巴恩斯医院案例分析
1.正式指挥链：
院长：戴维斯博士
主任护士：达纳·杰克逊
外科医生：雷诺兹医生
基层护士监督员：乔伊斯
产科护士：戴安娜·波兰斯基
2.该医院中有人越权行事
在组织的指挥链中涉及统一指挥的原则，即主张每一个下属都应当而且只能向同一个上级汇报情况，不能向两个或者更多的上司汇报工作。而案例中的戴安娜·波兰斯基，产科护士长当面临来自多个主管的相互冲突要求而引起的不满负面情绪等，并没有向他的直接主管基层护士监督员乔伊斯反映说明情况，而是打电话给院长并要求即刻做出一项新的人事安排以及递交辞呈等行为均属于越级行事。
此外，外科主任雷诺兹在面临急诊科手术缺人的窘状下，直接到产科借走两名护士，却没有正的医院的主任雷诺兹的同意，也属于越级行事。
3.院长戴维斯首先可以对组织的结构进行重新调整，设计，并且制定出一套详细的责权规章制度，再者要认真执行医院的指挥链中的统一指挥和阶梯指挥原则，职权明确，同时在行使权力的同时要承担相应的责任，以免造成职权的滥用。最后，要注意的是医院在保证各部门分工，专业分工和岗位分工的基础上，医院内部各部门，各科室之间要通过紧密的协作进行合理的指挥。
4.不赞同：
首先，巴恩斯医院的结构存在问题，1）医院未进行详细的劳动分工以至出现越权行事以及协调各科人员困难2）医院的规章制度方面存在缺陷以至混乱3）由于分权不够，使得产科护士长不能正常行使固有的权利（多头管理）
再者，戴安娜·波兰斯基本身并不是监管者而是一名产科护士长而已
所以问题在于戴安娜·波兰斯基未能坚持自己的主张，基层护士长乔伊斯没能进行有效的监管。
5.戴安娜·兰斯基可以1)充发挥固有的权利，在非常时刻可以采取强制权力2）向自身的直接主管（基层护士监督员）反映说明情况。再由其主管向主任护士汇报，系统安排，调配人员，当出现问题是=时，戴安娜也应该及时汇报上级，由管员处理以更好地处理冲突。
美国斯图·伦娜德奶制品商店：访问竞争对手
1.斯图·伦纳德采取的是一套培训人员制度是无情地解剖自我，观察分析竞争
对手的优点以及任何细枝末节，在此基础上不断改进自己的工作，同时将从竞争对手那获取新的思想，通过斯图新闻传播到全体中层干部，使企业的文化进一步升华。
2.1’工通过客观比较，摒弃了自身的优越感，来发现自身存在的不足以及别
人值得学习的地方。2’物只有通过比较方可分优劣，而后得到启发，进一步改善公司。3’员工的创新意识，专业素质以及敏锐的思维。
3.斯图·伦纳德应该分析15位员工没有发现新问题是什么原因，然后根据不
同的情况制定出相应的培训方案。 E.g 1）身为伦纳德奶制品店的员工自身有很强的优越感而缺乏必要的危机意思---此时斯图则应该客观分析公司的状况以及未来的发展目标，唤起员工的危机意识。2）缺乏责任心3）专业素质差。
案例分析 （一）丰田公司的职工管理制度 问题：1。本案例突出表现哪项管理职能？体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引发行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望希望动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。现代企业通常采用的激励方法有：物质激励精神激励职工参与管理和工作丰富化。 2．根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1975-1976 年为公司节省了40 亿日元。 （二）.升任公司总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2．你认为郭宁呀成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？ 案例评析：实践培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重。要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力，人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者代言人谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。 （三）.工厂经理比尔的工作1．试从管理职能的角度分析比尔的工作。案例评析：管理的基本职能包括计划组织领导控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在厉行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。 （四）.文化到位找到新感觉1．银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？2．银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？3．怎样认识企业文化的本质和作用？案例评析：从20 世纪80 年代开始，企业文化理论引入我国，但是知道现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是在做表面文章。其实，企业文化最根本就是坚持“以人为本” 。企业文化的作用在于“让人心动” ，如果企业的职工心动了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动了，企业的产品就有市场。这是这样，许多企业家把企业文化建设看作提升企业核心竞争力的重要途径。西川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显着的成绩。 五.开发新产品与改进现有产品之争1．你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。2．如果你是顾问专家，回对袁先生提供怎样的建议？案例评析：任何一个企业组织，要生存发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是根据市场需求的变化，不断引进先进技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。 六.某制药公司的目标管理1．这家制药公司的问题可能出在哪里？2．为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？案例评析：目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该总设置组织总目标开始，再设置部门目标个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该互相焊接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。 七.某机床厂的目标管理实践1.在目标管理过程中应注意一些什么问题？2.目标管理有什么优缺点？ 3.你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和指制定自我管理的组织机制哪个更重要？案例评
