第四章绩效管理
第一节企业绩效管理系统设计与运行
第一单元绩效管理系统设计的基本内容
一、绩效管理系统的定义
系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
（一）组成要素
1.考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。
2.绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化。
绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标（尤其是关键绩效指标KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。
3.考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。
4.考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
（二）结构方式
绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企
业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
各司其职，目标分解、层层推进
二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系
主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。
（一）工作分析是绩效指标设定的基础
绩效指标体系包括关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI以及岗位胜任特征指标PCI 等。
员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异。
（二）绩效管理为员工培训提供了依据，员工培训需求的来源有：
工作分析：提供了员工胜任工作的标准能力水平
绩效考评的结果：反映了员工现有水平和标准水平的差距。
（三）绩效管理为人员配置提供了依据
对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：
1.人员素质测评技术，即运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；
2.是绩效考评技术，即对员工的行为、工作过程及工作成果进行考察。
绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。
（四）绩效管理是薪酬调整的依据
在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段：
1.在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。
2.在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。
三、绩效管理系统设计
目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理MBO、关键绩效指标KPI与平衡计分卡BSC。
目标管理M anagement B y O bjectives
企业最高领导制定一段时期内的总目标，然后层层落实，要求各级领导和员工分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把完成的情况作为部门和个人的考评依据。
1.目标管理的基本思想概括为以下三个方面：
(1)以目标为中心。明确的目标是有效管理的首要前提。
(2)强调系统管理。强调目标的整体性和一致性。
(3)重视人的因素。目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。
2.目标管理的过程
一般分为以下几步：建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环
关键绩效指标K ey P erformance I ndications
KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。
任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。
1.愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因
2.战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业进一步达到愿景。
3.战术目标是战略目标更具体化的表述。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
其弱点主要是：虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
四、企业绩效管理系统的结构设计
按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
（一）绩效指标体系
按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI等；
P osition R esponsibility I ndicator, PRI P osition C ompetency I ndicator,PCI
按企业层级分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建。
（二）考评运作体系
包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
（三）结果反馈体系
根据考评结果开展各项管理工作：人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬和劳资关系调整等。
五、绩效管理系统设计的具体步骤
（一）前期准备工作
主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
（二）指标体系设计（第二单元详解）
首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后分解到部门、班组以及岗位；
根据工作说明书内容设计岗位职责指标PRI；
根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标PCI；
再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标WAI，
由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
（三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解）
主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。
（四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解）
主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。
（五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。
第二单元绩效考评指标体系设计
一、两种建立绩效指标的方法
（一）基于经济增加值EV A的绩效指标
Economic Value Added, EV A企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。
以EV A为基础，建立了一套绩效管理与薪酬激励体系4M，即评价指标Measurement、理念体系Mindset、激励制度Motivation、管理体系Management。
