深度分销模式改造的第一阶段“经销商
自销”模式
这里所提及的经销商自销模式，与以往的的经销商模式有所不同。为了更好地理解深度分销过渡下的经销商自销，首先，我们必须与传统经销商模式进行对比。青岛啤酒将传统经销商模式发挥到新的层次，即大客户制。
一、大客户制VS深度分销：
2005年青岛啤酒开始推行“大客户模式”时，行业内外惊呼一片，种种评论不绝于耳，最刺耳的莫过于认为青岛啤酒出了一记败招，其行为简直是开历史的倒车。当然，也不能将“大客户”与上个世纪的“坐商”简单地对等了起来，没能看到“大客户”本身也是在不断发展和演变的。“大客户”制的优点在于大客户拥有充裕的资本、减少企业市场进入的风险和资金占用，同时还拥有较强的市场操作经验和人脉关系。这对新进入市场的企业来说还是比较有利的，但随着市场份额的提高，“大客户”模式的弊端就显现出来了，企业受制于经销商、终端控制权掌握在经销商和其下线网络之中，终端的宽度和深度拓展受经销商实力的影响也得不到持续的提升。与大客户制不同的是，深度分销模式强调的是与经销商之间的共赢伙伴关系，“精耕细作”终端资源，经销商负责物流和物流所需要的资金、人力和管理，企业负责终端客情、市场竞争以及竞争所需要的资金投入。深度分销顺应了“终端为王”的思维，帮助企业集团在完成兼并重组后，既得到了企业也得到了市场。可以预见的是中国啤酒行业的发展必将沿袭“美国模式”，也就是由三、四个品牌占据全国市场的90%以上的份额，从而进入品牌竞争阶段。到那个时候，或许深度分销不再奏效，但今天深度分销仍将会一个不短的时间里成为渠道模式发展的标准。
二、深度分销模式下的经销商自销：
我们所创造的“渠道加速”模型是以深度分销模式为最终目标的，这里所谈的经销商自销模式与大客户制下的经销商自销模式有相近的地方，更有很多不同之处。最大的不同在于，深度分销模式为目标的经销商自销模式是“小客户”经销商。在推动经销商自销模式的时候，必须考虑企业未来对该市场的目标，对经销商的考虑不是“喂大”而是“喂饱”，要考虑到对终端的精耕细作，提高铺货率的同时一定要兼顾单点效率的提高。换句话说，经销商自销模式是在企业监管和扶持下的分工合作模式。
三、经销商自销模式——渠道规划：
经销商自销模式不同于区域总经销商制，在规划渠道和选择经销商方面考虑的不仅仅是经销商实力，更重要的是，如何在导入经销商自销模式的同时为将来的渠道模式进阶过渡打下基础。因此，在进行渠道规划推进时，要摒弃传统的规划方式。在传统方式下，企业进入市场重点放在了寻找经销商上，找到一个好的经销商就等于完成了市场开拓的70%以上的工作，接下来就是帮经销商要“要政策、要资源”，日常的作业重心实际上是围着经销商转。这种押宝式的渠道管理模式风险很大，运气好点能够完成销售目标，运气不好则是让经销商赚个体满钵满销量却是停滞不前，也就是说经销商不是从市场赚钱而是通过“骗取”企业促销投入来获得收益。即便是运气好，找的这个经销商能够在企业较小的投入下完成销售目标，也可能会留下很多“后遗症”，市场无序地开发会导致日后整合的难度。经销商自销模式下的渠道规划需要一个科学的、可持续的推进体系，
首先，必须明确销量目标的合理性，
其次，在确定销量目标的前提下规划终端的宽度和深度，也就是不同类型的终端数量和预估可能的平均单点效率。
接下来，依据经验规划实现目标所需要的人、车和相应的推进进度。在完成了这些工作后，才能进入到最后一步——选择经销商、规划渠道层级。
前三个步骤为进入市场提供了数据化的支持，也为寻找经销商提供了谈判条件。在选择
经销商时，不一定是最大、最有经验的经销商，关键是要符合企业市场进入的目标。在选择经销商上，百威啤酒有着其独到的见解，经过长期的摸索，百威啤酒将目光对准的是那些缺少啤酒销售经验的经销商们。百威需要一支忠诚的经销商队伍，正如原大中华区董事总经理程业仁所说：“我们寻找经销商的标准是，他们要有实力，有一起发展的兴趣，不管他是个体老板还是国营企业。他们可以经销其它各种商品，但在啤酒方面，只应经销百威。”尽管，百威啤酒卖的是高档酒，它与普通酒有所不同，但经营思想是一致的。经销商自销模式在考量经销商时，忠诚度、一起共同发展是第一位，它需要按照双方达成的共识沿着市场、渠道规划的目标不折不扣地执行。
四、经销商自销模式——渠道作业流程：
经销商自销模式的作业流程包括渠道规划——渠道监控——渠道执行三个方面。这一流程的目的是要充分挖掘经销商能力且确保企业的市场主导权，避免渠道的无序发展。因此，它需要市场部和销售部的通力配合及全程参与，从而摒弃了以往由市场部、销售部制定销售目标，而由办事处寻找经销商、独立操作市场却往往留下了一个“烂摊子”的做法。在经销商自销模式下，企业市场部、销售部和办事处分别承担着不同的职责：渠道规划——市场部为主、销售部为辅；渠道监控——销售部为主、市场部为辅；渠道执行——以办事处为主。
1、渠道层级规划：
渠道层级规划是经销商自销模式中最重要的一环，一般情况下，城市/县城市场必须是一层渠道，也就是“终端”直供。乡镇市场可以设立2-3个有直供能力的二批商。简单地说，经销商自销模式只允许三层渠道的存在。直供专销是选择经销商和渠道规划的基本思想，它符合现代渠道经营的发展思路。三级渠道的规划方式，不仅减少了中间分食利润的人数，而
且更强化了对终端的服务和控制力度。或许，这样的规划思路不利于企业在短期内获得更多的销量，但它确保了市场的良性发展，并有可能在未来“重点进入该市场”时能够直接过渡到深度分销模式。
2、渠道策略方向：
经销商自销模式的策略必须体现出扁平化和高质量的可持续性。三级渠道的策略不同，目标一致：1、一级渠道策略。在一级销售渠道与一级经销商形成战略合作伙伴的关系，建立长远的、互助的、双赢的一级渠道合作机制，优化一级渠道成员，整合渠道客户优质资源，打造强势的一级渠道链。通常情况下，10000吨左右设立一个一级经销商，并以划区经营的方式进行选择。2、二级渠道策略。二级渠道是乡镇市场渠道的补充，以直供为主体，确保乡镇城区终端的直供，并逐步扩大到村屯零售终端，形成对乡镇售点的深度覆盖。3、三级渠道策略。三级渠道策略可以概括为“步步为营”、“突出重点”、“逐点开发”、“重点维护”这四个词。“步步为营”——要求终端点的开发必须考虑对线、面上效应的带动，符合创造出局部的市场优势的渠道要求。“突出重点”——要求终端的开发必须符合占领制高点的渠道要求。“逐点开发”——要求坚持终端开发的长期性、要有“集腋成裘”的信心及准备。