第六章组织 【技能培养目标】 1.掌握部门划分的方法； 2.学会协调职权关系的方法与艺术； 3.掌握制定制度规范的要求与方法； 4.掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求； 5.掌握奖酬体系设计的方法与要求； 6.具备群体管理与团队建设的初步能力。 实训1案例分析与讨论 【实施形式与要求】 1.在小组讨论的基础上，以班级为单位组织讨论； 2.班级讨论结束后，每小组把讨论结果以书面形式上交； 3.教师评分之后存档。 巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一夫，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 “昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？” 问题： 1、这家医院的正式指挥链是怎样的？ 2、有人越权行事了吗？ 3、戴维斯博士能做些什么改进现状？ 4、“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。 5、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？ 一对孪生企业的不同组织模式 1．基本情况介绍
案例2：巴恩斯医院 10月的一天，戴安娜给医院院长戴维斯打来电话，要求立即做出新的人事安排。从戴安娜急切的声音中，戴维斯能够感觉到发生了什么事。他让戴安娜马上过来见他。大约5分钟后，戴安娜走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “院长，我再也干不下去了，”她开始申诉道：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干下去呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大努力适应这种工作，但看来是不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事，每天都在发生。”昨天早上7：45我来到办公室，发现桌上放了一张字条，是杰克逊(医院的主任护士，负责全院护士工作)给我的。她告诉我，她上午10点中需要一份床位利用情况，供她下午在向董事会报告时使用。我知道，这样一份报告至少需要一个半小时才能写出来。30分钟后，乔伊斯(戴安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她，雷诺次医生(外科主任)从我这里要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，
需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺次坚持说只能这么办，你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个半小时以后，她会回来检查我是否把这件事办好了！我跟你说，院长，这种事情每天都会发生好几次的。一家医院只能这样运作吗？“ 思考题： 1.这家医院的正式指挥链是怎样的？请画图说明。 2.在本案例中，有人越权行事了吗？ 3.院长应当怎么来改进现状？ 4.如果你是戴安娜，你将如何处理不同的、甚至于相互冲突的要求？ 5.你是否同意”这家医院的组织结构并没有问题。问题在于，戴安娜不是一个有效的监管者，不胜任自己的工作。“的说法？为什么？
管理学 1. 黄大佑为什么要走？ 助理工程师黄大佑，一个名牌大学生高材生，毕业后工作已八年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口碑的“四大金刚”之一，名字仅在技术主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上，他也是这么做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。 两年前，工厂有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭，工作平平的老同志，他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来，因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”。哪怕厂长再忙，路上相遇时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长的确是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任教给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台上压着一张小纸条：黄厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 ——黄大佑于深夜 请分析下列问题： （1）结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论，分别分析黄工程师为什么要走？ （2）如果你是黄厂长，你该怎么做来留住黄工程师？ 参考答案要点： 1. 结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论，分别分析黄工程师为什么要走？（8分） 按马斯洛的需要层次论来看，马斯洛将需要分为五级：