EV A体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。
EV A体系的激励制度主要是基于EV A绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。
EV A杠杆期权计划具有两个特点：
一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；
二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
（二）绩效棱镜
绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。
较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。
二、关键绩效指标体系的设计
企业层面KPI来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268表4-1
（一）战略地图
战略地图用来描述“企业如何创造价值”。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。战略地图中的每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程
战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。
（二）任务分工矩阵
战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。P268 表4-2
任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。P269 表4-3
（三）目标分解鱼骨图
在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI；同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。
鱼骨图分析的主要步骤如下：
1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。
2.确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。
3.确定关键业绩指标。
三、确定关键绩效指标的原则
在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：
明确性原则Specific：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性
可测性原则Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标
可达成原则Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性
相关性Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标
时限性原则Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
四、关键绩效指标的内容
一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。
五、关键绩效指标的分解
按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。
六、岗位职责指标的设计PRI
主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的
七、工作态度指标的设计WAI
态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。
八、岗位胜任特征指标的设计PCI
岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评。
九、否决指标NNI
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
十、绩效指标库
指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立。
企业层面的KPI、NNI，
部门的KPI、NNI、PRI，
班组的KPI、NNI、PRI，
岗位的KPI、NNI、PRI、PCI。
在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。
计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法（NNI）和说明法。
第三单元绩效管理运作体系设计
绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。
一、考评组织的建立
（一）考评组织部门的建立
1.绩效管理委员会为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：
(1)领导和推动企业的绩效管理工作；
(2)研究绩效管理重大政策和事项，
(3)设计方案与实施控制；
(4)解释现行绩效管理方案的具体规定； (5)临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。 2.绩效日常管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI 指标数据的收集、指标考核分数的核算等。包含战略规划部、财务部、人力资源部。
（二）考评的组织实施 1.横向分工 2.纵向组织
二、考评方式与方法设计 （一）考评方式与方法
1.根据指标类别不同选择适合的考评方式
(1)考核（考量+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法）在实际操作中，各级KPI 都采用这种考评方式。
(2)评议（评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法）在实际操作中，各级PCI 都采用这种考评方式。
2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式 (1)上级考评。这是评价工作中使用最广泛的考评方式。
(2)360度考评。
（二）PCI 考评
适用于360度考评或180度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。 基于胜任特征模型的绩效管理在绩效指标的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定胜任发展目标。
可分为以下几个步骤： 1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。
2.考察员工与其所在岗位的匹配程度
岗位胜任特征模型
员工胜任特征水平线
胜任特征项目分值g i ，实际表现f i
员工PCI 打分∑f i
由于不同员工的胜任特征水平线对应的特征项目满分不同（即∑g i 不同），所以不能直接比较不同员工间的PCI 打分值（即∑f i 值），为了比较不同员工间的PCI 水平，需要进行以下处理，如令：
T =100?∑∑i i
g f
将T 作为员工的PCI 考评成绩，可以比较不同员工的PCI 绩效水平高低。
三、绩效合同与绩效考评表格设计
绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。
绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容加上指标的标准值。
四、绩效考评的程序
（一）确定考评指标、考评者和被考评者
（二）确定考评的方式和方法
（三）确定考评的时间
（四）进行考评
（五）计算考评的成绩
（六）绩效面谈与申诉
（七）制定绩效改进计划
