对恒安集团和宝洁公司战略管理的比较分析
所谓的企业战略管理就是指，企业如何在瞬息万变的市场竞争中生存和发展，并且做出全面的、长远的发展对策。战略管理就是一个企业的发展策略。只有战略定位准确企业才能抓住机遇，顺应时代潮流，加快发展速度，使自己立于不败之地。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。
美国战略管理学家C．Hofer和D．Schendel的对“战略”的定义是：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。战略管理则是依据企业内外环境变化制定战略、实施战略，并根据结果评价和反馈来调整、制定新战略的过程。中国企业的发展已经进入战略制胜阶段。实施战略管理是企业在市场竞争中生存和发展的需要，企业必须有自己清晰的切实可行的发展战略；其次，实施战略管理是企业做强、做大的关键，根据市场发展需求，不断对企业业务模块、资源、组织架构等进行战略性调整，使企业资源得到合理化合理配置。
对于多元化经营的企业来说，战略选择解决两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。一般情况下，企业会制定出完成战略目标的多种战略方案，然后对每种方案进行鉴别和评价以选出适合的方案。
一个企业的成功与否取决于企业管理水平的高低，而企业管理水平的高低又取决于企业管理层能否根据自己的资源和能力，制定出适合的战略，充分利用自身的核心能力，采取有力的战略行动，取得竞争优势。企业在制定战略时，一是创建品牌。品牌塑造是占领市场的有利武器之一，创建品牌也是企业制定战略的基础。。二是明确产品的定位。如果一种产品打入市场之后始终不见起色，说明
在生产这种产品之前没有一个明确的市场定位，在此情形下，就要对产品进行明确定位，根据市场发展趋势，重新打造新的产品，以满足市场的需求，增强产品的市场竞争力。此外，还应根据企业的发展和市场的需要，制定多元化战略。多元化战略是企业管理层为企业制定的多项业务组合战略，可以增大企业的市场份额，减少企业由于单一产品在市场上进行直接竞争所产生的负面影响恒安集团是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和生活用纸，总资产40多亿元，员工一万余人，在全国14个省、市拥有30余家独立法人公司，销售和分销网络覆盖全国。恒安国际集团有限公司于1998年在香港成功上市。主导产品安乐、安尔乐卫生巾，安儿乐婴儿纸尿裤，心相印纸巾市场占有率连续多年位居全国第一。2005年，恒安集团实现销售收入30多亿元，上缴税款4亿元。
恒安集团的品牌多元化战略以“卫生巾”业务为例，恒安卫生巾有三大品牌：“安乐”、“安尔乐”和“七度空间”，三者各司其职。“安乐”品牌运作较早，品牌诉求侧重于“实惠”“经济”等，主打中低端市场，以获取市场占有率、提升企业知名度和品牌知名度；“安尔乐”品牌是恒安针对卫生巾中高端市场的强势切割，其诉求点在于“健康、安全、方便”等，中高端消费人群是其目标消费者，而“七度空间”更注重品牌时尚、个性和年轻态的诉求，目标顾客是都市年轻人群，系列化产品运作是其典型特点（如“少女系列”等）。各品牌是不同历史时期的产物，其作用、职责各有不同，相互配合，构建了相对完善的品牌运作体系。
风雨中茁壮成长的恒安集团目前已成为国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤专业生产企业，并于1998年12月在香港联合交易所成功上市。旗下“安乐”、“安尔乐”卫生巾，“安儿乐”婴儿纸尿裤，“心相印”纸巾三大系列产品市场占有率连续多年位居全国同行第一，鼎力缔造中国顶级家庭生活用品制造商的百年梦想。由此可见恒安集团的多品牌战略的成功。
创于1837年的宝洁公司，是全世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及
饮料等。
单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
多品牌战略符合产品发展的规律，产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被私分的过程。不同的产品针对不同消费者的不同需求被发展出来，然后推向市场，他们需要与原品牌形成区分，强化定位。宝洁公司正是因为认识到不同消费能力的人群能够承受不同价格，不同的人群，可能被不同的产品特性吸引，不同人群的价值观、理念和生活方式也迥异，产业存在不同细分市场事实为多品牌战略奠定了基础。
宝洁在“一品多牌”的基础上实施差异化市场定位营销策略，追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明的“特性”。
宝洁旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。比如，在洗发水产品中，海飞丝表达“头屑去无踪，秀发更出众”，是针对去屑而定位的产品；飘柔突出“头发更飘，更柔顺”，针对于更飘更顺更洒脱的消费者感知而定位的；潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，针对营养健康头发而定位的；沙宣追求“专业发廊效果”，伊卡璐诉求“草本精华”等。宝洁通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入。品牌具有鲜明个性的诉求，增强了品牌的核心价值。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
事实证明，宝洁是成功的。它在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品