“重点维护”——强调对终端点必须进行重点维护，创造产能，平衡费效。
五、经销商自销模式——经销商的选择与管理：
1、职责:作为企业在市场的战略合作伙伴，为达成企业与经销商之间的优势互补，按照企业市场战略安排，完成对市场渠道的开拓、终端网点的占领、市场份额的争夺、品牌战略的实施等系列市场目标，达到突破市场障碍，不断提高市场占有率，实现互惠双赢目的。
2、实力：作为企业在当地市场的区域经销商，要求具备开发市场的基本资源和实力，这包括资金50-180万以上；按照300-350个终端配备一部汽车，作为经销商必须拥有配送车辆5台以上；另外，经销商要有专职的本品业务员，负责本品的销售和业务拓展，不能兼顾其它产品的销售。
3、义务：1、参与本品的战略、战术目标的制定以及市场规划。2、同本品共同完成市场战略、战术的实施。3、同本品共同完成销售渠道的建设包括：直供渠道、分销渠道。
4、同本品共同完成终端制高点的占领及维护工作有效完成对城市终端网点的覆盖。
5、及时完成对渠道以及终端售点的配送并提供优质的售后服务。
6、参与并配合本司展开品牌宣传以及促销活动积极配合完成本司各项销售目标以及市场目标。
经销商评估考核由办事处每月进行一次评分，并由企业市场部督导组每月进行抽检，最后根据评估结果提出整改意见。 总之，经销商自销模式是在企业主导、监控下的经销商独自操作市场的模式。它只是阶段性存在的一种状态，随着企业市场扩张和市场的渗透，经销商自销模式即会消亡。
XX深度分销代表手册 《索芙特深度分销代表手册》 本手册的主题是“小店分销代表的每日工作过程”，它以通俗和直观的方式显示了小店分销代表每天的工作预备、工作进行到终止整个具体的过程。 我们期望小店分销代表看完本文以后，能对整个工作过程以及其中所需要的技巧有一个清晰完整的认识和了解，然而本手册不能代替应该有的实地进行的销售培训，专门是对新的分销商代表。
一、小店分销代表的每日工作过程 分销代表的每日工作过程是指分销代表从每天开始工作到终止工作中的各项主工工作活动的差不多程序。它包括“每日工作前的预备”，“客户访咨询”和“终止当日的工作”三个部分。如下列的图示： 每日工作过程 “每日工作前的预备”要紧包括两部分： 1、重温每日客户访咨询打算；
2、检查和预备访咨询工具。 做好这两部分的工作专门重要，因为它直截了当阻碍到你是否成功地 达到你每日的工作目标。想一下，假如你去商店买东西而没有检查你口袋里有没有带钞票，那专门可能你既买不到你想买的东西，又白费了去商店的时刻。 在做“每日工作前的预备”时，分销代表必须做以下工作：1、重温每日访咨询客户的打算； 检查一下我们是否给每一个访咨询的客户都制定了一个具体、明确、 可达到的目标。 2、检查和预备访咨询工具： 第一检查《访咨询手册》，看看里面有没有《每日客户访咨询打算表》、 《存货补货记录》、《销售介绍资料》、《索芙特公司访咨询报告》、《索芙特公司产品价格表》，还有空白纸。 其次检查访咨询所用的文具，应该有运算器、签字笔、双面胶、名片、涂改液、戒刀和钉书机。 3、预备助销材料： 依照分销代表一天访咨询商店的数目和销售目标，预备足够的宣传 资料和挂袋。
新疆A企业成立于2003年9月，位于新疆首府乌鲁木齐市，在其成立之初，一无品牌，二无市场，且在产品上市前，乌鲁木齐市场已有三个品牌的产品占据乌鲁木齐市场95%的市场份额，在经过2004年一年的市场开发、产品促销、品牌宣传推广以及新品开发上市，到2005年5月，该企业A产品在整个新疆市场产品日销量已达70吨，市场占有率达27 7%，跃升为新疆乳品企业三甲之列，尤其在其核心城市乌鲁木齐市场其产品销售量达50多吨，市场占有率近40%，成为乌鲁木齐市场销售量最大的乳品企业之一，但该企业在经历一年多的高速成长之后，面临新的发展问题。 1、市场销量虽达到了一定水平，但长时间处于停滞的平台期，怎样突破销售瓶颈，进一步提升销量 2、品牌的建设和品牌提升的问题。 3、产品宣传和推广上传播界限突破的问题。 针对上述三个问题，企业品牌推广小组首先，从该企业自成立之初的发展历程进行深入的了解，寻找原因，同时，对新疆乳业的现状和消费者的关注度状况进行了分析并作出SWTO分析： 优势： 1、专业的营销团队，进行深度分销的营销模式和一年的市场运作，拥有营销优势和。品牌、销量基础 2、六个千头牛奶场为其提供了可靠的奶源保障，形成了其它企业难以比拟的优势。 3、克隆牛技术独步新疆和该企业的研发能力，使其拥有技术优势。 4、先进的生产技术设备和完善的品控体系使其拥有安全优势劣势： 1、产品销售过度依赖促销实现，销售不稳定。 2、企业进入市场较短，缺乏市场经验而且由于时间短品牌基础较弱，虽有知名度却缺乏美誉度。 3、产品定位模糊不清，企业的核心和竞争优势尚未传播开来。 4、产品口味与目前市场流行的香浓口味相比欠佳。 机会： 1、消费者对牛奶产品的消费上认识度较低、品牌忠诚度较弱，消费的随机性较强。 2、企业产品线丰富，便于组合，同时企业营销能力和思维转换较快。 3、消费者对牛奶产品安全的消费需求。
分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析
宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了亿美元，而2010年同期的净利润为亿美元。该公司的营业收入达到了亿美元，这一数字较2010年同期的亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期：
二、战略渠道分析 1、品牌战略 （一）多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。 （二）准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中，它在营销过程中打造了一