第四单元绩效考评结果应用体系设计
一、绩效考评结果反馈体系设计
（一）绩效反馈面谈程序
1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2.说明面谈的目的、步骤和时间。
3.讨论每项工作目标考评结果。
4.分析成功和失败的原因。
5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。
6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。
（二）绩效反馈面谈技巧
1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通。
2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处
3.要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
4.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适
5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
二、绩效考评结果的应用
结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。
绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。
基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。
第五单元绩效管理系统的诊断与维护
诊断的具体内容包括：
1.对管理制度的诊断。
2.对绩效管理体系的诊断
3.对绩效考评指标体系的诊断
4.对考评全面全过程的诊断
5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断
绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。
第二节平衡计分卡的设计与应用
一、平衡计分卡的内容
平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
（一）财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。也可根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。
（二）客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户满意度；客户利润贡献率。
（三）内部流程指标主要包括三个方面：
1.评价企业创新能力的指标，（新产品、开发）如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；
2.评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；
3.评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间。
平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在与它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。
（四）学习与成长绩效指标主要包括三个方面：
1.评价员工能力的指标，如员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；
2.评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反馈的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；
3.评价激励、授权与协作的指标，如员工所题建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。
二、平衡计分卡四个方面的关系
1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。
2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”，比如：由于关注员工技能的提升，会使得产品的过程质量和生产周期得以保证，由于内部业务运作的高效，使得产品能按时交付，顾客满意度不断提高，最终财务指标——资本回报率得以提高。
三、平衡计分卡的特点
平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上：
（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡
（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡
（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡
（四）短期目标和长期目标之间的平衡
通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性（滞后）指标和驱动性（领先）指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。
四、作为战略管理工具的平衡计分卡
以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程P303：
（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；
（二）对企业所处的内外部环境进行分析；
（三）制定企业战略目标；
（四）战略执行与跟踪；
（五）战略的评估与控制。
五、平衡计分卡的应用
（一）企业应用平衡计分卡的前提
1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。
2.平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。
3.企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。
（二）设计与运用平衡计分卡的障碍
1.技术上的障碍
主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：
(1)指标的创建和量化；
(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定；
(3)各指标的权重如何设置；
(4)如何体现学习与成长的重要性；
(5)如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；
(6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。
2.管理水平上的障碍
(1)组织与管理系统方面的障碍；
(2)信息交流方面的障碍；
(3)对绩效考评认识方面的障碍。
六、企业设计平衡计分卡的步骤
（一）企业在实施平衡计分卡的时候，大体可以总结为以下几步：
1.建立企业愿景与战略；
2.建立平衡计分卡；
3.数据处理；
4.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；
5.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；
6.实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩；
7.经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。
（二）利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系