牌战略都被写入了各种教科书。它的多元化战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。
现如今，中国的本土日化企业也正在不断发展，但是要达到稳步的市场份额，无疑要付出许多。中国本土企业恒安集团也是运用多元化战略的一个成功典范。恒安集团旗下拥有11个品牌，其中有中国驰名商标“安尔乐”、“心相印”等。
多元化战略既能扩大公司的业务量，也能增加公司市场份额，还能打破公司的壁垒，使公司迈向新的旅程，走向辉煌。但是，它也有缺点，投资范围大，资金分散，管理成本增加，管理难度增加。在国际环境瞬息变化的信息时代，如何选择战略显得尤为重要。
参考文献：
[1]李雪、李丽丽、许一婷，浅谈如何加强企业战略管理，2013,5
[2]周冠夫、李成，浅谈企业战略管理的重要性，2013,6
宝洁公司的人力资源管理-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
宝洁公司的人力资源管理 电商1501 高烈16号一、住房政策 提供国家规定的住房公积金政策。对员工实行每月的房租补贴（600元~1500元）。资助员工购房，对服务期够一段时间的员工提供无息贷款。 二、保护性福利 医疗保险计划：报销大部分门诊及住院费用。人身和意外伤害保险计划：最高赔付72倍月薪。全球差旅保险计划：最高额为3倍平均年薪。 三、政府保障性计划（主要根据政府的要求提供） 养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险
四、奖励性福利计划 一般奖励计划：使用期满，员工将得到公司免费赠予的普通股一股，五年后员工可按市场价格兑现股价和红利。 宝洁周年服务纪念计划：每满五年，公司赠予一定价值的纪念品。 股票选择计划：公司授予每位员工一定数量的普通股的增值权益。在授予后的5~10年时，员工得到增值部分。 五、户口 公司办理员工的户口。 六、假期 探亲假：每年17天。 公众假期：每年14天。（10天国家规定，4天圣诞节） 员工假：员工在公司服务1~5年间，每年可享受10个工作日的员工假；满5~10年，每年可以享受15个工作日的员工假；满10年，每年享受20个工作日。
七、薪资结构 宝洁公司在提到其薪酬时，表示其提供给员工"具有竞争力的薪酬保障"。宝洁每年从市场上选择50家相同行业和相近行业的公司作为比较对象，了解其薪酬水平在50家中的相对位置，一般以中间位置决定它的薪酬水平 (其中包括对西门子(中国)有限公司的调查)。 八、招聘与面试 宝洁员工的提升一般只在公司内部进行，共设四级经理。员工对宝洁公司最大的感受是公司对员工的培训不遗余力。 宝洁公司一般只从国内大学的毕业生中进行招聘，这是因为宝洁认为：大学毕业生的思想状况更容易接受宝洁公司的企业文化，更容易在培训后融入宝洁的企业文化中。由于宝洁公司的招聘工作是在来我校招聘工作中做的比较细致的，尤其是宝洁的招聘表和面试很有特色： 1. 采用实现设计好的统一化招聘表，并且采用机器读码的方式，建立招聘人才库时只需要输入少量的个人信息。在从应征者招聘表中选出合适人选（Application Screening）时准确、快捷。
连锁企业品类管理课后习题参考答案 课程导入： （一）选择题 1．中国连锁协会在品类管理的推广中发挥的作用是（BCD ） A．提出品类管理的概念 B.出版品类管理专业书籍 C.举办品类管理专门培训 D.举行品类管理研讨峰会 2．请按照TPG品类管理八步骤流程将下列品类管理步骤进行排序（BEAFDHCG） A.品类评估 B.品类定义 C.品类实施 D.品类策略 E.品类角色 F.品类评分表 G.品类回顾 H.品类战术 3．ECR包括哪些基本模块（ABC ） A.品类管理 B.数据系统 C.供应链管理 D.财务分析 4．品类管理下的工商合作关系是（C ） A.供应商主导的合作关系 B.零售商主导的合作关系 C.多部门无缝链接的合作关系 D.仅销售和采购之间的买卖关系 5. 以下哪些属于助理级品类管理师岗位职责（AB） A.了解品类管理基本知识和流程 B.具备品类管理的基本方法及理念 C.品类管理团队的建设及管理 D.培训品类管理人员 （二）填空题 1．沃尔玛和宝洁在上世纪80年代末和90年代初在美国进行了品类管
理最初的探索实践。 2．品类是指建立在市场细分和消费者需求的基础，是消费者认为相互关联且可相互替代的一组商品或服务。 3. 品类管理以品类作为战略业务单元。 4. ECR是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。 5. 品类管理实现零供关系的由对立向无缝对接转换。 （三）问答题 1.品类管理产生的主要原因是什么？ 答：零售商竞争加剧；经济进入缓慢增长期；生产商竞争加剧，利润降低； 消费者需求趋于个性化，多样化。 2.品类管理对零售商的意义有哪些？ 答：使零售商从关注产品转向关注消费者；是企业提高每一寸营业面积的营业 效率，获取更高利润；实现零售商和供应商关系由对立向无缝对接转换；帮助零 售企业全面变革。 3.实施品类管理的商店与传统商店具有本质的区别？ 答：
宝洁公司组织结构分析 一、选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。 二、宝洁公司发展的具体情况 （一）宝洁创始与初期生意模式 1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状。依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1930年，宝洁的家族经营结束。1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。