南京大富豪啤酒深度分销手册 [[孟孟怡怡昭昭完完成成部部分分]] 3 渠道网络覆盖 3.1 渠道网络覆盖思路 3.1.1 整体运作思路 3.1.1.1 结合目前大富豪海虹公司的人力配置和市场状况，在常熟市场，我们对常熟市区和镇办在不同时 期采取不同的铺货覆盖策略，实现最大化的市场覆盖率 3.1.1.2 在产品开季铺货时期，我们在市区采取密集铺货策略，即通过区域人员对市区终端网点精耕细作， 采纳车销方式展开扫街式铺货，力求全面覆盖绝大部分目标终端网点，出现出无处不在的市场成效，力求实现目标终端网点铺货率80％以上 3.1.1.3 在产品开季铺货时期，我们在镇办采取巡回铺货策略，即通过区域人员对各个镇办终端网点巡访， 采纳车销方式展开扫荡式铺货，即集中日期、集中人员、集中资源按照先后顺序对镇办进行强力铺货，力求实现目标终端网点铺货率60％以上 3.1.1.4 在铺货完成产品旺季时期，我们在市区和镇办采取补充式铺货策略，即通过区域人员在日常终端 网点巡访过程中，挖掘空白点、新增点、更换品牌点等终端网点，索取意向订单，查漏补缺进行铺货 3.1.2 不同终端网点类型覆盖思路 3.1.2.1 对中小餐饮店的覆盖，要建立在良好客情关系的基础之上，并采取步步进逼策略，力求以最快速 度实现覆盖 3.1.2.2 对中小零店的覆盖，要建立在宣导产品畅销前景的基础之上，并采取强势进攻策略，力求实现最 大化覆盖 3.1.2.3 对中小商超的覆盖，要建立于适宜的进场谈判条件的基础之上，并采取见机行事策略，综合考虑 我司自身资源条件、竞品状况以及商超贸易条件，在条件成熟后迅速进入 3.1.3 铺货覆盖注意事项 3.1.3.1 高效实现目标最大化铺货率必须注意以下几个方面： ? 铺货时刻：一样最好选择在春节过后正月十五开始实施； ? 铺货频次: 06年2月～5月可通过先后5次铺货； ? 铺货政策：选择比平常更大的力度，比如对零售商可实施：大富豪特爽进5送1、大富豪王牌喜 多进5送1、沙家浜绿色风情进10送3、沙家浜红色经典进10送4； ? 铺货对象: 大富豪特爽、大富豪王牌喜多在市区要紧定位于中小餐饮，在镇办大富豪特爽要餐饮
深度分销 深度分销（Depth distribution）即区域滚动销售（Area Roller Sales），ARS通过有组织地提升客户关系价值，以影响并掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略方法。 由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖区域或终端进行分销覆盖，以取得更高铺市率的模式，指在对目标市场区域进行划分后，通过固定人员的定线，定时，对终端细致拜访，进行市场开发、维护、服务和管理，实现对销售通路的精耕细作，达到提高产品铺市率、提升销售量、了解竞品、市场的手段。 深度分销遵循的基本原理：销售量=网点数*单品平均回转量。如果将单品平均回转量视为常数的话，那么网点数量就决定了销售量！因此，网点数量也成为了深度分销之核心点、关键点！因为网点数量越多，说明产品离消费者最近、购买机会越大，则销售量越大；反之，网点数量越少，产品铺市率越低，则销售量越差！ 深度分销的特点 深度分销最主要的成功要素是员工的执行力。 深度分销，要解决以下几个问题 ： 1、收入增加了，但利润却大幅下降，导致边际收益锐减。 2、队伍扩大了，组织架构日益复杂，管理问题日趋突显。 3、市场占有率提高了，但是供应链面临断裂风险。 深度分销和深度分销的未来 模式由来 八十年代末，由于当时中国流通业的不成熟，宝洁公司直接将销售经理们派往经销商办公室，去帮助经销商全面了解，接受和实践宝洁公司的营销思想、营销策略和方法。协助经销商一起进行网络的建设与完善，一起管理物流和促销，直接参与对业务员及促销人员进行培训和管理，迅速提高和完善了中间商的营销能力。实践证明，这种合作方式成效卓越。后来，越来越多的企业开始效仿这种模式。再后来，人们给这
《深度分销代表手册》 本手册的主题是“小店分销代表的每日工作过程”，它以通俗和直观的方式显示了小店分销代表每天的工作准备、工作进行到结束整个具体的过程。 我们希望小店分销代表看完本文以后，能对整个工作过程以及其中所需要的技巧有一个清晰完整的认识和了解，但是本手册不能代替应该有的实地进行的销售培训，尤其是对新的分销商代表。
一、小店分销代表的每日工作过程 分销代表的每日工作过程是指分销代表从每天开始工作到结束工作中的各项主工工作活动的基本程序。它包括“每日工作前的准备”，“客户访问”和“结束当日的工作”三个部分。如下列的图示： 每日工作过程
(一)每日工作过程的第一步：“每日工作前的准备” “每日工作前的准备”主要包括两部分： 1、重温每日客户访问计划； 2、检查和准备访问工具。 做好这两部分的工作非常重要，因为它直接影响到你是否 成功地 达到你每日的工作目标。想一下，如果你去商店买东西而没有检查你口袋里有没有带钱，那很可能你既买不到你想买的东西，又浪费了去商店的时间。 在做“每日工作前的准备”时，分销代表必须做以下工作： 1、重温每日访问客户的计划； 检查一下我们是否给每一个访问的客户都制定了一个具 体、明确、 可达到的目标。 2、检查和准备访问工具： 首先检查《访问手册》，看看里面有没有《每日客户访问 计划表》、 《存货补货记录》、《销售介绍资料》、《XXX特公司访问报告》、《XXX特公司产品价格表》，还有空白纸。 其次检查访问所用的文具，应该有计算器、签字笔、双面胶、名片、涂改液、戒刀和钉书机。
3、准备助销材料： 根据分销代表一天访问商店的数目和销售目标，准备足够 的宣传 资料和挂袋。 最后，准备全天销售的货物，装好箱。 ★记住：每天出去访问前花15—25分钟准备全天的工作会节省分销代表由于准备不足而浪费的时间。中国有句古话： 磨刀不误砍柴功，说的也正是这个道理。 问题：1、每日工作前的第一步是什么？ 2、每日工作前的第一步包括哪两个组成部分？ 3、《访问手册》里应有什么表格和资料？ 4、访问所用的文具应有哪些？ 5、准备助销资料的准则是什么？ （二）每日工作过程的第二步是按照每日客户访问计划进行客户访问。 也就是说：分销代表离开办公室，向客户推销XXX特公司的产品。 XXX特公司的客户访问方式共有五个基本程序： 1、商店检查； 2、销售介绍； 3、交货与收款；