运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业KPI 指标体系的设计，主要程序是：
建立企业的愿景与战略；围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的KPI；利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级BSC；设计岗位（个人）的BSC；将企业、部门、班组、个人的BSC汇总，建立企业KPI库。
七、平衡计分卡数据处理P311
数据处理按以下步骤进行：
（一）定性数据的处理：国际通用的方法是采用问卷调研法。
（二）定量指标的处理
（三）确定评价指标的权重：100%最高
（四）数据综合处理：逆序法
（五）数据的比较分析
P308表4-12
第四章绩效管理 1、简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。P258 答：（六个要素、两种组成方式、具备五个功能的有机整体） 1）、绩效管理系统的构成包括：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。按照绩效管理进行的前后顺序，大致可把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。P258 其中： （1）、考评者和被考评者：是绩效管理系统中的的主体因素，其主要体现在绩效指标的制定与绩效考评阶段。绩效指标需要考评者和被考评者共同制定，这样能使两者就绩效指标的意义与作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性。在考评阶段，考评这是实施考评的主体，被考评者时客体，是考评的对象。不过，考评者和被考评者的位置不是绝对的，根据考评方法和方式的不同，两者可以交换。 （2）、绩效指标：是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标（特别是关键绩效指标KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意着企业战略目标的实现。 （3）、考评程序与考评方法：它是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现不同的工作效率和管理风格。它体现了企业绩效管理的原则和习惯。 （4）、考评结果：考评结果是考评者依据考评方法和考评程序，对被考评者的工作业绩进行考评所得的结果，反映了被考评者对绩效指标的完成情况，能够体现出被考评者的能力高低，考评结果为人力资源管理管理其他系统工作的开展提供了依据。是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 （5）、横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。通过横向分工和纵向分解，企业的绩效指标体系、考评体系都完备地建立起来，绩效管理系统就是以这种网状结构推进的，并以这种方式进行考评。 2）、绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系主要表现在：P259 绩效管理系统作为人力资源系统的子系统，与人力资源其他子系统存在桌极为密切的关系，这种关系主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。具体表在以下几个方面： (1)工作分析是绩效指标设定的基础. 绩效指标体系包括关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。工作说明书是企业部门和员工在工作中的行为指南与规范，员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是以工作说明书为基础总结出来的。 (2)绩效管理为员工培训提供了依据. 绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培训提供了依据。 (3)绩效管理为人员配置提供了依据. 企业通过绩效管理活动，可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等。绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜
第四章绩效管理 第一节绩效考评指标与标准设计 第一单元绩效考评指标体系设计 【知识要求】 一、绩效考评指标体系的内容 1、如果从绩效考评和范围上区分，有组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指标体系； 2、如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有品质特征型的绩效考评特征体系、行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效考评指标体系。 二、绩效考评指标的作用 1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成； 2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理； 3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。 三、绩效考评指标的来源 1、组织战略与经营规划； 2、部门职能与岗位职责； 3、绩效短板与不足。 四、绩效考评指标体系的设计原则 1、针对性原则； 2、关键性原则； 3、科学性原则； 4、明确性原则； 5、完整性原则； 6、合理性原则； 7、独立性原则； 8、可测性原则。 【能力要求】 一、绩效考评指标体系的设计方法 ①要素图示法；②问卷调查法；③个案研究法；④面谈法（个别面谈法、座谈讨论法）；⑤经验总结法；⑥头脑风暴法。 【要素图示法】的步骤： 首先，应根据工作岗位分析所提供的资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析需要、较为需要和需要三个档次，然后，请专家和有关人员进行图上)完全(图的横坐标上，纵坐标为极为 作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系。 【问卷调查法】的具体步骤：
第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。 第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。 第三步，用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延做出准确的界定。 第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。 第五步，设计调查问卷。 第六步，发放调查问卷。 第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。 【个案研究法】 就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。 【头脑风暴法】 是由亚历克·奥斯本提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：(1)任何时候都不批评别人的想法；(2)思想越激进越开放越好；(3)强调产生想法的数量；(4)鼓励别人改进想法。 二、绩效考评指标体系的设计程序 1、工作分析。 2、理论验证。 3、进行指标调查，确定指标体系。 4、进行必要的修改和调整。 第二单元绩效考评标准的设计 【知识要求】 一、绩效考评标准的类型 ①量词式考评标准；②等级式考评标准；③数量式考评标准；④定义式考评尺度。． 二、绩效考评标准的设计原则 ①定量准确原则；②先进合理原则；③突出特点原则；④简明扼要原则。 【能力要求】 一、绩效考评标准量表的设计 从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考量表可分为四类： 1、名称量表：最低形式。