宝洁公司的人力资源管理 电商1501 高烈16号一、住房政策 提供国家规定的住房公积金政策。对员工实行每月的房租补贴（600元~1500元）。资助员工购房，对服务期够一段时间的员工提供无息贷款。 二、保护性福利 医疗保险计划：报销大部分门诊及住院费用。人身和意外伤害保险计划：最高赔付72倍月薪。全球差旅保险计划：最高额为3倍平均年薪。 三、政府保障性计划（主要根据政府的要求提供） 养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险
四、奖励性福利计划 一般奖励计划：使用期满，员工将得到公司免费赠予的普通股一股，五年后员工可按市场价格兑现股价和红利。 宝洁周年服务纪念计划：每满五年，公司赠予一定价值的纪念品。 股票选择计划：公司授予每位员工一定数量的普通股的增值权益。在授予后的5~10年时，员工得到增值部分。五、户口 公司办理员工的户口。 六、假期 探亲假：每年17天。 公众假期：每年14天。（10天国家规定，4天圣诞节）员工假：员工在公司服务1~5年间，每年可享受10个工作日的员工假；满5~10年，每年可以享受15个工作日的员工假；满10年，每年享受20个工作日。
七、薪资结构 宝洁公司在提到其薪酬时，表示其提供给员工"具有竞 争力的薪酬保障"。宝洁每年从市场上选择50家相同行业和相近行业的公司作为比较对象，了解其薪酬水平在50家中 的相对位置，一般以中间位置决定它的薪酬水平(其中包 括对西门子(中国)有限公司的调查)。 八、招聘与面试 宝洁员工的提升一般只在公司内部进行，共设四级经理。员工对宝洁公司最大的感受是公司对员工的培训不遗余力。 宝洁公司一般只从国内大学的毕业生中进行招聘，这是因为宝洁认为：大学毕业生的思想状况更容易接受宝洁公司的企业文化，更容易在培训后融入宝洁的企业文化中。由于宝洁公司的招聘工作是在来我校招聘工作中做的比较细致的，尤其是宝洁的招聘表和面试很有特色： 1.采用实现设计好的统一化招聘表，并且采用机器读码的方式，建立招聘人才库时只需要输入少量的个人信息。在从应征者招聘表中选出合适人选（Application Screening）时准确、快捷。 2.问题的设计很有讲究，涉及应征者的学习、能力、动机、个性。一般来讲，不同部门需要的人员素质不同，这
宝洁公司的供应链分析 一、宝洁公司的简介 宝洁公司始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。 二、宝洁的基本供应链结构 三、供应链的主要运作模式 （一）采购管理 2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元（GBU）划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。
这样的采购管理模式的消耗和成本有：1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。2、每个采购组只采购自己本组需要的东西，需要购买数量小，生产成本高。3、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约，浪费时间，采购效率慢。4、采购不专业化，不能更好的创造价值。 （二）库存管理 几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。 库存管理模式的消耗和成本有：1、库存量大，库存管理困难，库存成本高。2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品，影响了宝洁在顾客心中的品牌形象。3、脱销量大，销售量变小，影响了公司的收
入和资金运转，增加了公司的各种成本。 （三）销售管理 1、供货模式的转变 1997年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直接供货。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。 2、信息技术的使用 宝洁公司注重信息技术的投资，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。 3、对消费需求的把握 宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与消费者进行交流，他们通过多种渠道了解消费者，从而建起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。 销售管理模式的消耗和成本有：信息技术的投资包括购买先进设备，培养知识人才，还有运用多种调研工具和技术都需要投入很大的资金和管理成本。
宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于18３7年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在19９３年，宝洁公司的３００亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健／美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品(如化学品)。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中,2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的５0%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售,其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐,但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功,既要满足消费者的需要,又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在1５0多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中,宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的