营销管理之深度分销手册 一、小店分销代表的每日工作过程 分销代表的每日工作过程是指分销代表从每天开始工作到结束工作中的各项主工工作活动的基本程序。它包括“每日工作前的准备”，“客户访问”和“结束当日的工作”三个部分。如下列的图示： 每日工作过程 (一)每日工作过程的第一步：“每日工作前的准备” “每日工作前的准备”主要包括两部分： 1、重温每日客户访问计划； 2、检查和准备访问工具。 做好这两部分的工作非常重要，因为它直接影响到你是否成功地 达到你每日的工作目标。想一下，如果你去商店买东西而没有检查你口袋里有没有带钱，那很可能你既买不到你想买的东西，又浪费了去商店的时间。 在做“每日工作前的准备”时，分销代表必须做以下工作： 1、重温每日访问客户的计划； 检查一下我们是否给每一个访问的客户都制定了一个具体、明确、 可达到的目标。 2、检查和准备访问工具： 首先检查《访问手册》，看看里面有没有《每日客户访问计划表》、 《存货补货记录》、《销售介绍资料》、《索芙特公司访问报告》、《索芙特公司产品价格表》，还有空白纸。 其次检查访问所用的文具，应该有计算器、签字笔、双面胶、名片、涂改液、戒刀和钉书机。 3、准备助销材料：
根据分销代表一天访问商店的数目和销售目标，准备足够的宣传 资料和挂袋。 最后，准备全天销售的货物，装好箱。 ★记住：每天出去访问前花15—25分钟准备全天的工作会节省分销代表由于准备不足而浪费的时间。中国有句古话：磨刀不误砍柴功，说的也正是这个道理。 问题： 1、每日工作前的第一步是什么？ 2、每日工作前的第一步包括哪两个组成部分？ 3、《访问手册》里应有什么表格和资料？ 4、访问所用的文具应有哪些？ 5、准备助销资料的准则是什么？ （二）每日工作过程的第二步是按照每日客户访问计划进行客户访问。 也就是说：分销代表离开办公室，向客户推销索芙特公司的产品。 索芙特公司的客户访问方式共有五个基本程序： 1、商店检查； 2、销售介绍； 3、交货与收款； 4、助销； 5、记录与报告。 在分销代表与商店的负责人打招呼和介绍完自己后，分销代表就开始了客户访问基本程序的第一步：商店检查。在这一步里，分销代表主要检查索芙特公司产品在这个商店里的分销、定价和助销的情况，以寻求生意的机会。 首先，分销代表检查一下货架上索芙特公司产品的品种规格，并把这些分销情况记录在《存货补货记录》上。 其次，分销代表检查一下这些品种规格的零售价，看看它们是否在索芙特公司建议零售价格以内。
快消品深度分销模式 快消品深度分销模式 看得见、买得到、乐得买快消品深度分销模式 深度分销是快消品行业中的部分企业首先提出的一种销售管理方式。但随着分销热的到来，各行业的企业都提出要开展深度分销。一时间，不做深度分销就好象有了一种落伍的感觉。同时营销行业的各路精英也加入了对深度分销理论的探讨，甚至有同行专门在此领域著书立说，以解深度分销之谜。 我们认为，每一个企业在每一阶段，都应该选择与自身品牌、产品、规模、实力、资源优势、发展目标等相匹配的营销模式，追赶潮流是没有任何意义、也不能为企业带来收益的行为。 我们去探讨、甚或采用一种营销模式的时候，首先要深刻领会其主旨要义，要对其出发点和目的地有深刻的认识。也即不但要知其然，还要知其所以然。对于深度分销来讲，其关键的核心要义是“何为深度？”，或者“深度如何测量？”的问题，然后才是“如何达到这个合理的深度？”和“合理深度如何维持？”等问题。本文就“深度分销，深度如何测量？”这一问题加以探讨，以期对读者有所帮助。 一、对“一张图、三张表、六个定”的深度解读。 深度分销模式由可口可乐公司操作大陆市场时从实践中总结导入，经康师傅等企业的进一步实践后形成一定的理论体系雏形。其主旨讲的是快消品企业在操作一个城市市场，面对大量的零售终端售点时，对终端售点和业务人员所采取的一种销售管理方式。其主要的管理工具即“一张图、三张表、六个定”。“一张图”即终端售点分布图，根据掌握的终端网点资料，包括分销商、零售终端客户，在
地图上明确标出来，并加以编号；“三张表”即客户档案表、客户服务表和订单。客户档案表记载了客户的详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础；客户服务表包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等内容，该表明确规定了终端业务员的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息；订单是根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户订货的工具；“六个定”指终端业务员相对稳定，每个业务员的销售区域相对稳定，每个业务员负责的销售网点相对稳定，每个网点的访问频率相对稳定，每个业务员工作路线相对稳定，每个网点的访问时间相对稳定。“一张图和三张表”是硬件，“六个定”是软件。软件和硬件的良好匹配，确保了整个分销系统的顺利运行。深度分销的操作模式，可以广义的运用到每个行业的销售管理体系中。但根据行业和产品性质，每一项内容的具体要求不同。快消品行业，尤其即饮型饮料行业对终端售点的铺货率和终端形象要求都极高，因此深度分销管理思想的体现也越为充分和重要。 二、深度分销主要解决产品在形成销售时与消费者之间的物理距离问题。现代营销学强调解决产品在形成销售时与消费者的两个距离问题。心理距离主要通过提升品牌力和产品力的方式去解决；而物理距离主要通过理顺渠道和终端的关系来解决。深度分销能有效缩短产品与消费者之间的物理距离，是解决产品在到达消费者面前的过程中，提高末梢环节效率的有效手段。 三、分销的“深度”主要指产品在终端的能见度。 从广义上讲，营销的深度包括品牌的延展性、产品的能见度、渗透率、消费者的认可度、终端生动化等多个方面，但对于深度分销来讲，其实“深度”重点只指产品在终端的能见度一个方面，也即产品的铺货率是考察“深度”的关键要素。深度分销，意即使产品保持持续高能见度的分销管理模式。四、有效终端的
