和结果，两者是相辅相成。 沟通与协调无处不在，无时不在，其作用体现在： 一、沟通协调是人类社会发展的基础。社会性决定了人与人之间的合作，而合作的前题就是沟通与协调。没有沟通协调，个人与个人之间就不会形成群体的力量来对付外来的威胁，人们之间就不会答成共识，就不会形成协调人类社会各种关系的规则，就不会形成道德和各种法律规范，人类只能停滞于自然状态，就不可能形成群体的力量从而创造出悠久的人类历史和璀璨的人类文明。只有沟通协调才能形成社会强大的力量来进行社会改造，促进社会的发展，推进社会的进步。 二、沟通协调是提高行政效率的保证。沟通协调是效率的保证，效率是沟通协调的结果。没有沟通协调就没有效率，深化改革就是要从体制上加强领导与中层，中层与群众，部门与部门之间的沟通协调，理顺工作关系，形成工作合力，促进各部门，各系统工作和谐高效运转。否则，沟通不畅，就会推委扯皮，延误工作。 三、沟通协调是个人事业成功的基础。一个人的事业成功，要靠集体的力量，没有他人的帮助，仅靠个人单一的事业是很难成功的，要想事业成功，必须善于沟通协调。
《领导方式变革与领导方法创新》课程提纲 当今的世界处在互联网的无处不在的时代，全球信息网络化的使我们生活的世界正在发生着翻天覆地的变化。有人把它比喻为一块巨大的陨石，正向我们整个的社会砸来，给整个人类带来了巨大的变化，引起人们思想观念、思维方式乃至生活方式和行为方式的深刻变化，也促使党和政府的领导方式发生深刻变革。党的十七大以来，更是把大幅度提高干部素质作为战略任务在部署。而只有从领导方法的创新才能真正的引发领导方式的变革。 一、领导方式的变革 （一）当代领导人面临的挑战。 目前随着世界多极化、经济全球化深入发展，围绕市场、科技、能源和资 源的全方位竞争更加趋于激烈化，而以思想文化为基础的软实力竞争尤为显得 突出，在世界范围内各种思想文化交流、交融、交锋更加频繁。中国和世界的 环境一样一直处在变化当中，也就要求了领导必须适应这种变化。 （二）现代领导方式的变革。 在这种新的社会环境下，领导是一种关系，是领导者与他人之间的关系，关系的好坏，根源在于双方的信念与心态，也就是说信念和心态决定了领导 力的发展方向，影响着领导者的领导是否成功。 因此要领导还是要管理，成为当代管理者的新课题。 （三）以人为本与调适型领导力。 从管理实践和管理理论的演进来看，已经从最早的“工具人”“经济人” 阶段，正式步入了“以人为本”的“社会人”管理阶段。就像我们看到的马 斯洛的需求模型图，他把人的需求分为由低到高的金字塔型，只有下层需求 满足才能满足上层需求，但是随着人性化管理时代的到来，发现这些需求并 非层次递进，而新的改良模式认为，更像是一个支撑同一桌面的柱子，一个 被损坏了其他的仍然可以支撑，直到被修复。那么愈来愈多的管理者也发现， 人已经成为最重要的资源。那么如何才是“以人为本”的行之有效的管理模 式呢？ 调适型领导力的核心在于不是被动的适应变化而是主动利用或者创造变化让工作人员能够处于不断的挑战自我，主动促进组织系统的发展。也就是 当人们面临适应性挑战而非技术性问题时就需要调适型领导。就像运沙丁鱼 的时候要适当的放进去几条鲶鱼，鲶鱼的攻击会使得沙丁鱼游动起来从而促 使成活率更高。在这里鲶鱼的进入给沙丁鱼带来了危机和挑战，也激活了沙 丁鱼的潜能和活力。而教练型的领导就是一种调适型角色。 调适型领导力的核心在于不是被动的适应变化而是主动利用或者创造变 化让工作人员能够处于不断的挑战自我，主动促进组织系统的发展而教练就是 一种调适型角色。 二、领导方式的创新 （一）传统管理者与教练型管理者区别
做一个合格领导人应具备的十三种能力 1、战略：战略的眼光很模糊但很重要，是一种“不知道这个这个事物好与不好，但敢于去做决策”的能力。 对于公司的经营管理而言，公司的发展“不可能告诉你未来会怎么样，现在才叫你怎么做”。战略眼光是和决策紧密相关的，但战略眼光既模糊，又看不见，所以战略家多数都是要靠“猜测”去完成，但这种“猜测”并不是异想天开，它需要大量吸取行业发展信息、通过研究事物发展的轨迹，不断分析当前形式有可能哪里走，然后提前做好决策，为未来做铺垫。 而董事会现在学习的内容，就是一件为公司未来发展做铺垫的事。 