第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。
第四章绩效管理案例与及答案 案例1：A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：被考核者的
德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
第四章绩效管理 一、选择题 (一)单选题 1．强追选择法不能避免()。 A．苛严误差B．个人偏见 c．中间倾向D．宽厚误差 2．评价中心技术不包括()。 A．管理游戏B．个人报告 c．财务分析D．自主式小组讨论 3．成绩记录法具备()的优点。 A．有效性B．全面性 c．经济性D．准确性 4．针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的克服方式不包括()。A．了解全面资料H．掌握近期信息 c．科学系统的考评评价D．以近期信息代替全期信息 5．以下指标中，()不宜用于评价企业高层领导。 A．市场占有率B．销售利润率 C．新聘员工离职率D．管理成本增长率 6．没计绩效考评指标体系的步骤如下，排序正确的是()。 ①工作分析；②指标调查；③理论验证；④修改调整 A．①②③④B．③①②④ c．①③②④D．②⑧①④
7对考评标准进行多种要素综合计分时，不宜选用()。 A．连乘积法B．系数相乘法 c．简单相加法D．算术平均法 8平衡计分卡从()四个维度衡量企业业绩。 A财务、客户、内部流程、学习与成长 B．财务、美誉度、内部流程、适应能力 c．战略、客户、内部流程、学习与成长 D．战略、美誉度、内部流程、适应能力 9．如果对绩效指标的跟踪和监控耗时过多，可运用的改进措施是()。A．缩短考核周期 B．增加人力、物力 c．设置更为全面的指标 D由跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标 10．关于360度考评的保密性，说法正确的是()。 A．各维度的权重数值不能公开 B．考评结果只有企业高层领导知道 c．下级不能获知上级对自己的评价结果 D．上级不应知道每个下级对自己的评分 (二)多选题 1．绩效考评的效标主要包括()。 A．行为性效标B．优越性效标 c．特征性效标D．一般性效标 E结果性效标
第四章绩效管理测试 一、单项选择题 1.( )是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。 (A)绩效管理制度 (B)绩效管理目标 (C)绩效管理方法 (D)绩效管理内容 2.( )应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。 (A)绩效管理程序设计 (B)绩效管理方法设计 (C)绩效管理制度设计 (D)绩效考评标准设计 3.容易受到个人的多种因素的影响，有一定的局限性的绩效考评方式为( )。 (A)上级考评 (B)同级考评 (C)下级考评 (D)自我考评 4.在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评一般采用（）。 (A)结果导向型考评方法 (B)行为导向型主观考评方法 (C)品质导向型考评方法 (D)行为导向型客观考评方法 5.在考评的组织实施阶段．应关注的事项不包括( )。 (A)考评信息的虚假程度 (B)考评的准确性 (C)考评结果的反馈方式 (D)考评的公正性 6.在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（）。 (A)对企业绩效管理体系的诊断 (B)对考评者全面全过程的诊断 (C)对企业绩效管理制度的诊断 (D)对被考评者全面全过程的诊断 7.在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心和焦点应当始终是（）。 (A)考评指标 (B)考评标准 (C)考评方法 (D)被考评者 8.( )面谈是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种形式的面谈。 (A)单向劝导式 (B)综合式绩效 (C)双向倾听式 (D)解决问题式 9.适用于促进员工潜能的开发和全面发展的绩效考核面谈类型为（）。 (A)单向劝导式面谈 (B)综合式绩效面谈 (C)双向倾听式面谈 (D)解决问题式面谈 10.在绩效考核管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属于绩效改进策略的（）。 (A)正激励策略 (B)预防性策略 (C)负激励策略 (D)制止性策略 11.( )的绩效考评着眼于专评“干什么”“如何去干的”等内容。 (A)品质导向型 (B)过程导向型 (C)行为导向型 (D)效果导向型 12.假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为( )。 (A)关键事件法 (B)行为观察法 (C)强制分布法 (D)目标管理法 13.关键事件法的缺点是( )。 (A)无法为考评者提供客观事实依据 (B)记录和观察费时费力 (C)不能了解下属如何消除不良绩效 (D)不能贯穿考评期始终 14.以下关于行为锚定等级评价法的说法错误的是( )。 (A)设计和实施的费用比较低 (B)将关键事件和等级评价有效地结合 (C)绩效评价的等级是5-9级 (D)是关键事件法的进一步拓展和应用 15.( )是要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少，对被评定者打分的绩效考评方法。 (A)关键事件法 (B)行为锚定量表法 (C)行为观察法 (D)加权选择量表法 16.以下关于绩效标准法的说法错误的是（）。 （A）适用于管理岗位的员工（B）要规定完成目标的先后顺序 （C）有时间空间、数量质量的约束 (D)采用的指标要具体、合理、明确 17.下列绩效考评方法中人力、物力耗费相对较低的是( )。 (A)成绩记录法 (B)绩效标准法 (C)直接指标法 (D)360度考评法 18.成绩记录法的步骤包括：①由其上级主管来验证成绩的真实准确性：②由外部的专家评估资料，决定个人绩效的大小：③被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。其正确的排序是( )。 (A)③②① (B)①③② (C)②①③ (D)③①② 二、多项选择题 19.以下关于下级考评的说法正确的是( )。 (A)所占比重约为10％ (B)对被考评者容易心存顾虑 (C)常受到人际关系的影响 (D)考评结果缺乏客观公正性 (E)能充分调动被考评者的积极性
人力资源管理师专业能力考点强化（人力一级） 第四章：绩效管理 本章思维导图 绩效管理系统设计与评估 必懂考点1 绩效管理系统的组成要素与运行方式（P322-323）【考点性质】 核心考点。 【考点内容】 1.绩效管理系统定义 2.组成要素（4点） 3.运行方式（横向分工与纵向分解）
【难点提示】 绩效管理系统组成要素及其性质。 考评者与被考评者：主体因素（体现在绩效指标制定阶段和绩效考评阶段） 绩效指标：考评的内容，体现绩效管理系统的战略导向功能 考评程序与方法：呈现不同的工作效率和管理风格；以及企业绩效管理的原则和习惯 考评结果：为其他系统的工作提供依据 【出题角度】 1.定义（如绩效管理系统、横向分工等） 2.组成要素及其具体内容 3.运行方式 【例题·单选】 绩效管理系统的运作方式是（）。 A.横向分工和分解 B.纵向分工和分解 C.横向分解和纵向分工 D.模向分工和纵向分解 【正确答案】D 【答案解析】P323，绩效管理系统的运行方式是横向分工与纵向分解。 必懂考点2 战略性绩效管理的内涵及特点（P323-325） 【考点性质】 新增考点。 【考点内容】 1.战略性绩效管理的内涵（传统绩效管理的缺点及原因） 2.战略性绩效管理的特点（4点：体现组织的战略性；战略管理与绩效考核的协同