深度分销与深度营销的联系和区别 “营销营销”是近年来常见于营销专业报刊诸端的字眼，也是许多营销专家张口闭口都谈起的名词。那么和深度营销与关的一个概念是深度分销。 当我们许多营销人员还对深度分销一知半解，许多企业还对深度分销模式处于探索阶段，另一个全新的概念又常出现于营销专业报刊诸端的字眼，也是许多营销专家张口闭口都谈起的名词。这是无聊的文字游戏？还是一种高深莫测威力无比的营销新武器？让我们先来了解一下深度分销和深度营销的联系与区别吧。 深度分销的概念与内涵 以4P理论为指导的产品导向型营销时代过渡到了以4C理论为指导的顾客导向型营销时代。 在上世纪90年代，是中国市场营销重要的转型期，这一时期随着中国经济基本实现了计划经济完全向市场经济过渡，各行业市场供不应求的需求矛盾逐渐被供过于求的需求矛盾所代替。一时间市场激烈日趋加剧，以争夺有限顾客资源为核心的竞争日益普遍。以传统总经销代理，多级批发渠道为核心构建的企业产品销售模式受到了严峻挑战。众多企业逐渐意识到，减少渠道层次，加强渠道尤其是终端渠道控制能力，提高产品渠道效率，提高产品在终端市场的覆盖率是保持市场竞争优势的关键。一些企业发起了一场“掌控终端”、“减少层次”、“渠道扁平化”、“自建网络”营销渠道变革运动，由此形成了一种新型的企业产品销售模式——深度分销。 所谓深度分销，有人也称之为通路精耕，是通过减少原有渠道层次，并增强中间商分销能力或通过企业自建渠道，扩大终端市场的广度（覆盖面）和密度（占有量），并增强渠道控制能力，提高渠道忠诚度，从而提高顾客购买机率的一种新型销售模式。
深度分销具有以下几个方面的特点： 1. 销售渠道扁平化。它的基本模式是：制造商——一级经销商——终端销售点——消费者。它取消了传统批发模式的二批、甚至三批、四批环节，提高的渠道效率，同时提高了终端的覆盖面和终端占有数量。 2. 厂商关系紧密化。深度分销使厂商利益和目标更加一致，厂商之间的关系由松散的利益关系转变为紧密型的战略伙伴关系，由简单的买卖关系转变为密切的管理与合作关系。 3. 渠道管理精细化。销售渠道的管理从传统的企业只重视总经销或一级批发商，忽视终端管理的粗放经营转变为加强各级渠道成员管理与沟通。 4. 渠道体系明晰化。销售渠道网络由原来简单的无序放射状分布，变成真正的密集型的网络分布。区域市场界限更加明显，分销商的市场范围由原来的放任式发展到明确区域精耕细作。 5. 市场秩序规范化。企业加强产品、价格、渠道和销售区域的管理，越区窜货和随意变动价格的现象得到抑制。 与一般分销模式相比，深度分销有许多优点，主要表现在以下几个方面： ·企业对渠道尤其是终端渠道的控制力增强。在传统的经销代理制模式中，由于渠道链过长，企业对二、三级和终端渠道的掌控能力差，渠道成员利润保障性不强，渠道对企业和产品的忠诚度不高，企业往往受到总经销或一级商的牵制。 ·企业产品的分销能力提高。由于渠道层次缩短，物流速度提高，而且企业终端的掌控能力和辐射能力增强，使产品能够更加迅速，更加广泛地分销到终端市场。 ·企业市场判断和决策能力增强。企业对渠道管理的深度化和精细化，对渠道成员能力建立完整的客户资料数据库，进行直接的客户管理。同时企业对顾客的接触机会更多，更容
深度分销的物流 中国有这样一批制造企业，他们不经过任何外部经销商，直接面向数万个零售前端进行销售，人称深度分销。 他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁……，事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到祖国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。 既然称深度分销，那么也有“浅度分销”。就象啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克，他们也是市场中的领袖，他们的产品也能够在小店铺中买到，只不过他们没有那么多销售员，他们并不直接把产品配送到千家万户，他们依赖经销商来做这些事情。 两种渠道模式并不存在优劣之分，因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了非常成功的行业领袖。同时，宝洁这样的跨国公司曾经希望扮演中国的乡村小货郎，结果很失败；长虹这样的国内企业曾经依赖郑百文做经销，也差点丢了性命。 无论是哪一个方面的经管变革，大家都不希望摸着石头过河，都希望采用被证明的行业“最佳做法”，“Best practice ”。但是，把跨国公司在经销模式下演练出的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上，就象中国的谚语说的“猪鼻子里插葱”，不能变成大象，而猪也会很难受。 深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户经管、价格经管、组织经管、财务经管等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。
为什么深度分销 实际上，在致力于消费产品的中国制造企业中，80％以上的行业领袖均采用深度分销模式，应该有其道理。 为了理解这样的道理，让我们来想象如下一幅幅场景： 1995年的春天，某个阳光明媚的早上，东北某个中型城市的一个小旅店里，一位年轻的销售经理正在认真地打领带，准备出门。 他昨天刚刚到这个城市，脑子里不断地回响着临行前公司销售公司总经理的嘱托，这是一个有300万人口的城市，按照公司的策略，这样的城市就应该建立一个销售点，公司销售的彩电已经颇有市场形象，质量也不错，在这里他一定可以大干一番。 两周之后，他已经办好了所有工商手续，雇了一个帮手，从旅店里搬出来，住进了一个临街的办公室，公司的第一批货也到了，库房就在办公室的后面。 两个月后，他已经跟这个城市十家大百货商场的采购经理都喝过酒，成为称兄道弟的朋友； 半年后，他手下已经有十个销售员，其中7个销售员负责这个地区的14个县，这些销售员每周都去拜访辖下那两个县城的家电一条街中销售能力最强、关系最好的那个小老板，给他安排进货，帮他布置店面，把自己刚刚学到产品知识教给他，给他的孩子卖些糖果……，在城里的每个大商场，都有他的导购员，她们会想尽一切办法让走过身边的顾客买自己的产品，因为每买一台彩电，导购员就能挣20元。