品牌产品。并且将公司定位于:为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 20世界７0年代,产品促销显著发展。伴随大量的促销活动,使提前购买成为行业的惯例,而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一,在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长,而渠道和消费者的服务成本将会下降,使渠道中的所有成员都能够受益。 二问题分析 (１)分销渠道的改革 在２０世纪90年代,宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系,用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划(CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订 货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾,使零售商不得不通过零担运输
部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理
校本教材 品类管理
前言 我国连锁行业快速发展，竞争日趋白热化，目前已经从规模竞争转向了内涵建设，品类管理作为解决目前连锁零售企业面临问题的手段之一逐渐浮出了水面。品类管理自1997年由中国连锁经营协会引进中国已经经历了19年的传播和实践。但是，品类管理人才的缺乏将持续更长时间，因此，通过适当的方式培养我国的品类管理人才将对行业的发展起到巨大的推动作用。目前，职业学校作为连锁零售业的人才储备库，由职业学校来担当培养品类管理人才的责任是理所当然的。其中，应用性强、实践可操作性强的教材，对培养品类管理人才显得至关重要。 本教材在内容设计上以连锁企业实施品类管理的八大步骤为主线，设计了六个章节十六个小节的学习内容。在深度的把握上，本教材定位于职业学校技能型人才的培养，重点在于培养学生具有品类定义能力、品类角色定位能力、品类评估能力、制定品类目标和选择品类策略的能力，同时能够熟练掌握品类管理的战术，并能够对品类管理在连锁企业内部的具体实施有所推动。 由于品类管理在国内实践中尚处于发展阶段，特别是由于企业的大量实践经验还无法有效地收集和整理，加上编写人员对品类管理尤其是中职阶段的品类管理的认识也有待进一步提高，教材中难免有不妥之处，请读者谅解并突出宝贵意见。 编者 2015年12月
目录 第一章品类管理概述 (1) 第一节品类管理的定义 (1) 第二节品类管理的要素 (6) 第三节品类管理的流程 (9) 第四节品类管理的兴起和发展 (13) 第二章品类定义与品类角色 (19) 第一节品类定义 (19) 第二节品类角色 (30) 第三章品类评估与品类评分表 (48) 第一节品类评估 (49) 第二节品类评分表制定 (66) 第四章品类策略 (77) 第一节品类策略的制定 (78) 第二节策略向战术的转化 (87) 第五章品类战术 (99) 第一节高效的商品组合 (101) 第二节高效的商品定价 (124) 第三节高效的商品陈列 (144) 第四节高效的商品促销 (159) 第六章品类管理实施与回顾 (177) 第一节品类管理实施 (178) 第二节品类管理回顾 (194) 参考文献 (205)
宝洁公司供应链管理案例分析报告 学号：14124544 姓名：张天 学院：通信与信息工程学院 摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。 关键词：宝洁、供应链 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。 采购管理 2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。 “采购池”模式图 这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。加强采购专业化，更利于创造价值。提高了效率，缩短了采购响应时间。 库存管理 就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。
目录： 一．五力模型及pestel分析二．案例分析 1. 宝洁公司简介： 2. 宝洁公司PESTEL分析： 3. 宝洁公司五力模型分析 4. 结论 三．总结 【分工】 PPT制作:XXX 报告：XXX 演讲：XXX PPT播放：XXX 资料搜集：全组成员