性；组织内绩效目标的一致性；完整的绩效管理过程） 【难点提示】 传统绩效管理缺点： （1）以会计准则为基础、以财务指标为核心，不能体现非财务指标和无形资产的贡献；也无法评价企业未来发展潜力 （2）战略与绩效管理脱节，未能形成一体化的战略性绩效管理体系。 【出题角度】 1.内涵（主要是考查传统绩效管理的不足） 2.特点 【例题·多选】 在战略性绩效管理出现之前，传统的绩效管理（）。 A.不能体现无形资产对企业的贡献 B.立足于企业当前和未来的评价 C.以会计准则为基础，以财务指标为核心 D.能够在组织内部达成绩效指标的一致性 E.未能将战略制定与实施融入到绩效管理过程 【正确答案】ACE 【答案解析】P324，传统绩效管理以会计准则为基础，以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力。另外，基于传统的绩效管理办法，现实中经常出现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现。造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未能有效融入绩效管理中，从而未能形成一体化的战略性绩效管理体系。
第四章绩效管理 第一节绩效管理系统设计与评估 第一单元绩效管理系统总体设计 一、绩效管理系统的组成要素与运行方式 1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 2、绩效管理系统的定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念。表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。 3、组成要素 1）考评者与被考评者： 是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。需要注意的是考评者和被考评者的位置都不是绝对的，根据考评方法和方式的不同，二者是可以交换的。 2）绩效指标： 是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。 绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标（尤其是关键绩效指标KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。 3）考评程序与方法： 将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，不同的考评程序和考评方法的设计，使绩效管理体现出了不同的工作效率和管理风格。 4）考评结果： 为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 4、运行方式： 横向分工：是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，这体现在绩效考评上。 纵向分解：是由层层落实战略目标所决定的，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。 二、战略性绩效管理的内涵及特点 1、战略性绩效管理的内涵 传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。其活动内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是根据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效考评，并根据考评结果对其进行价值分配。 2、战略性绩效管理的特点 1）体现组织的战略性 2）战略管理与绩效考核的协同性：战略性绩效管理体系的另一特点是能够实现战略与考核的协同。 3）组织内绩效目标的一致性：只有对组织整体绩效做出贡献，部门的工作才有价值；只有和部门绩效建立联系，个人的工作才有意义。 4）完整的绩效管理过程 三、绩效管理系统的结构设计 1、绩效指标体系： 1）按照指标来源分为：关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标（PCI）、否决指标（NNI）。 2）按照企业层级可分为：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标。 2、考评运作体系： 3、结果反馈体系： 四、绩效管理系统设计的步骤 1、前期准备工作；
65. 绩效的（ B ）说明员工的绩效随着时间的推移会发生变化。 （A）发展性（B）动态性 （C）多维性（D）多因性 66. （ B ）是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。 （A）绩效管理的信度（B）绩效管理的效度 （C）绩效管理的评价标准（D）绩效管理的要求 67. 发现员工的特点，并根据特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效结合，这体现了绩效管理的（ B ）。 （A）规功能（B）发展功能 （C）沟通功能（D）激励功能 68. 关于人力资源部门在绩效管理方面的管理责任的表述不正确的是（ D ）。 （A）收集反馈信息 （B）培训实施绩效管理的人员 （C）在本部门认真执行绩效管理制度，起到示作用 （D）根据人力资源开发计划制定相应的绩效管理容 69. 绩效考评的容不包括（ D ）。 （A）能力考评（B）态度考评 （C）业绩考评（D）背景考评 70. 不属于按具体形式区分的考评方法的是（ D ）。 （A）书面法（B）量表评定法 （C）混合标准尺度法（D）行为量表法 65、某项测量的( )也称信度，它说明了该项测量的一致性和稳定性。 (A) 可靠性 (B) 针对性 (C) 有效性(D) 台理性 66、( )是进行绩效考评的基础．也是绩效管理的关键。 (A) 定义绩散(B) 岗位分析 (C) 企业战略(D) 企业文化 67、绩教管理对员工个人的贡献不包括( )。 (A) 抑制功能(B) 激励功能 (C) 发展功能(D) 规功能
第四章 68、根据( )的不同，绩效考评方法可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。 (A) 考评对象(B) 考评容 (C) 考评时间(D) 考评主体 69、( )是指对行为的结果进行绩效考评和评价。 (A) 能力考评 (B) 态度考评 (C) 业绩考评(D) 自我考评 70、绩效管理活动的核心容是( )，它从微观上体现了绩效管理的目标和要求。 (A) 绩效计划 (B) 绩效考评 (C) 绩效沟通 (D) 绩效诊断 65. 一名工人的绩效，除了产量指标的完成情况以外，质量、原材料的消耗率、服从纪律等 各方面的因素都要考虑，这体现了绩效的（ B ）。 （A）多因性（B）多维性 （C）动态性（D）相关性 66. 绩效管理的（ C ）原则要求，考评方式方法应适合不同绩效管理的目的和要求。 （A）具体性（B）完整性 （C）实用性（D）可行性 67. 在运用四阶段法进行企业绩效管理系统的设计时，这四个阶段分别为：①绩效考评，② 绩效反馈，③定义绩效，④绩效改善。排序正确的是（ A ）。 （A）③①②④（B）①③②④ （C）③②④①（D）①②③④ 68. 绩效管理的功能不包括（ C ）。 （A）评价员工潜能 （B）为编制人力资源规划提供依据 （C）为工作分析提供基础 （D）为调整劳动关系提供技术支持 69. 着眼于员工“他这个人怎么样？”的绩效考评属于（ D ）考评。 （A）行为主导型（B）效果主导型 （C）态度主导型（D）品质主导型 70. （ C ）能使员工发扬成绩、纠正错误，满怀信心地面对未来，努力工作。 （A）绩效改善（B）绩效反馈 （C）绩效面谈（D）绩效诊断 65. 以下关于绩效管理可靠性的说法不正确的是（ C ）。《黄P192》 （A）它强调绩效考核的一致性与稳定性（B）它强调不同评价者之间对同一个人或同一组 人的评价结果应该大体一致（C）绩效管理的可靠性称为信度，是指绩效考核能反映其所