《分销渠道管理》案例分析参考 说明： 案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！ 在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！ 祝您身体健康、工作顺利！ 郑锐洪 E-mail:ruihong2003@https://www.doczj.com/doc/fb17062897.html, 单元一：认识分销渠道 轩尼诗入川收购文君酒意在渠道 分析提示： 洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。 山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C 分析提示： 酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。 中国汽车渠道的时代变迁 分析提示： 案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。 康师傅的“通路精耕” 分析提示： 在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。 格兰仕“立体化分销”提高运营效率 分析提示： 格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。
{分销管理}宝洁深度分销 代表手册
《深度分销代表手册》 本手册的主题是“小店分销代表的每日工作过程”，它以通俗和直观的方式显示了小店分销代表每天的工作准备、工作进行到结束整个具体的过程。 我们希望小店分销代表看完本文以后，能对整个工作过程以及其中所需要的技巧有一个清晰完整的认识和了解，但是本手册不能代替应该有的实地进行的销售培训，尤其是对新的分销商代表。 一、小店分销代表的每日工作过程 分销代表的每日工作过程是指分销代表从每天开始工作到结束工作中的各项主工工作活动的基本程序。它包括“每日工作前的准备”，“客户访问”和“结束当日的工作”三个部分。如下列的图示： 每日工作过程 (一)每日工作过程的第一步： “每日工作前的准备”主要包括两部分： 1、重温每日客户访问计划； 2、检查和准备访问工具。 做好这两部分的工作非常重要，因为它直接影响到你是否 成功地
达到你每日的工作目标。想一下，如果你去商店买东西而没有 检查你口袋里有没有带钱，那很可能你既买不到你想买的东 西，又浪费了去商店的时间。 在做“每日工作前的准备”时，分销代表必须做以下工作： 1、重温每日访问客户的计划； 检查一下我们是否给每一个访问的客户都制定了一个具 体、明确、 可达到的目标。 2、检查和准备访问工具： 首先检查《访问手册》，看看里面有没有《每日客户访问 计划表》、 《存货补货记录》、《销售介绍资料》、《索芙特公司访问报告》、《索芙特公司产品价格表》，还有空白纸。 其次检查访问所用的文具，应该有计算器、签字笔、双面胶、名片、涂改液、戒刀和钉书机。 3、准备助销材料： 根据分销代表一天访问商店的数目和销售目标，准备足够 的宣传 资料和挂袋。 最后，准备全天销售的货物，装好箱。 ★记住：每天出去访问前花15—25分钟准备全天的工作会节省分销代表由于准备不足而浪费的时间。中国有句古话：磨刀不
深度分销：成功的关键是什么[编者按]深度分销，曾经为很多消费品企业打下了“千里江山”的基础，并帮助它们迅速地度过企业生存期和成长期。但由于深度分销在实践中暴露出一些问题，如投入大，效率低，管理难，一些曾经操作过的企业开始反思这种做法，有些新入市的消费品企业也在犹豫是否导入——在他们眼里，深度分销中包含着一些关键性要素，但这些要素究竟是什么，大家莫衷一是。我们希望通过对施炜先生的访问，给大家提供一些思路。 深度分销，是否必要 《销售与市场》：有人认为深度分销仅仅是大企业才能“玩得起”的“游戏”，您认为呢？ 施炜：深度分销要求的资源投入程度，的确是很多一线企业才能承受得了的。但全国性商品总是肇始于区域性商品，如果区域品牌集中全力在某个空间范围内实施深度分销，一样会产生令人惊喜的效果。从近年来崛起的新兴企业的案例来看，如果它的某个区域销售人员自觉或不自觉地运用了深度分销思路，很快就会见成效。 《销售与市场》：您认为，深度分销在中国市场能不能长期存在？ 施炜：会的。这是基于本土市场特性的。在中国，无论企业面对的是全国市场还是区域市场，它都将面对以下的市场环境： *幅员辽阔，人口众多，市场需求密度大； *立体市场，从发达大城市到欠发达乡村（即便一省一市也都是这样）； *消费者层次多，相当多的消费者理性程度和知识程度低； *零售、分销集中化程度低，流通格局不稳定，渠道素质参差不齐； *到处都存在过度竞争，价格战蔚然成风，“破坏”性竞争层出不穷； *几乎所有领域都有众多品牌，产业集中度较低，小品牌此起彼伏； *市场秩序混乱，厂商均存在不规范运作； *广告轰炸，信息密集，事件营销丰富多彩，卖场“秀”如火如荼； *终端争夺激烈，终端建设步步升级，终端投入逐渐加大；
深度分销——烟啤崛起之路 烟台啤酒朝日有限公司成立于1920年，是国人兴办的最早的民族企业之一，始建于1920年，是第二家中国人创办的啤酒厂，距今已有80年历史；三十年代，烟台啤酒成功进入大上海，并行销海外；七十年代国内首家研制生产黑啤酒，并出口国外，获得德国啤酒专家的赞誉；八十年代形成黄、黑、白啤酒系列，成为全国产品线最齐全的啤酒公司；跻身中国啤酒前十强；九十年代与世界四大啤酒集团之一的日本朝日啤酒株式会社进行合作，生产世界销量第一的纯生啤酒——朝日舒波乐啤酒；2000年，与日本朝日啤酒集团合资成立烟台啤酒朝日有限公司，2002年，烟台啤酒在全国第一家全面实施纯生化管理，标志着中国的啤酒行业进入一个崭新的时代。 80年酿造经验，推行国际标准监控生产；通过ISO9002“产品质量”和“质量体系”方圆认证；享有“消费者信得过产品”、“中国名牌产品”之美誉，曾获得国际国内14枚金牌；全国食品行业质量效益型先进企业，跨入中国轻工200强和中国500家综合评价最优企业。 一、烟台啤酒实行深度分销的背景 进入九十年代后期，随着啤酒生产厂家的增多，啤酒行业的竞争也越来越激烈，啤酒行业的竞争开始由经销商的争夺变化到终端的争夺，许多啤酒厂家开始意识到管理终端的重要性，仅仅依靠经销商来管理市场是不现实的，而终端是啤酒销售的重要环节，是最靠近消费者的通路环节，所以管理终端，争夺有限的终端资源成为各大啤酒厂家的营销法宝。1999年6、7月份，烟台啤酒在外部咨询公司的协助下开始进行深度分销的探索，1999年9月份，烟台啤酒在威海市场正式导入深度分销管理方式。在摸索出一套较为成熟的深度分销管理机制后，2000年烟台啤酒在各市场全面展开深度分销市场管理。 二、深度分销理论让烟台啤酒行销工作者看到了希望 1、什么是深度分销：企业以销售终端为资源，对其进行科学的规划，直接提供推广服 务。并减少批发的级数，根据销售终端资源规划的情况发展相应数量的市场伙伴—分销商，对终端进行分销服务。 2、深度分销解决什么问题？ 企业对通路失控，串货严重，价格下滑，品牌在通路受到损害，直接影响企业的利润。