就拿“打团队与不打团队”为例，刚创办时，公司三个领导人经常各执一词，决策各不相同。刚开始双方意见两极分化比较严重，李总方以“打造团队成本太高，自己做业务每年也可以获得百万利润”为理由选择“不打团队”，董事长方则另一方以“高成本只是暂时的，打造团队才是公司长远发展壮大的基础，最终团队带来的效益将远远超过前期投入的成本”。 最终事实证明，“打造团队”才是正确之选。 对于未来，我们如何做好无人值守、物联网、互联网+等智能化的准备？战略家的眼光在这个时候，就体现出了巨大优势。 2、目标：目标是企业短期前行行动力的方向。 “一位百发百中的神箭手，如果他漫无目标地乱射，也不能射中一只野兔”可见，明确我们的奋斗目标是多么的重要。明确的目标能使我们做事更计划性。有了目标，做事会更积极，有了目标，就知道要在何时更好的完成目标，所以会制定好计划，以便于更好的达到目标。如果没有指定好计划，走一步看一步，得过且过，人就会发放纵自己，那样事情就不会有效的完成。 学会目标分解：公司年度、公司月度、个人月度、签单成功率、单数、客户数等 3、资源整合：资源整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体效用最大化。 “资源整合”注重的是一个“合”，“合”有“聚集”、“匹配”、“适合”等多种意思。但最根本的，所要强调的“合”的概念是“整合”。在公司现有的资源中，如何用好1、2个人小团队，如何用好现有的资源，整合现有的资源，怎么省成本、业绩怎么突破，如何打造团队等，都是资源整合的范畴。 资源整合是企业竞争力的主要源泉，市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合企业,而不是那些拥有大量资源的企业，也不是那些投入巨资进行开发新资源的企业。
领导理论与领导方式 一、激励与领导 1.激励是十分普遍的人类活动，组织上下级之间、同级之间、不同组织之间的人们都能够 相互激励。 2.领导工作只存在组织内部上下级之间，没有行政隶属关系的组织之间不存在领导关系。 激励和领导从不同角度对人的行为施加影响，二者相辅相成。 二、领导与领导权力 1.领导概念：两种词性，名词属性的“领导”——领导者简称；动词属性的领导，指领导 者从事活动。 本文定义的领导：领导者为实现组织目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。有效地领导表现为对下属较强的影响力，或者表现为下属对领导者强烈的追随和服从倾向。 2.领导与管理区别和联系。 阿伯拉罕扎莱兹尼克认为管理者与领导者之间的根本区别在于二者的心理深处对混乱和秩序的看法。领导者能够容忍混乱、缺少秩序，并能够将问题搁置以避免对重要问题过早下结论。管理者追求秩序和控制。 科特认为有序管理将赋予组织许多方面相应秩序和连续性，而领导是相对于变革而言的。 本书观点：领导工作是管理工作的一部分，领导和管理存在明显区别。 1）工作主体角度，领导者是管理者的一部分，担负领导职务并拥有决策指挥权的那一部分管理人员。 2）工作客体角度，管理对象包括人、财、物；领导工作对象往往只是人 3 大政方针、人事安排和各种活动的协调。 三、领导权力和来源 1.权力定义：影响领导和被领导者之间关系的重要力量。从领导者角度看，权力是领导者影响被领导者行为的一种力量，这种力量有助于被领导者服从和追随领导者；从被领导者角度，权力表现在一种依赖关系。 2.权力来源： 领导者权力来源于两个方面：职位权力（职权）——组织授予，随职位变化而变化，包括法定、奖励、强制权力；个人权力——领导者自身，由自身某些特殊条件具有，包括专长和个人影响权力。 1）法定权力：组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。组织地位不同，享有的法定权力不同。 2）奖励权力：提供奖金、提薪、升职等工作安排和其他任何会令人愉悦的东西权力。 3）强制权力：领导者对其下属具有绝对强制其服从的力量。 4）专长权力：个人特殊技能或某些专业知识而形成的权力。 5）个人影响权力：与个人的品质、魅力、资历、背景灯相关的权力。