案例一：巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？” 问题： 1、有人越权行事了吗？如果有请指出。 2、这个案例涉及直线职权．参谋职权，请问他们分别是什么？ 3、如何处理直线职权和参谋职权的关系？ 4、如果你是院长，你会如何处理？ 案例一答案提示： 1、外科主任雷诺斯越权了。 2、直线职权是指上下级之间的监督和命令的职权关系。参谋职权是直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。
案例分析 一. 丰田公司的职工管理制度 日本丰田公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪50年代，即：好产品，好主意, 丰田公司到处都挂着这样的标语。 实施建设制度的最初一年只征集到183条建议，但随后逐年增，建议采用率也在上升。'1972 年'''''' ;1978年'''''' ;1980年''''' ;资料表明，在1980-1986 年间。丰田公司收集有430万条之多。 建议制度取得了惊人的成效，、'、'。其中有不少建议每月就可为公司节省二三百万日圆。 员工建议一旦被采纳，公司将根据具体情况奖励5-10万日圆。''''此外，'''在月末或年末以 奖状 '''' 给予奖励。'''''' 问题： 1。本案例突出表现哪项管理职能？ 体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引发行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望希望动力等 都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。 现代企业通常采用的激励方法有：物质激励精神激励职工参与管理和工作丰富化。 2 .根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。 (1)职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。 (2)职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。 丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1975-1976年为公司节省 了40亿日元。 二. 升任公司总裁后的思考
郭宁..... 在他担任在装配不经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请 担任这一职务。 ''' 提升为规划工作副总裁 ''' 之后提升为负责生产工作的副总裁'''' 他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他'''' 想到自己明天就要上任，今后数月的情况情况是怎样？他不免为此而担忧。 1 .你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2.你认为郭宁呀成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技 能吗？试加以分析。 3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？ 案例评析：实践培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐 渐加重。要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力，人际交往能力和相应的 业务技术能力，扮演好联络者代言人谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。 三. 工厂经理比尔的工作 1 .试从管理职能的角度分析比尔的工作。 案例评析：管理的基本职能包括计划组织领导控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在厉行 其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。 四. 文化到位找到新感觉 1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？ 2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？ 3.怎样认识企业文化的本质和作用？ 案例评析：从20世纪80年代开始，企业文化理论引入我国，但是知道现在，人们在认识上 仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是在做
案例分析：苏第斯医院|巴恩斯医院案例分析 案例分析：苏第斯医院我们可以用座落在加拿大多伦多市的一家疝气专科医院的成功经验来说明服务概念诸要素是怎样有助于实现战略使命的。这家医院叫苏第斯医院（Shouldice Hospital）,是一家私人医院，靠特别的程序治疗疝气而赢得了极好的声誉。可以从一个数据看出它的成就，该医院治疗后的病人的复发率比竞争者低12倍。 苏第斯的突出特征是，在整个治疗中的各个方面病人都积极参与。例如，病人在手术前自己刮脸，从手术台走到休息区，鼓励病人在手术的当晚与新来的病人讨论治疗经历以减轻他们手术前的恐惧感。 设施的设计刻意鼓励病人锻炼，以便尽快在四天内恢复，这大约是在传统的医院中所需时间的一半。医院的房间并不舒适，病人必须走到大厅、洗澡间和餐厅。医院的庭院加以美化以便与散步，楼内铺了地毯并进行了装饰，避免人们产生任何与医院有关的“联想”。 位于空气清新的大都市社区，使得苏第斯成功地跻身世界市场。当地人口数量大也提供了相当的病人来源，可以方便地安排病人补充任何临时取消的预约。 由于疝气手术程序灵活，病人可以被按批安排可能的手术时间。因此，医院的服务得到最大限度的运用。手术安排的灵活性允许苏第斯可以像经营一家客满的饭店一样运作。因此，可以提供许多辅助性服务，包括清洁服务和餐饮服务。 所有员工都经过培训，帮助劝说病人并鼓励他们快速复原。通过让病人与员工共同进餐，