一．五力模型及pestel分析 1. 五力模型是波特提出来的，是指对产业的竞争型分析，属于外部环境分析中的微观环境分析，其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系，行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。五力包括：供应商讨价还价能力，购买商的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代产品或服务的威胁，行业内现有企业的竞争者，这五种基本竞争力量及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力。首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行竞争，是产品价格下降，另一方面新加入者要获得资源进行生产，是行业生产成本提高，这两方面都会使行业的获利能力下降。但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度，决定进入障碍的因素有：规模经济，产品差异优势，资金需求，转换成本，销售渠道，与规模经济无关的成本优势。二，现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战，广告战，引进产品以及增加对消费者的服务与保修，在某些情况下，企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者，行业增长缓慢，行业具有非常高的固定成本或库存成本，行业的产品没有差别或没有行业转换成本，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，竞争者在战略目标及组织形式等千差万别，行业对企业的兴衰至关重要，退出行业的障碍大等等。四，购买者讨价还价的能力，购买者有可能要求降低价格，提高产品质量和服务，结果导致竞争者竞争，行业利润下降，下列情况下，竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买，2购买的产品所占的费用或购买量的比例大，3产品属于标准化或无差异化，4购买商的行业转换成本低，5购买商的利润低，6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等。五。供应商的讨价还价能力，供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务。 2.pestel分析：是指宏观环境分析，包括确认和评价政治，法律，经济，技术，社会人文因素，从而对企业战略目标和选择形成影响。一，政治法律因素，指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规，具体包括国家所在地区的政局稳定状况，执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性，这些基本政策包括：执政党
宝洁集团经营模式基本介绍 宝洁公司的目标是触动和提高人们的生活质量。数字化技术应用后，宝洁有机会和全球每位消费者建立一对一的关系，它越是亲密，就越不可被取代。数字化技术使得宝洁实现了成为一家与消费者建 立一对一关系的公司的愿望。顾名思义，通过客户反馈是与消费者 建立关系的一种传统方法，宝洁开发了“消费者脉搏”技术，运用 贝叶斯分析方法(Bayesiananalysis)查看所有客户评论，并按照品 牌分类，最后与相关联的个人对接，此举措令公司对市场的一举一 动立即作出反应，同时也让宝洁即时改进产品。 对运输和物流，宝洁创建了一个称为控制塔的加强型数字运营平台，可以看到所有进行的运输活动，包括厂内、厂外、原材料和产品。宝洁可能是全美第二或第三大的货车使用单位，通过这项技术，能够降低15%的死循环活动1，并且降低成本和二氧化碳排放。在使 用分销商时，宝洁创建了称为分销商连接的界面，与分销商直接对接，帮助他们开展业务。通过提高整条供应链的服务，降低库存， 所有各方均能获益。此外，宝洁希望数字化链接到零售商，希望能 借助自己的规模效应，将最新技术带给哪些用不起的零售商。 数据建模、数据模拟和其他数字化工具正在重新塑造宝洁进行创新的方式。以前进行创新研究时，需要大量人力物力设计消费者调 查小组，要合适的种族和年龄分布才能让调查具有代表性。而现在，宝洁拥有的数据之大，样本容量之全，随时可以建立一个有代表性 的消费者群体。 品牌概述 该企业品牌在世界品牌实验室(WorldBrandLab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布 的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业 在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。欧
[宝洁公司运营管理案例分析] 专业：[请输入专业] 学生姓名：[请输入姓名] 指导教师：[请输入指导教师] 完成时间：2020年4月13日
目录 引言.................................... 错误!未定义书签。 一、宝洁公司简介 ....................... 错误!未定义书签。 宝洁公司概况......................... 错误!未定义书签。 宝洁公司主营业务/品牌................ 错误!未定义书签。 宝洁公司的企业文化................ 错误!未定义书签。 二、宝洁公司的跨国经营.................. 错误!未定义书签。 P&G国际化发展过程回顾............... 错误!未定义书签。 宝洁跨国经营的原因.................. 错误!未定义书签。 宝洁跨国经营的竞争优势.............. 错误!未定义书签。 三、宝洁公司的全球战略.................. 错误!未定义书签。 P&G组织结构分析..................... 错误!未定义书签。 P&G经营战略分析..................... 错误!未定义书签。 P&G内部知识与创新管理............... 错误!未定义书签。 P&G管理挑战 ........................ 错误!未定义书签。 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示错误!未定义书签。 宝洁跨国经营的建议.................. 错误!未定义书签。 宝洁跨国经营对中国企业的启示........ 错误!未定义书签。