办公室主任如何做好综合协调工作 一、遵循两条原则 1、“尊重”的原则 2、“服务”的原则 二、处理三个关系 1、指令性与协商性的关系 2、原则性与灵活性的关系 3、即时性与反复性的关系 三、明确四项要求 1、胸怀全局 2、超前运筹 3、摆正位置 4、加强学习 **市国土局办公室 二O一四年五月十二日
提高沟通协调能力做好办公室工作办公室是单位的综合办事机构，是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四方的枢纽。工作千头万绪，繁杂琐碎。办公室工作离不开沟通协调, 沟通协调在办公室工作中无处不在、无时不在。在当前社会主义市场经济不断发展，国土资源体制、法制、机制改革不断深化的情况下，如何进一步强化办公室的沟通协调功能，我们的体会是： 一、增强意识，在提高协调能力上下功夫 办公室承担着大量的文稿起草、会议筹备、安全保卫、后勤保障、督促检查、沟通衔接等多项任务。参与政务，搞好事务，优质服务，实现政务、服务、事务一体化是办公室工作的主要目标。提高办公室沟通协调能力，做到政务工作务实高效，事务工作谨慎细致，自身建设综合提高，必须自觉增强四种意识。 （一）增强奉献意识。办公室工作一年到头都忙忙碌碌，加班加点连轴转，两眼一睁，忙到熄灯，比较辛苦，是流汗水、掉泪水、废墨水的部门。工作千头万绪，细小繁杂，且工作无定时。这需要我们认识岗位之重要，珍惜岗位之不易，正确对待权力、利益、名位，处理好苦与乐、得与失、局部与全局、家庭与事业、个人与集体的关系。牢固树立“舍小家，顾大家”的奉献意识，有一种为了党和人民的事业以奋斗为本，以奉献为荣，以建功为乐的思想境界，多比吃苦奉献，少比阔气享乐；多比工作绩效，少比生活待遇；多比服务质量高低，少比个人升迁快慢。工作中充分发扬团队精神，与其他工作人员一起，通力协作，互相支持，不分事情大小，不计个人得失，超前准备，及时做好各项准备工
三种领导方式理论 怀特和李皮特所提出的三种领导方式早已为人们所熟知，它们包括权威式领导、参与式领导和放任式领导三类。 ? 权威式领导 此类领导者也被称为是"独裁式"的领导，他们几乎决定所有的政策；所有计划及具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令，并要求下属不折不扣地依从；工作内容、资源的分配及组合，也大多由他单独决定；平时他们对下属和员工的接触、了解不多，如有奖惩，也往往是对人不对事。大多数权威式的领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导，对下属既严厉又充满要求。 ? 参与式领导 参与式领导者一般会在理性的指导下及一定的规范中，使下属及员工为了目标做出自主自发的努力，他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。 参与式领导者将下属视为与己平等的人，给予他们足够的尊重。在参与式领导者管理的团队中，主要政策由组织成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策；在确定完成工作和任务的计划、方法、技术和途径上，组织成员也有相当的选择机会。通过集体讨论，领导者使团队成员对工作和任务有更全面、更深刻的认识，并就此提出更为切实可行的计划和方案。 参与式领导方式按照下属及员工的参与程度又可分为三种不同的类型： 咨询式： 领导者在做出决策前会征询组织成员的意见，但对于组织成员的意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。 共识式： 这类领导者鼓励组织成员对需要决策的问题加以充分讨论，然后由大家共同做出一个大多数人同意的决策。 民主式： 领导者授予组织成员最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。 ? 放任式领导