国内著名企业核心资源 国内部分企业核心资源总目录 01-HAY—组织气氛调查原理与问卷 02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告（上下）03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告04-房地产公司组织架构图(密码123630) 05-好美家装潢建材超市业务流程控制 06-华立仪表集团部门KPi 07-华为部分内部管理规章 08-联想集团能力胜任模式 09-麦肯锡九大手册 10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编 11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料 12-上海新世纪花园营销传播全套资料 13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程 14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套 15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程 16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套) 17-正大集团管理制度 18-28个pdf文件 19-117个ppt文件 20-38个doc文件 07国内部分企业核心资源详细目录 2004联通四川公司CDMA暨综合业务发展策略及宣传推广方案.ppt 6σ项目经济效益核算办法.doc IBM普华永道—李宁集团公司发展战略探讨报告.ppt IT服务管理白皮书.pdf LH实业集团责任预算管理制度.doc MBA精品毕业论文.exe Mercer salary的华为人力资源薪酬设计方案.ppt Online医疗仪器股份有限公司商业计划书.doc TCL跃龙门项目组培训资料.pps 阿里巴巴动力销售培训（229P）.ppt 埃森哲—中国移动人力资源项目薪酬及期权项目报告说明会.pdf 安达信—东方亿泰企业发展战略规划项目咨询报告.pdf
深度分销的模式缺陷 分类: 营销| 标签: 分销营销模式内伤 来源：经理人网时间：2013-04-27 自2002年起，深度分销是中国消费品（尤其是快消品）的主流销售模式。很多中小企业在导入深度分销的初期，可以从经销商扁平化（即增加一级分销商数量）、终端精细化管理等举措中取得较大的增量。 深度分销的模式内伤：大前端、小平台、弱系统 自2002年起，深度分销是中国消费品（尤其是快消品）的主流销售模式。很多中小企业在导入深度分销的初期，可以从经销商扁平化（即增加一级分销商数量）、终端精细化管理等举措中取得较大的增量。 这个模式的优点是：渠道下沉、渠道扁平化、终端精耕，缺点是人海战术、报表信息海量、大系统整合困难。深度分销模式执行效果好的，都是企业规模较大、有相对完善的信息系统（含财务结算系统）支持。 随着销售区域的扩大、销售人员的增多、渠道下沉与扁平化等水平增长潜力钝化，加上近年来人员薪资成本上涨、80/90后销售人员吃苦及承压力的降低，深度分销的人海战术正在变成吞噬销售利润的黑洞。
不用深度分销模式，竞争者会把自己挤出市场；继续深度分销模式，在增量速度钝化的情况下，销售费用（含薪资与渠道等费用）的增幅越来越大，加之管理幅度过宽，一级经销商零碎化，小额订单处理速度变慢，深度分销成了不少企业的噩梦。 中国快消品的销售渠道过去20年的博弈大势：先是KA卖场、CVS等现代零售渠道打破传统批发商为主体的流通格局，最近5年快消品电商风起云涌，但尚未成为主渠道。 深度分销就其本质来说，是“水平增量”的主要驱动力，深度分销的潜含背景，是中国过去30年的人口红利，即供应充足、肯勤奋、能吃苦、成本不高的销售大军，企业大胆或超前投资人员，往往可以获得较大的投入产出比。 如今人口红利效益递减已是大势所趋，制造、零售、餐馆等高强度、低收入行业，都陷入用工慌；销售一线业务员需要多一点知识含量，大中专学历人员是销售大军的主要组成，目前已进入青黄不接时期：新生业务员顶不住大梁，销售团队普遍老化，人海战术不仅不能增量，反而增加费用与风险。 外部环境的巨大变化超过了企业资源与能力可以控制的范围，深度分销模式赖以支撑的核
深度分销概论 深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。 深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。 深度分销的优点： 1、资金回收及时快捷，避免经营风险，加快资金流动速度； 2、开发新的市场迅速，并能快速占领市场，使产品直接与消费者见面，直接在市场上宣传，打破市场竞争的格局； 3、能直接控制市场，使企业得心应手的进行产品宣传和推广，能摆脱经销商、中间商的不合作态度和不合理要求； 4、能有效控制企业与市场脱离，是企业直接了解消费者，吸引消费者，影响消费者，发现新的需求和市场的机会，能提高企业对市场的反映能力。
深度分销的导入流程： 1、选择样板市场，做区域第一，然后滚动复制”为核心手段； 2、构建营销价值链，开发和争夺核心经销商，形成利益共同体； 3、厂商分工协同，掌控终端； 4、二、三级市场渠道互补与协同； 5、企业高效组织和客户顾问的保障； 6、营销系统整体的精耕细作。 一、核心手段：区域第一，滚动复制 以前：把力量均匀分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻。 深度分销：资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，先把核心区域市场做成样板，然后再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。操作步骤如下： 第1步：区域市场划分 通过对现有区域市场进行全面衡量和考察，根据本市场发展的战略目标要求，划分出基地市场、进攻市场、整改市场三大市场。