宝洁公司各部门介绍Function Introduction External Relations Vision: Create P&G business advantage through External Relations excellence.Leaders in business transformation through information and decision solutions. Mission:Cultivate superior influencer relationships to build and protect the business and reputation of P&G and its brands. This mission is carried out through excellence in five core disciplines: Brand PR, Regulatory and Technical and Relations, Government relations, Corporate Reputation and Consume r Relations. Professional career development opportunities Your Initial Job Assignment External Relations External Relations encompasses work in: Government R elations, including managing P&G’s interactions with government locally, with the central government and international governments; Technical External Relations, includes the development of regulatory strategies, securing product approvals, ensuring regulatory compliance, issue and crisis management and brand technical support; Brand Public Relation s includes planning and managing brand public relations programs, such as contacts and relationships wi t h news media and key stakeholders and large scale integrated marketing PR programs and annual retaining PR programs; Corporate Communications and Corporate Social Responsibility includes developing and deploying corporate public relations strategies, policies, and procedures and corporate communications programs to build P&G image and reputation; Technical Marketing includes building and leveraging relationships with external experts and professional organizations to build credibility for P&G research and our brands and development of communications to educate consumers about our brands. Legal Vision: Provide superior quality, timely and proactive legal services and results by using our thorough understanding of the Company's needs and our legal expertise in an atmosphere of respect, trust and satisfaction. We are responsible, efficient, confident and creative in working with other functions hand in hand and with outside organizations in a professional way. Your Initial Job Assignment In the Legal Department, you will assist in planning, conducting legal research, and providing legal advice. And you will also be responsible for the preparation of legal documents, compliance with contract terms, and be involved in handling relevant legal issues, corporate projects and lawsuits.