四种领导类型 (发表日期：1994年09月01日) 不同企业，不同时机，必须选用不同的领导风格。 William E. Rothschild 著企业需要统揽全局的战略性领导。然而，没有一位领导者是全能、 全天候、适合所有形势的。必须选择最适合企业所处时机和所用战略的领导者。 领导者有四种战略类型：冒险型、守成型、改革型和善后型。 冒险型 真正的冒险型领导人是创新者。他们能开拓和领导新的企业或机构经历诞生、初创和早期发展阶段，并且往往首创前所未有的产品或服务。美国微软公司的比尔.盖茨(Bill Gates)，特纳广播公司(Turner Brodcasting译名)的特德.特纳(Ted Turner)和联邦快递公司的弗雷德里克.史密斯(Frederick Smith )都是冒险家，至今仍然领导着各自的公司。 冒险型领导得创新计划的首要部分是某种产品或服务的构想。这种产品或服务，或者是全新的，或者就是还未充分开发的。有战略目光的创新者必须先于顾客看清潜在的需求。许多冒险型创新者过分沉浸于创新的热情之中，往往忽略或低估应在尽可能多的国家，用法律手段
保护自己的创新。他们必须保护创新免受剽窃。 冒险计划的下一项内容是向顾客宣传新产品的价值。领导得首先要确定顾客能否很容易理解新产品的效用。如果是这样，销售过程就会直接了当，而且简单迅速。但若新产品的价值并非显而易见，那么, 推销过程就会复杂得多，而且会旷日持久。 创新者有可能激发过多的需求，而公司却尚无能力加以满足。冒险型领导者必须能估计新产品的成本。还必须确定有有多大生产能力，同时又达到使顾客接受此产品所必须的质量和可靠性标准。 冒险计划的关键部分是要获得足够的物力和财力资源，确保尽早发起市场攻势，保持进取势头，占据市场份额，并扼制竞争对手做出有效的反应。 冒险型领导得必须维持消费者的需求势头。推销人员必须了解新产品的优点和不足，即不要廉价倾销，也不要吹嘘过头。推销新产品最理想的方法是直销。但若销售人员不能直接接触所有顾客，冒险型领导者不也能够利用经过充分培训的代理人、销售代表、批发商或特 代理的力量迅速打入市场。 如果产品对用户十分重要，而且用户已经冒了风险转而向你购买，那么该产品就必须能表现出预期的性能，甚至比预期的更好。但是不要做过分的承诺，以免引起无法满足的期望。对产品性能要进行仔细测试。创新者必须不惜代价维护质量标准。
领导方法与领导艺术 一、什么是领导方法和领导艺术 （一）领导方法的涵义 就是领导主体在领导活动的过程中，为实现一定的领导目标所运用的各种手段、方法和程序的总和。 领导方法的重要性： 能不能实现正确的有效的领导，取决于领导者是否有科学的领导方法，这对工作的好坏至关重要。 （二）领导艺术的涵义 就是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，在其履行领导职能或进行领导活动的过程中，富有创造性地运用领导原则、领导方法的才能和技巧，是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。 （三）领导方法与领导艺术的关系 一方面，领导方法离不开领导艺术，领导方法只有通过领导艺术才能体现出来。 另一方面，领导艺术也离不开领导方法，领导艺术是以领导方法为前提的，是在熟练掌握领导方法之中不断创新，不断发展的。 二、领导方法论 马克思主义哲学作为无产阶级的世界观是迄今为止最为科学的方法论。 领导方法论主要有以下内容： （一）一切从实际出发、实事求是 （二）坚持唯物辩证法，反对形而上学 （三）尊重实践，尊重群众 三、基本的领导方法和领导艺术 （一）理论联系实际、注重调查研究的方法 （二）从群众中来，到群众中去的方法 （三）一般与个别相结合
（四）系统方法 （五）分析矛盾，求同存异 （六）抓住中心，推动全盘 （七）现代思维方法 四、具体的领导方法和领导艺术 （一）决策的方法与艺术 一是审时度势，考虑全局 二是避免走进“布里丹选择”的误区 三是避免掉入“祖孙抬驴”的陷阱 四是遵循科学的决策程序和方法 （二）用人的方法与艺术 1．用人之人 2．用人所长，知人善任 （三）激励的方法与艺术 领导激励的含义： 是指领导者通过科学的方法来激发人的动机，开发人的能力，充分调动人的积极性和创造性，使被领导者焕发出旺盛的工作热情来保证组织目标实现的活动和过程。 激励艺术的要点是做到“五个先后，五个结合”： (1)先自我激励，后激励他人 (2) 先“激”，后“励” (3)先激励“心”，后激励“智” (4)先“分”后“合” (5)先激励后凝聚 从方式上说，激励主要有以下几种： ①目标激励②奖罚激励③竞赛与评比激励④领导行为激励 ⑤赏识激励⑥关怀和支持激励⑦榜样或示范激励⑧思想政治工作激励 （四）协调的方法与艺术 领导协调的含义：