单项选择题 1.评价中心法属于（）的绩效考评方法。［2010年5月二级真题］ A .品质导向型 B .综合型 C.结果导向型 D .行为导向型 【解析】综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。 2.将考评量表分为三个等级，即极好、满意和不满意，使被考评者容易分清什么是正确的”什么是错误的”这种绩 效考核方法是（）。［2009年11月二级真题］ A .评价中心法 B .日清日结法 C.合成考评法 D .强制分配法 【解析】合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的特点之一为：考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是正确的”什么是错误的”。 3.下列关于结构式叙述法的说明不正确的是（）。［2010年5月二级真题］ A .该方法简便易行 B .无需被考评者的参与 C.工作分析不到位 D .绩效考评标准不明确 【解析】结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。 4.仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不适用于员工之间比较的结果导向型的绩效考评方法是（）。［2009 年11月二级真题］ A .短文法 B .评价量表法 C.记录法 D .强制选择法 【解析】短文法是一种结果导向型的绩效考评方法，仅适用于激发员工努力工作，开发业务技能，而不适用于员工之间的横向比较，以及重要的人事决策，因此短文法的适用范围很小。 5.以下关于成绩记录法的表述不正确的是（）。［2009年5月二级真题］ A .需要聘请外部专家参与评估 B .该方法有很强的适应性和有效性 C.与行为量表等考评方法结合效果会更好 D .由外部专家验证工作业绩是否真实准确 【解析】在采用成绩记录法进行绩效评估时，需要聘请外部专家参与绩效评估，但他们不是验证工作业绩是否真实准确，应该是对工作业绩进行评估，衡量被考评者的绩效是否符合预先设定的标准。
（绩效考核)第四章绩效管理
第四章绩效管理 壹、选择题 (壹)单选题 1．强追选择法不能避免()。 A．苛严误差B．个人偏见 c．中间倾向D．宽厚误差 2．评价中心技术不包括()。 A．管理游戏B．个人方案 c．财务分析D．自主式小组讨论 3．成绩记录法具备()的优点。 A．有效性B．全面性 c．经济性D．准确性 4．针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的克服方式不包括()。A．了解全面资料H．掌握近期信息 c．科学系统的考评评价D．以近期信息代替全期信息 5．以下指标中，()不宜用于评价企业高层领导。 A．市场占有率B．销售利润率 C．新聘员工离职率D．管理成本增长率 6．没计绩效考评指标体系的步骤如下，排序正确的是()。 ①工作分析；②指标调查；③理论验证；④修改调整 A．①②③④B．③①②④ c．①③②④D．②⑧①④ 7对考评标准进行多种要素综合计分时，不宜选用()。 A．连乘积法B．系数相乘法 c．简单相加法D．算术平均法 8平衡计分卡从()四个维度衡量企业业绩。 A财务、客户、内部流程、学习和成长 B．财务、美誉度、内部流程、适应能力 c．战略、客户、内部流程、学习和成长
D．战略、美誉度、内部流程、适应能力 9．如果对绩效指标的跟踪和监控耗时过多，可运用的改进措施是()。A．缩短考核周期 B．增加人力、物力 c．设置更为全面的指标 D由跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标 10．关于360度考评的保密性，说法正确的是()。 A．各维度的权重数值不能公开 B．考评结果只有企业高层领导知道 c．下级不能获知上级对自己的评价结果 D．上级不应知道每个下级对自己的评分 (二)多选题 1．绩效考评的效标主要包括()。 A．行为性效标B．优越性效标 c．特征性效标D．壹般性效标 E结果性效标 2．为保证“日清日结法”的有效实施，必须坚持的原则有()。A．闭环原则B．比较分析原则 c．不断优化原则D．控制成本原则 E．设定目标原则 3．宽厚误差产生的原因可能有()。 A．评价标准过低 B．考评标准主观性太强 C指标太多．涉及而』’ D．主管为了缓和关系，给下属过高的评价 E．考评者和被考评者进行多次沟通 4．绩效考评指标体系的设计原则包括()。 A．简洁性原则B．科学性原则 c．经济性原则D．明确性原则 E．针对性原则
你就为抓了老鹰而兴奋不已。 第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积
第四章绩效管理 第一节绩效管理系统的设计 1.绩效管理系统设计的基本内容 ※ （1）绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的 程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 （2）绩效管理程序设计：根据涉及的工作对象和内容不同，可分为： ①管理的总流程设计：是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。 ②具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。 2.国内具有代表性的绩效管理的认识：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。 它包括四个环节：①目标设计②过程指导③考核反馈④激励发展。 3.绩效管理系统总体设计流程（2015.5简答） （1）准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。 ①（考评对象）正确地回答“谁来考评，考评谁”。 在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成，取决于三种因素：a.被考评者的类型 b.考评的目的 c.考评指标和标准 ②（考评内容）根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系， 明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。 ③（考评方法）根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”。※（简答）为了保证考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑一下三个重要因素：
a.管理成本。包括考评方法的研制开发的成本、执行前的预付成本、实施应用成本、改进绩效的 成本。 b.工作实用性。即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广使用。 c.工作实用性。指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评 方法能够体现工作的性质和特点。 一般来说，在生产企业中（小企业），一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法； 管理或服务性工作的人员宜采用行为或品质特征导向的考评方法。在大企业中，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果导向的考评方法；低层次员工宜采用行为或品质特征导向的考评方法。 ④（实施步骤）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理 的全过程，在什么时间做什么事情”。主要应考虑几个问题： a.考评周期的确定。 b.工作程序的确定。上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业 绩效管理活动的基本单元。 ※为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法有：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入。 （2）实施阶段：是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。 作为绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意2个问题： ①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 可以通过以下环节来提高：a.目标第一 b.计划第二 c.监督第三 d.指导第四 e.评估第五 ②收集信息并注意资料的积累。 原始记录登记制度的具体要求：a.尽可能以文字的形式 b.应当说明是第一手资料，还是间接的由他人观察的结果