培养出一种家庭氛围浓郁的服务文化。 最重要的质量特征是，所有医生必须坚持苏第斯疝气治疗法，这使得病人疝气的复发率低。此外，病人遇到困难时可以求助与他的医生。在苏第斯的经历更像一次短期度假而不是住院，这增强了感知质量。 通过邮寄问卷的方式了解病人情况，并且只接收预约病人。因此，病人需求的时机和数量等能得到有效控制。如上所述，非预约能人或等候名单中的当地居民可以填补因取消预约而产生的空缺。这样，保证了医院能力的完全发挥。 苏第斯服务的一个独到之处是每年的病友聚会，这使医院和病人之间能够保持联系。通过保存病人的资料，苏第斯建立起牢固的顾客基础，他们构成了有效的口头宣传媒介。通过每年提供免费检查，苏第斯建立了有关服务程序的独特的数据库。 感谢您的阅读！
2010—2011年度美国最佳医院排行榜(美国新闻与世界报道) U.S. News Best Hospitals 2010-11 《美国新闻与世界报道》：2010——2011年度美国最佳医院排行榜 《美国新闻与世界报道》（US News & World Report）梳理了美国近5000家医院的16个成人专科和10个小儿专科以评选出年度最佳医院。死亡率、病人的安全和医院的名气和9000多名专家都参与了2010——2011年度最佳医院评选。此次有152家医院在从癌症到泌尿学的16个专科中的一个或多个评比中榜上有名，其中有14家医院因在至少6个专科中取得高分而进入“美国年度最佳医院排行榜”。 《美国新闻与世界报道》各专科排名 一、癌症科 1、University of Texas M.D. Anderson Cancer Center——Houston, TX 德州大学M.D.安德森癌症中心（德州休斯顿市） 2、Memorial Sloan-Kettering Cancer Center——New York, NY 纪念斯隆—凯特林癌症中心（纽约州纽约市） 3、Mayo Clinic——Rochester, MN 梅奥医学中心（明尼苏达州罗切斯特市） 4、Johns Hopkins Hospital——Baltimore, MD 约翰?霍普金斯医院（马里兰州巴尔的摩市） 5、University of Washington Medical Center——Seattle, WA 华盛顿大学医疗中心（华盛顿州西雅图市） 6、Dana-Farber Cancer Institute——Boston, MA 达纳—法尔博癌症研究所（马萨诸塞州波士顿市） 7、Massachusetts General Hospital——Boston, MA 马萨诸塞总医院（马萨诸塞州波士顿市） 8、University of California, San Francisco Medical Center——San Francisco, CA 加州大学旧金山分校医疗中心（加州旧金山市） 9、Cleveland Clinic——Cleveland, OH 克利夫兰医学中心（俄亥俄州克利夫兰市） 10、Ronald Reagan UCLA Medical Center——Los Angeles, CA 加州大学洛杉矶分校罗纳德?里根医疗中心（加州洛杉矶市） 二、糖尿病与内分泌科 1、Mayo Clinic——Rochester, MN 梅奥医学中心（明尼苏达州罗切斯特市）
管理学作业 一、解释下列概念 1. 事业部制 2. 非正式组织 3. 目标管理 4. 激励 二、判断题 1. 管理方格“9.9”型领导是一种理想的领导方式。（） 2. 外部招聘费用高，但由于来源广泛，很容易确定某一职位的最佳人选。（） 3. 企业领导对下属授权时应充分信任下属，因此没有必要对下属进行控制。（） 4. 和锥型的组织结构相比，扁平化的组织结构在信息传递的过程中信息的失真程度小。（） 5.人们总是倾向于过高估计自己的投入量，而过低估计自己所得的报酬（） 6. 管理的本质是协调。（） 7. 任务导向型领导力图通过关心下属来建立有效工作群体。（） 8. 负反馈控制能够有效减小偏差。（） 9. 某种预期成果给某人带来心理上或生理上的满足程度越高，则产生的激励力量越强。（）
10. 改善员工的工作环境就是对员工的一种激励。（） 三、简述题 1.简述需求层次理论的主要内容。 2.简述赫塞的领导生命周期理论。 3.一个完整的决策过程包括哪几个阶段？ 4.企业如何处理集权与分权的关系？ 四、论述题 1. 论企业如何实行以人为中心的管理。 2. 结合组织管理实例，论述系统原理的基本观点。 五、计算题 某企业要投产一种新产品，有三个可供选择的方案A、B和C。估计产品投放市场后有销路好、销路一般和销路差三种自燃状态，各方案在各自然状态下的收益值见表。试用乐观准则、悲观准则和遗憾准则进行决策。 六、案例分析 七、案例1 客户服务质量控制 美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，—张信用卡每早到客户手中
巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜急切的声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了”，她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我怎么能干得了这工作呢?我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理，要知道我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这项工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事，象这样的事情，每天都在发生”。 “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊(医院的主任护士)给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份