宝洁公司案例分析 一、案例描述 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年的宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。 1.开端 1837年4月，英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE) 开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。 “星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。 2.第一次产品创新 1879 年，创始人的儿子：JAMES NORRIS GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中，颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子：HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。 1882 年，宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促
宝洁公司组织结构与管理风格分析
自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓著的公司之一：它的品牌家喻户晓——比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”；它的营销充满创新——在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来。 它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黄埔军校——通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay 的CEO玛格丽特·惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。 但在1990年代，宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险——曾经辉煌的公司在变化的市场面前迷失方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降，而像金佰利和高露洁棕榄这样业务更为集中的竞争对手，则不断蚕食着宝洁的市场份额。与此同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。危情之下，宝洁让迪克·雅格(Durk Jager)掌舵，结果只干了一年零五个月的他成了宝洁历史上任期最短
的CEO：在他任期内，宝洁的股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。在一场宫庭政变之中，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼（A.G. Lafley）被推上前台。 尽管行事温和的雷富礼没有韦尔奇那般的明星号召力，四年下来，他却实现了可谓是新世纪以来美国商界最为成功的一次公司重振努力：过去3年里，宝洁的销售收入年均增长10%，平均每股利润增长33%。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最高。尽管在年初实施了股票拆分，2004年宝洁的股价仍上涨了10%。 雷富礼还想走得更快，于是就有了今年初震惊业界的吉列并购案。吉列一贯以高档新型剃须产品而著称，销售额超过100亿美元，产品利润率远远高于30%。将这样一家公司纳入麾下，宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现金流的生力军，其销售额将达到620亿美元，拥有超过21个年销售近10亿美元的强势品牌，从而成为全球商机无限的家用和美容产品市场上最可怕的竞争对手。 分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来
宝洁公司成功案例分析 一、案例内容 宝洁公司最为一家成功的跨国公司在多元化经营方面有着丰富的经验，通过对宝洁公司的分析为企业多元化发展作参考。 二、案例问题 宝洁公司作为一家国际性企业如何做到本土化经营并最终获得成功。 三、案例分析 1、宝洁竞争战略 作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下竞争战略来维护其品牌的领导地位。 （1）了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。 （2）长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。 （3）产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。 （4）质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。 （5）占领产品两翼阵地。。宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。 （6）多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。 （7）品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己著名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。 （8）大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。 （9）朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。
宝洁公司组织结构分析宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等
指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩张与业务多元化要求。组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。
宝洁全球战略设计地图 宝洁在金融危机中，在雷富礼正式将CEO、董事会主席宝座让位于麦睿博的情况下，仍有着良好的表现。尽管宝洁全球净销售额(net sales)下降了3%，降至790亿美元。织物及家居护理产品的净销售额下降了2%，降至232亿美元。这是10年来的首次业绩下滑，看起来似乎结束了连续增长，正在进入下行轨道。 但如果我们分析其财务报告就会发现，其营运利润率(operating margin)与上一财年基本持平。2009财年，总利润下滑了80个基点，(毛利率Gross Margin)降至净销售额的50.8%，但这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利汇率的影响。 而2008年底以来的全球性金融危机是宝洁业务有所下降的大环境，相对于一些跨国公司在危机中一泻千里的业绩表现，宝洁的表现已属优异。进一步的分析表明，宝洁在许多发展指标上都仍然继续发展了前十年优势。 在发展中市场中的比重持续增加，不符合公司战略的业务得到了进一步的剥离，终止经营收益(Discontinued Operations)相比上一财年有大幅增长，由2008财年的2.77亿美元升至2009财年的21.43亿美元，这一部分收入多来自剥离出去的业务。这是净销售收入的下降核心因素，美丽产业比重持续增加，大品牌策略得到进一步贯彻。正如笔者在接受中国经营报的采访中认为，雷富礼时代制定的宝洁战略仍未过时，仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性的指引作用。 2009年开始，中国本土日化企业已涌现两个百亿巨头，尽管与宝洁、联合利华全球生意相比仍然力量弱小，但制定更为长期战略的举措需要提上日程。然而本土企业的中长期战略应当从何入手?该如何进行?笔者有幸在最早设立战略规划部门的本土日化企业中任职，在企业战略规划中承担着关键作用。经过长期的战略研究，笔者发现，本土企业走过的路宝洁们早已走过，本土企业将要走的路，宝洁们也已大多经历。只有研究宝洁们的成功之道，从中找出关键因素，才有可能找到一条持续的成功之路。 一、宝洁的全球战略 宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。 (一)宝洁战略架构 宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。 1、宗旨和价值观是根本。宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。