提升“四种能力”，培养过硬领导班子（一）针对班子成员只熟悉分管的工作，不太熟悉和全面了解整体工作的实际，党组积极创造出各种机会，培养副职的整体意识、大局观念，提升班子成员抓制度落实的能力、抓工作安排的能力和抓检查工作成效的能力，使成员在处理问题的全过程中，既认知事物发展的本质，也锻炼他们解决各种问题矛盾的认知能力，这一作法，为阿勒泰地税局培养了一大批思想过硬、业务熟悉、能够担任全面工作的领导干部。 （二）通过多种途径，培养班子成员的“才识”能力。一是积极参加区局统一组织的领导干部轮训；二是充分利用自身现有的条件，把党校和学院的教授讲师请进机关，尤其是倡导党组成员要讲大课、讲专题，极大地丰富了学习的形式，也提高了他们分析问题的“眼界”和处理问题的“才识”；三是利用远程视频等现代科技平台，开展以党组领导视频领学、中心学习组定期学习、党员小党课等的学习活动，学习了政治、党建、时事解读、业务政策等内容，提高了班子成员的内在素质；四是形成全系统浓厚学习氛围，大力提倡自学，鼓励参加自学和专业职称考试，在取得毕业证书时将给予奖励，提高各级干部的自学能力。通过几年来的努力，使
领导班子成员的综合素质有了明显的有效提升，为创新性地开展工作提供了强大的素质保障。 （三）选好载体，培养班子成员与群众的“融和”能力。以人为本，以情感人，抓住切入点，努力提高领导干部感情的“熵”点，一是鼓励班子成员主动去贴近群众、贴近工作和贴近生活，使他们能够更主动热情地针对群众关心关注的问题，找准与群众相互融合交流的结合平台和活动载体，利用节日走访、家庭慰问和集体活动等途径，帮助干部群众和基层解决工作生活中存在的困难和问题，培养他们有效沟通的能力；二是在班子成员之间，也积极进行工作、情感上的沟通，消除分工上的空间，打消他们之间监督与提醒的顾虑，为此，我们不定期地通过周末家庭活动这种家庭聚会的形式，加强了沟通，打消了顾虑，增进了感情，有效地促进了班子成员之间的情感“融合”。 四是育人育心，培养干部职工懂得感恩能力。感谢祖国的和谐平安、感恩单位的培育锻炼、感恩父母的养育之恩，让干部和职工懂得感恩，是增强组织凝聚力、树立集体荣誉感的重要途径，也是体现班子成员自身思想道德水平的重要标志。多年来，积极培养领导班子对党组和干部职工对地税局的感恩意识，保持淳朴的民风和良好的人际关系，始终是加强干部职工人文情感教育的重要内容之一。在开展的地税
第十三章领导与领导者 教学环节1：引入问题，进入情景 背景资料：骂人不是领导艺术 ——从闽南老板风格说开去 教学环节2：知识点及业务、实务技能要点 1.领导的性质和作用 2.理想的领导者与领导集体 3.领导方式及其理论 4.领导艺术 教学环节3：相关知识扩展 背景资料：优秀的领导者应具备哪些素质 教学环节1： 引入问题，进入情景 背景资料： 骂人不是领导艺术 ——从泉州地方老板风格说开去 资料来源： 新浪博客，2006-08-31 ， 关键词： 领导；领导风格；领导艺术； 泉州某服装企业生产车间，老板正当着工人的面大声指责他们的主管小黄。原来，老板这天心血来潮到车间检查工作，结果看到车间的走廊上掉了不少边角料，还有一名工人正在打瞌睡。他于是勃然大怒，当场就把小黄叫来骂了一通，弄得小黄脸上很难看。
事后，该服装企业厂长林先生对记者埋怨说：“其实，像这种事老板记在心里，背后跟我说一声就可以了，当着那么多工人的面骂管理人员，叫管理人员以后还怎么去管别人？”林先生说，当老板也要当得有艺术，比如自己的老板，他这么做只会让那位主管与厂长背地里联合起来骂老板；相反的，假如老板事后再去说厂长，则厂长就会去骂车间主任，这样，大家不是更尊敬老板吗？ “有些老板，他们动不动就开口大骂，完全不注意挨骂后这些管理人员在下属心目中还有没有威信可言。”某工艺品企业包装部主任杨先生说，人无完人，一个人，你做十件事，可能就会有一件做错，作为老板，他不看你做对了九件，却死咬住错的这一件，而且不断地指责你，这不但让部下寒心，而且，也让部下缺少信心。其实，这样只会造成一种惰性，因为多做事多出错多挨骂，那当然最好是不做事了。 