床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两个护士都不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这件事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的，一家医院就只能这样运作吗？” l．这家医院的正式指挥链是怎样的？ 2．有人越权行事了吗？ 3．戴维斯博士能做些什么以改进现状？ 4．“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于黛安娜不是一个有效的监管者”，对此，你是赞同还是不赞同？说出你的理由。 5．黛安娜可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求?
案例：巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉爽的周月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博土打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中，戴维斯能感觉到发生了什么事。他告诉她马上过来见他。大约5分钟后，彼兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士．我再也于不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽了最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。” “昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纺·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利 用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报 告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（戴安娜 的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在 班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说 是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她．我也反对过， 但雷诺兹坚持说这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护 士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事 办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一 家医院就这样动作吗？” 【问题】 1．这家医院的正式指挥链是怎样的？ 2．有人越权行事了吗？ 3．戴维斯博士能做些什么改进现状？ 4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，戴安娜·波兰斯基不是1个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。 5．波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求
1、这家医院的正式指挥链是怎样的？ 这家医院的正式指挥链是： 有人越权行事了。 外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。 产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长 立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。 3 戴维斯博士能做些什么改进现状？ 对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。 职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。 救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。 4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜.波兰斯基不是一个有效的监管者。”
对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。 不赞同。首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。 其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。 5．护士长可以利用什么权力来使自己更好地处理冲突。 (1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。 (2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。