{分销管理}深度分销标准 手册
《深度分销代表手册》 本手册的主题是“小店分销代表的每日工作过程”，它以通俗和直观的方式显示了小店分销代表每天的工作准备、工作进行到结束整个具体的过程。 我们希望小店分销代表看完本文以后，能对整个工作过程以及其中所需要的技巧有一个清晰完整的认识和了解，但是本手册不能代替应该有的实地进行的销售培训，尤其是对新的分销商代表。 一、小店分销代表的每日工作过程 分销代表的每日工作过程是指分销代表从每天开始工作到结束工作中的各项主工工作活动的基本程序。它包括“每日工作前的准备”，“客户访问”和“结束当日的工作”三个部分。如下列的图示： 每日工作过程 (一)每日工作过程的第一步：“每日工作前的准备” “每日工作前的准备”主要包括两部分： 1、重温每日客户访问计划； 2、检查和准备访问工具。 做好这两部分的工作非常重要，因为它直接影响到你是否
成功地 达到你每日的工作目标。想一下，如果你去商店买东西而没有 检查你口袋里有没有带钱，那很可能你既买不到你想买的东 西，又浪费了去商店的时间。 在做“每日工作前的准备”时，分销代表必须做以下工作： 1、重温每日访问客户的计划； 检查一下我们是否给每一个访问的客户都制定了一个具 体、明确、 可达到的目标。 2、检查和准备访问工具： 首先检查《访问手册》，看看里面有没有《每日客户访问 计划表》、 《存货补货记录》、《销售介绍资料》、《索芙特公司访问报告》、《索芙特公司产品价格表》，还有空白纸。 其次检查访问所用的文具，应该有计算器、签字笔、双面胶、名片、涂改液、戒刀和钉书机。 3、准备助销材料： 根据分销代表一天访问商店的数目和销售目标，准备足够 的宣传 资料和挂袋。 最后，准备全天销售的货物，装好箱。 ★记住：每天出去访问前花15—25分钟准备全天的工作会节省分销
深度分销模式 深度分销Depth distribution 即区域滚动销售Area Roller Sales ，ARS通过有组织地提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略方法。由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖区域或终端进行分销覆盖，以取得更高铺市率的模式。做为一种营销模式是社会分工的要求，指在对目标市场区域进行划分后通过固定人员的定线，定时，对终端细致拜访进行市场开发、维护、服务和管理，实现对销售通路的精耕细作，达到提高产品铺市率、提升销售量、了解竞品、市场的目的手段。 深度分销的特点 深度分销最主要的成功要素是员工的执行力。 深度分销，要解决以下几个问题： 1、收入增加了，但利润却大幅下降，导致边际收益锐减。 2、队伍扩大了，组织架构日益复杂，管理问题日趋突显。 3、市场占有率提高了，但是供应链面临断裂。 深度分销和深度分销的未来 模式由来 八十年代末，由于当时中国流通业的不成熟，宝洁公司直接将销售经理们派往经销商办公室，去帮助经销商全面了解，接受和实践宝洁公司的营销思想、营销策略和方法。更重要的是，销售经理们和经销商一起进行网络的建设与完善，一起管理物流和促销，直接参与对业务员及促销人员进行培训和管理，迅速提高和完善了中间商的营销能力。实践证明，这种合作方式成效卓越。后来，越来越多的企业开始效仿这种模式。再后来，人们给这种模式起了一个名字，叫做----深度分销。 发展速度 很快，消费品业的人们迷上了深度分销，许多人把它当成了解决渠道问题的一种终极武器，还有一些人吹嘘说这种方法是万能的，也有一些相关的理论产生，如“渠道扁平化”等等。与大家料想的不同，虽然深度分销有着许多的优点，也有许多成功的例子，但是对于不少企业来说，却总是感觉到这是一副不能治病的苦药，让他们有苦难言，这又是什么原因呢？ 现状 今天，深度分销的运作方法相当成熟了，又有了许多新的创新，很多人开始了新的探索，他们都在想同一个问题：深度分销之后又应该是什么呢？ 分销管理的核心就是分工 传统分销模式
（分销管理）分享宝洁深度分销代表手册
检查你口袋里有没有带钱，那很可能你既买不到你想买的东西，又浪费了去商店的时间。 在做“每日工作前的准备”时，分销代表必须做以下工作： 1、重温每日访问客户的计划； 检查一下我们是否给每一个访问的客户都制定了一个具 体、明确、 可达到的目标。 2、检查和准备访问工具： 首先检查《访问手册》，看看里面有没有《每日客户访问 计划表》、 《存货补货记录》、《销售介绍资料》、《索芙特公司访问报告》、《索芙特公司产品价格表》，还有空白纸。 其次检查访问所用的文具，应该有计算器、签字笔、双面胶、名片、涂改液、戒刀和钉书机。 3、准备助销材料： 根据分销代表一天访问商店的数目和销售目标，准备足够 的宣传 资料和挂袋。 最后，准备全天销售的货物，装好箱。 ★记住：每天出去访问前花15—25分钟准备全天的工作会节省分销代表由于准备不足而浪费的时间。中国有句古话：磨刀不 误砍柴功，说的也正是这个道理。
问题：1、每日工作前的第一步是什么？ 2、每日工作前的第一步包括哪两个组成部分？ 3、《访问手册》里应有什么表格和资料？ 4、访问所用的文具应有哪些？ 5、准备助销资料的准则是什么？ （二）每日工作过程的第二步是按照每日客户访问计划进行客户访问。 也就是说：分销代表离开办公室，向客户推销索芙特公司的产品。 索芙特公司的客户访问方式共有五个基本程序： 1、商店检查； 2、销售介绍； 3、交货与收款； 4、助销； 5、记录与报告。 在分销代表与商店的负责人打招呼和介绍完自己后，分销代 表就开始了客户访问基本程序的第一步：商店检查。在这一步 里，分销代表主要检查索芙特公司产品在这个商店里的分销、 定价和助销的情况，以寻求生意的机会。 首先，分销代表检查一下货架上索芙特公司产品的品种规格，并把这些分销情况记录在《存货补货记录》上。 其次，分销代表检查一下这些品种规格的零售价，看看它们是否在索芙特公司建议零售价格以内。