第四章绩效管理 ---- 综合题 1．在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些是否按照原有的考评方案降职或降薪?另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效? A公司成立仅4年。为了更好的鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还增加了“德，能，勤，绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些业绩平平的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。 为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。” 财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计。、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与‘创新能力’这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分?此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考试没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当?财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么?”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。[2009年5月二级真题] 请根据本案例。回答以下问题： (1)该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改造的问题? (2)请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。 答：(1)绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误主要有：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应以及评价标准对考评结果的影响。该
第四章绩效管理 一、（选）效标的含义：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到 的水平要求。 二、（选）效标的类别： 1、征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。 2、行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁 的工作岗位尤其重要。 3、结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效 如何？” 三、（选或简答）绩效考评方法的种类 1、行为导向型的绩效考评方法，包括主观和客观考评方法：主观：排列法、选择排列法、成对比较法、强制 分配法和结构式叙述法。客观：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表 法。 2、结果导向型绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。 3、综合型绩效考评方法：图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。 四、结构式叙述法： 属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。该方法简单易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。 五、强迫选择法： 亦称强制选择业绩法，是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3~4个描述员工某一方面 行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，最终的考评结果不会反馈给员工个人。 六、短文法： 亦称书面短文法或描述法。属结果导向型考评方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。 七、成绩纪录法： 属于结果导向型考评方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。 八、劳动定额法： 属于结果导向型考评方法。注重方法研究、动作研究和时间研究。 九、绩效考评活动中可能出现的各种偏误： 1、分布误差。A、宽厚误差B苛严误差或勉强及格C、集中趋势和中间倾向； 2、晕轮误差。晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈效应、关环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征 掩蔽了其他人格上的特征。纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详
2007年企业人力资源管理师（二级）考试指南电子版下载-第四章绩效管理 一、选择题 （一）单选题 1 ?强追选择法不能避免（）。 A. 苛严误差B .个人偏见 c.中间倾向D .宽厚误差 2. 评价中心技术不包括（）。 A. 管理游戏B .个人报告 c .财务分析D.自主式小组讨论 3. 成绩记录法具备（）的优点。 A.有效性B .全面性 c .经济性D .准确性 4. 针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的克服方式不包括（） A. 了解全面资料H .掌握近期信息 c .科学系统的考评评价D .以近期信息代替全期信息 5. 以下指标中，（）不宜用于评价企业高层领导。 A.市场占有率B .销售利润率 C. 新聘员工离职率D .管理成本增长率
6. 没计绩效考评指标体系的步骤如下，排序正确的是（）。 ①工作分析；②指标调查；③理论验证；④修改调整 A.①②③④B .③①②④ c .①③②④D .②⑧①④ 7对考评标准进行多种要素综合计分时，不宜选用（）。 A. 连乘积法B .系数相乘法 c .简单相加法D .算术平均法 8平衡计分卡从（）四个维度衡量企业业绩。 A财务、客户、内部流程、学习与成长 B. 财务、美誉度、内部流程、适应能力 c .战略、客户、内部流程、学习与成长 D. 战略、美誉度、内部流程、适应能力 9. 如果对绩效指标 的跟踪和监控耗时过多，可运用的改进措施是（） A. 缩短考核周期 B. 增加人力、物力 c .设置更为全面的指标 D由跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标 10. 关于360度考评的保密性，说法正确的是（）。 A. 各维度的权重数值不能公开 B. 考评结果只有企业高层领导知道 c .下级不能获知上级对自己的评价结果 D.上级不应知道每个下级对自己的评分