动不动就开口大骂指责下属，出尔反尔，今天说的话明天就自己推翻；独断专行，不愿听别人的意见；大事小事插一手，让下属不知所措……不少业界人士认为，这样的领导作风在泉州不少企业老板身上都可以看得到。 “一些老板的铜臭味很重，看不起人，这会让身边的人对他敬而远之。”爱得乐制衣厂业务经理邓先生认为，泉州老板的领导方式中，最缺乏的就是亲和力。在他看来，有无亲和力是领导艺术如何的具体表现，当老板的，如果能做到软硬兼施，让人觉得你有威信又不失亲和力，那么，你的领导就成功了。 业界人士认为，闽南老板既没有长江三角洲企业老板的文化素质，也没有珠江三角洲企业老板的敏锐信息。虽然，闽南老板更敢于冒险，能赢得宝贵时间和先机，但也少了一分领导的艺术。
领导干部要着力提高“四种能力” 濮阳县白堽乡中心校校长潘洪亮领导干部要着力提高四种能力“理思路、用干部、带头干”的工作方法和“保持清醒头脑做好群众工作，提高工作标准的各项要求。着力提高四种能力。 一、要着力提高学习能力 学习的进步是一切进步的先导，是提高素质，改进各项工作最基本、最有效的办法。 二、要着力提高驾驭能力 对工作、对队伍的驾驭能力是衡量领导干部政治思想是否成熟，工作作风是否扎实，工作方法是否科学，工作能力是否高强的重要体现。 教育、学校工作点多，面广，线长，任务重，压力大，群众关注度高。 领导班子和领导干部抓班子、带队伍、促工作 要突出认真 要突出具体 要突出持续 （一）、突出带头认真 要认真抓，抓认真，认真负责是一种人生态度，人生境界。 抓班子、带队伍，难就难在认真，贵在认真，只要认真起来就不难，领导干部“较真”了，没有做不好的工作，毛主席曾经说过“世界上怕就怕认真二字，共产党就最讲认真”，对于个人来说最怕保持
认真的生活态度，对于工作来说，最怕时刻保持认真的工作热情。中心校领导认真，各中小学领导就认真，中心校干部“大而化之”，各中小学领导就不认真了。 （二）、要抓具体、具体抓 把一项项决策，一件件工作分解为一个个看得见，摸的着，可操作的具体行动，制定出具体方案，采取措施，认真把各项工作落到实处。 （三）、要抓反复、反复抓 抓班子、带队伍、促工作是一个循环反复的过程，不可能一蹴而就、毕基功于一役。对重点工作、难点工作、基础性工作要持之以恒的抓，周而复始的抓，才能见成效。比如安全工作，它是一种常态工作，经常讲会麻痹，不常讲，同志们会松懈。教学工作是一项攻坚工程，不常抓（比如教案检查、作业批改检查、教师是否缺课迟到，教师工作的激情与热情的调动等，这些去年十月份教育局下发的教学十一项常规工作都有安排），就会动摇基础，教师的积极性没有调动，学生的基础没有抓牢，教学工作没夯实，教育质量就难以保障。 （四）、要深入基层、深入课堂、深入教学 时刻关注教育教学的的热点、难点，关注教师、学生的动态，针对教学、安全工作中出现的新情况，新问题，要及时向领导汇报，共同商议调整工作思路与方法，制定措施，有针对性的解决问题，使各项工作始终保持良好的发展势头，减少领导拍脑子、乱政策。 （五）、要带头抓、抓带头
四种领导风格 向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少 ·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式 ·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定 向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少 ·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。低支持给予员工的自由度和责任都较少 ·高支持的领导风格就是在布置新的工作时，对如何进行工作的组织很少，高支持给予员工更多的自由度和责任 领导风格例举