第八章组织设计 一、名词解释 1．组织 2．组织结构 3．管理跨度 4．非正式组织 二、单项选择 1．直线型组织结构的优点是（） A、联系简捷 B、部门间协调较好 C、专业分工较细 D、不会发生较多失误 2．矩阵制组织结构的优点是（） A、组织关系简单明了 B、稳定性强 C、整体协调性强 D、有利于各种人才的培养 三、填空 1．矩阵制组织结构又称结构。 2．直线职能型组织结构的特点是设置了两套系统，一套是按 原则组织的指挥系统，另一套是按原则组织的管理职能系统。 3．组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。 4．事业部组织结构多适用于等组织。 5．一般来说，集权或分权的程度常常根据各管理层次拥有的 情况来衡量。 四、是非判断 1．职权就是权力 2．分权即授权 3．一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。 五、简答 1．组织职能的特点是什么？ 2．矩阵制组织结构形式的含义和特点？ 3．动态的组织设计原则有哪些？ 4．授权遵循的基本原则有哪些？ 六、论述 1．为什么现代化组织结构越来越倾向于扁平结构。举例说明？ 2．如何成功地运用委员会管理？ 七、案例 [案例] 测量仪器公司 测量仪器公司董事长威廉·B·里奇曼（William B.Richman）向董事会说明他的组织安排，其组织图如下： [案例] 巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事
安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 “昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？” 问题： 1．戴维斯博士能做些什么改进现状？ 2．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监督者。”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。 [案例] 加利福尼亚大学的委员会管理 许多大学，特别是规模大的大学，广泛采用委员会管理方法进行工作，尤其是在选择及提升在任的副教授和教授时更是如此。在这个方面广泛使用委员会的大学的一个实例，可由加利福尼亚大学的各分校体现出来的。 加利福尼亚大学在任命或提升副教授和教授（两者都有任期）时，采取如下步骤：·候选人由他（或她）所在院系的人事委员会仔细审查。 ·如果候选人通过了上述第一道审查，则将该动议送交到主席或系主任审查，然后送到学院执行副校长，由他转给学院预算及晋升委员会。 ·预算及晋升委员会立即将该案提交一个经特别任命的五位教职员组成的特设委员会，该委员会中只有一至二名成员可以属于候选人所在院系的。 ·特设委员会审查该案，然后向预算及晋升委员会提出建议。 ·预算及晋升委员会审核该案，并向学院执行副院长及院长提出建议 ·学院执行副院长和院长审核材料，审核后将案卷连同建议一起送交大学学术副院长。 ·大学学术副院长及院长审核后，如他们同意这项动议，则将该案随同对此将采取行动的建议一起交大学的评议委员会，请他们采取最后行动。 1．如果你申请评选或晋升，你愿意受这样的委员会制度的审查吗？ 2．假如你看到了在这种委员会的管理中有一些弱点而且也许是危险，你提议应做些什么？
（这是我根据课堂老师的讲解，对于网上对这个案例的分析的补充和改正，希望可以帮助到大家。） 巴恩斯医院案例 10月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从戴安娜急切的声音中，院长感觉到一定发生了什么事情，因此要她立即到办公室来。5分钟后，戴安娜递给院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她接着申述：“我在产科当护士已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这份工作呢？我有两三个上司，每人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道我是一个凡人。我已经尽了最大努力来适应这份工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事情，像这样的事情，每天都在发生。” “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留有一张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。我知道这样的一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两个护士都不在班上，我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹医生坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让两位护士回到产科部。她还说，一个小时后，她会回来检查我是否把这件事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次的。一家医院就只能这样吗？”
1、这家医院的正式指挥链是怎样的？ 这家医院的正式指挥链是： 2.有人越权行事了么？ 有人越权行事了。 外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。 产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。 注意：.其实，雷诺兹博士的行为也可能不是越权行事，也可能是医院赋予了雷诺兹医生一定的职责，根据法约尔桥的相关知识，平级之间可以存在相关的联系,所以，雷诺兹医生调动两名产科护士到外科也不一定是越级行事。
组织案例之一 巴恩斯医院的领导关系 一大早，黛安娜·波兰斯基就给医院的院长戴维斯博士打来了电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见他。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事，但像这样的事情，每天都在发生。 “昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手；需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗?” 根据上述情况请分析： 1．这家医院的正式指挥链是怎样的? 2．有人越权行事了吗? 3．戴维斯博士能做些什么改进现状? 4．“巴恩斯医院的组织结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。 5．波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求?