根据情景调整领导风格 领导方式不只是一个人的性格。他是综合了领导风格和员工情景的动态流程。 我们将检测员工在工作中表现出的特质，从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效。在研究这些差异时，发现有以下两种因素 ·能力：指完成工作所需要的专业知识，天赋和技能。 这包含了：员工学会这项工作的速度，即学习能力；从事这项工作之前已经具备的 可用于此项工作的类似经验，即应变能力 ·意愿：承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性，也即：动机及信心 员工发展阶段 能力和意愿可以构成一个员工的发展阶段。 发展阶段 ·高能力意愿。这样的员工具有很强的工作能力，以前顺利完成过同样的工作，不需要很多说明和支持，就可以有信心和意愿面对新的挑战 ·中高能力变动意愿。这些员工具有较高能力，但是可能缺乏担任新工作的某些经验，积极性和信心会有起伏。这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作。 ·少许能力低意愿。尽管以前从未执行过这样的工作，但是这些员工具有一些可以转化到工作中的技能并乐意学习，他们愿意尝试，只是对取得成功的能力感到担忧。因此他 们需要很多支持及明确，具体的命令。 ·高意愿低能力。这些或者是新员工，或者面临着复杂和不寻常的工作任务。这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力，很少可以转换的能力，但他们愿意尝试，乐 意学习。他们需要指导员工。此时因为领导和员工更加关心正确的操作方式，支持 就不是很重要了。 领导需要将工作的需要与员工的特质进行比较，选择恰当的管理方式，确保有效性。
规范专家 规范专家能够为领导团队锦上添花，因为他们追求精确，注重细节。他们处事冷静，胸有成竹。他们认为遇事用不着手忙脚乱，也用不着歇斯底里—他们自己几乎从来不会犯这样的错。他们坚信，当风暴过后，尘埃落定，真理依然是真理，坚不可摧。 当团队中的其他人对新计划跃跃欲试的时候，规范专家总是会举起他的笔，说：“不要着急。”对他们来说，总是还有问题需
要确定，总是还有细节需要考虑。大多数人一旦有了主意就想马上动手，但规范专家认为，在没有考虑好所有细节之前，宁愿推迟计划的实施。他们的信条是：“如果这件事情值得做，就值得仔细地计划。”他们认为过去的事实可以预测将来。 作为领导者，规范专家不是以果断或关系驱动型的工作风格而出名。他们更可能根据期望，为团队制定一套工作规范，而且这些规范都是用数字和工程学术语来表达的。 规范专家追求百分之一百地达到目标—正中靶心。他们用线性思维的方式打量这个世界，认为一切都是可以用数字来表达的，所以他们不会胡编乱造，夸大其辞，敷衍了事。你不可能听到他们说结果与原定目标“差不多”。如果目标是5，达到4就不算达到目标，即使团队中的其他人都觉得4和5“差不多”。
规范专家能够确保团队在一个可预测的尺度内，不断努力用正确的方法做事。这种可预测性对其他团队成员来说是信心的来源，尽管并不是每个人都乐意按规范专家的要求，事事都追求正确。 [Page] 规范专家的这种理性坚持，有助于调整团队里其他领导风格的领导者的极端行为特征。只要有规范专家，整个团队就不会把谨慎二字抛诸脑后。有关行动方案的对话最终会回到现实中，大家会一起寻找更符合实际的解决方法。
如何提高沟通协调能力 如何提高沟通协调能力在人的一生中扮演着极其重要的角色，沟通素质的高低往往会决定一个人的成功与否。在工作中注重沟通技巧的修炼，掌握沟通的方法将给你的人生创造意想不到的新局面。如何提高个人的沟通协调能力，应从以下三点做起： 一、加强学习努力提高自身素质 1、树立服务观念，强化自身形象和礼仪意识，是提高沟通协调能力的思想基础。 2、提高政策理论业务水平，是提高沟通协调能力的关键。理论使人深刻，政策使人清醒。只有具备了较强的理论政策素养，才能熟悉党的路线、方针、政策和上级的指示精神，形成科学的世界观，站在全局的高度思考问题，从而提高出谋献策的层次和能力，在实际工作中不做出格的事，不说出规的话，在事关原则性的问题上，毫不含糊，敢于坚持真理，才能使人敬佩。 3、打造较强的业务工作能力。只有具备比较高的业务工作能力，才能更好地履行职责。努力学习认真提升自己的五种能力：调查研究能力、语言和文字表达能力、组织协调能力、快速反应能力和行政执行力，才有提高沟通协调能力的保证。 