[案例] 巴恩斯医院 事情发生在天气凉爽的10月的某一天,地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从戴安娜·波兰斯基急切的声音中，戴维斯能感觉到发生了什么事。他告诉她马上过来见他。大约5分钟后，戴安娜走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道我只是一个凡人。我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事情。像这样的事情没天都在发生。 “昨天早晨7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的护士主任）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况的报告，供她下午向董事会汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔依斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她外科主任从我这要走了她们两位，说是急疹外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但外科主任坚持说只能这么办。你猜，乔依斯说什么？她让我立即让这些护士回到产科来。她还说，一小时以后，她会回来检查我是否把这件事情办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运做吗？我要辞职！ ——案例选自罗宾斯，管理学，中国人民大学出版社，2001（P251）思考题： 1、巴恩斯医院的正式指挥链是什么样的？ 2、巴恩斯医院管理上存在什么问题？医院有人越权行事了吗？ 3、戴维斯博士，能做些什么来改变医院的现状？ 4、巴恩斯医院的结构没有问题，问题是戴安娜·波兰斯不是一个有效的管理者。你是 否同意这种观点？提出你的理由。 5、戴安娜·波兰斯应该怎样做，才能更好的化解这些冲突？
巴恩斯医院案例 10月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即 作出一项新的人事安排。从戴安娜急切的声音中，院长感觉到一定发生了什么事情，因 此要她立即到办公室来。5分钟后，戴安娜递给院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她接着申述：“我在产科当护士已经四个月了， 我简直干不下去了。我怎么能干得了这份工作呢？我有两三个上司，每人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道我是一个凡人。我已经尽了最大努力来适应这份工作，但 看来这是不可能的。让我举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事情，像这样的 事情，每天都在发生。” “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留有一张纸条，是杰克逊（医院的主任护 士）给我的。她告诉我，她上午10点需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作 汇报时用。我知道这样的一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两个护士都不在班上，我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹医生坚持说只能这么办。你猜，乔伊 斯说什么？她叫我立即让两位护士回到产科部。她还说，一个小时后，她会回来检查我 是否把这件事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次的。一家 医院就只能这样吗？” 1、这家医院的正式指挥链是怎样的？
这家医院的正式指挥链是： 2.有人越权行事了么？ 有人越权行事了。 外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时， 没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科 借用走两名护士，属跨科室行使权力。 产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长 立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。 注意：.其实，雷诺兹博士的行为也可能不是越权行事，也可能是医院赋予了雷诺兹医 生一定的职责，根据法约尔桥的相关知识，平级之间可以存在相关的联系,所以，雷诺兹医生调动两名产科护士到外科也不一定是越级行事。 3 戴维斯博士能做些什么改进现状？ 对医院进行更完善组织设计， 重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。 职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。 如产科护士受产科部护士长的指挥，院长 医务处处长主任护士长 外科主任护士监督员 外科医生产科护士长外科护士长 产科护士外科护士 病区主任病区医生
围手术期管理PDCA 案例为加强我院围手术管理，规范围手术期各项医疗行为，保障医疗质量安全，根据医院评审相关的管理理论，医务部质控办应用PDCA循环管理流程对我院围 手术期相关内容进行管理，希望能通过寻找问题、总结原因、制定目标及采取改进措施，从而形成长效机制，持续推进围手术期管理工作。 一、背景及计划阶段P 2012 年4月前我们仅对手术开台时间、术前手术部位标示、术前安全核查、术前相关准备、手术预防使用的抗菌药物进行重点监管。 1. 围手术期管理现状 （1）手术部位标示：术前个别手术科室未标示，且全院手术标示记号五花八门， 各种形状，无统一规范的标记。 （2）手术安全核查：手术前三方不能同时进行安全核查，手术安全核查表合格率低，经常没有手术医师或麻醉师未签字。 （3）术前准备：《病程记录》、《术前小结》无上级医师签字。术前相关法律文书（如住院患者诊疗知情同意书、授权委托书、输血治疗同意书、术前谈话记录、相关植入材料使用同意书）填写不完善或无主管医师签字。个别急诊手术术前没有《首次病程记录》，且无任何术前相关检查。 （4）开台时间：各手术室开台时间仍偏晚。 （5）手术预防使用的抗菌药物：1类切口手术2012年1月至4月波动在 98.3%-100%之间。 （6）手术进行中接听电话、谈论和手术无关话题。 2. 分析原因 （1 ）手术部位未标示原因分析：部分手术医师认为对患者病情已经很熟悉了，没有必要再进行手术部位标示。 （2）手术安全核查：手术医师原因：90% 的手术医师认为手术前一日对手术患者进行标识，对病情掌握全面，已经核对患者身份、手术部位标识和手术方式。有些医师认为护士或其他人员已核对过，具有侥幸心理，对三方共同核查不够重视。手术安全核查执行率达不到100%，绝大部分是因为手术医师未进行核对，未及时填写安全核查表造成的；麻醉医师原因：麻醉医师认为手术前一天对手术患者进行术前访视，了解