4、着力培养自己高尚的道德修养和健康心态，有反腐倡廉坚强作风和深入细致、求真务实的工作作风，才在群众中有口碑。 5、注重培养自己卓越情商构建和谐的上下关系，要更广宽地拓展知识面，精通本职业务，做到职内外知识要了解，有关知识要明确，相关知识要掌握，从而提高出谋献策的层次和能力，为社会多做贡献，得到社会和别人的认可。 二、认真掌握好沟通协调的方法 在工作中，我们要结合自己工作特点，建立有效工作沟通的基本流程：一要确定告诉别人的是什么信息；二要确认对方是否收到了信息；三要对方给出一个明确的理解信息，最好是让对方把理解的意思用不同方式反馈回来，以进行验证；四是对方在理解了信息之后，是否认同，是否接受这个信息（比如一项工作），如果接受，就需要给出一个承诺，比如什么时间完成，让工作进展有一个相对的可控性；五要在接近任务完成日期的时候提醒对方，让对方知道完成任务的时间快到了；六是在完成日期那一天不管对方是否完成了任务，都要给相关人员一个汇报总结，即包括对方当事人，也包括自己的上级，对方的上级及其他人员。如果对方完成了任务，就要表示感谢；如果未完成，就要把这件事告诉自己的上级和对方的上级，把事情的原委写清楚，并对接下来如何做提出建议，更利用工作。由此就引出了沟通协调的方法问题。 1、与上级沟通。与上级沟通时，应注意事先整理好要谈的话题，并选择好沟通的时机；沟通过程中，要能够准确理解和领会上级的意图，并能针对问题提出解决方案；当与上级意见不同时，要尊重上级做出的决定，并积极执行；完成工作或解决问题后，要及时作汇报。 2、在工作执行中的沟通。首先要尊重指令传播环节，切记不要越级或绕过上级去报告工作，要遵循指挥—汇报链；其次要遵循行政执行的一般程序，即接受任务、分析并拿出办法、实施并办理、总结并反馈。同时要注意，不要加入到说三道四和流言蜚语中去；要直接与他人沟通；冲突时，焦点要针对问题，而不是个人；当处于错误的情况时，千万不要试图顽固到底，而要向人致歉以结束争论；同时，还要学会换位思考。 3、与下属或群众沟通。可以采用“和缓”的交流方法。安排和检查下属的工作是职能之一，但我们需要注意方式和方法。我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。领导习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“安排”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指
加强领导干部四种能力建设全面提高领导干部执政水平 领导班子建设是保证党和国家长治久安的战略大计，也是新世纪推进中国特色的社会主义事业的根本保证。党的十七大报告指出：“党的执政能力建设关系党的建设和中国特色社会主义事业的全局，必须把提高领导水平和执政能力作为各级领导班子建设的核心内容抓紧抓好。”可见，领导干部领导水平和执政能力的高低，直接决定着领导班子建设的成败。因此，党的十七届四中全会审议通过的《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》再次把“提高党的执政能力，保持和发展党的先进性”作为新形势下党的建设的立足点和出发点，进一步强调了提高领导水平和执政能力的重要性和迫切性。一般而言，领导干部的执政能力应该包括四种基本能力，即领导部署能力、分析判断能力、组织协调能力、公文写作能力。领导部署能力是指领导干部根据上级要求，站在时代前列，立足实际，着眼未来，把握全局，全面深入安排部署各项工作的能力。分析判断能力是指领导干部透过工作中出现的各类问题，对其进行概括、提炼，进行综合、深入的分析和研判，最终认识事物本质的能力。组织协调能力是指组织协调能力是指根据工作任务和工作需要，对人力资源、社会资源、物质资源进行协调和分配，同时控制、激励和协调工作人员的活动过程，使之相互融合，从而实现工作目标的能力。就领导干部而言，公文写作能力是指指导、审阅、修改他人所撰写完成的的公文以及自己撰写完成各类公文的技能,包括公文写作过程中的一些心理要素。公文写作能力也是领导部署能力、分析判断能力、组织协调能力的综合体现。下面，就进一步加强领导干部四种能力建设，着力提高领导干部执政水平谈点肤浅的认识。 一、领导干部四种能力欠缺的具体表现