商业模式设计五步法
商业模式的五大要素
有朋友经常问我：“你是研究商业模式和企业战略的，你说到底商业模式是什么？是由哪些要素构成的？企业如何设计和完善商业模式？”
商业模式虽然是一个比较新的名词，但商业模式的实践却始于很久很久以前的商品交易。即使在自给自足的农耕时代，人们也并非一起物品都自己生产，总有一些物品需要用货币购买，那些销售物品的商人实际上都在应用着商业模式为个人谋利。驭使奴隶或农奴生产粮食，卖出粮食换取货币；商品低价买进，高价卖出，以及买进原料，加工成商品再加价卖出等都是比较原始的商业模式。应该说有了出于谋利的商品生产和商品交换，就诞生了从事商品生产和交换而获取利润经营模式，这种经营模式实际上就是早期的商业模式。
用比较学究一点的语言来概括一下：商业模式是包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创造价值并获取利润的内在逻辑。
商业模式的概念第一次出现在50年代，但之所以直到90年代才开始被广泛使用和传播，主要原因互联网催生了众多新兴的商业模式，一些新的商业模式如google、yahoo在短时间内取得巨大成功，同时也有很多新的商业模式并未为企业带来预期的收益，因而使人们高度重视商业模式的研究。
出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段，作者在长期研究企业商业模式的实践中，归纳和总结出商业模式的五大要素。它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。无论是设计还是完善企业商业模式，都必须遵循商业模式设计完善的五步法。
第一步，界定和把握利润源—顾客
企业利润源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，
一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；
二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；
三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。
设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC与Sony在上世纪60年代投入于录放机新事业开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS与Beta规格的产品。
利润源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的Internet、e－commerce、无线上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现。因此许多网络公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景。但这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。
大量经营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的一项首要工作。
第二步，不断完善企业利润点—产品
利润点是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务。利润点决定了企业为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构（revenuestructure）。
好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的利润点。
微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业利润点的历史，就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的产品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在。当微软推出Windows1.0时，这个产品比数字研究公司的GEM 图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿。只有在1990年Windows3.0发布时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了与Windows95界面类似的NT，新产品强大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社区中流行起来。在网络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景。微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术。
微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统，这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
第三步，打造强有力的利润杠杆，构筑商业模式内部运作价值链
打造利润杠杆—规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。
企业利润杠杆主要包括以下几种：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构(coststructure)以及计划实现的利润目标(targetmargins)。
设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力。美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利1 02亿美元。能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持"低成本营运和低票价竞争"的策略，在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下功夫，找到了属于自己的财富增长点。西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用"还之于民"，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。一些"巨人级"航空公司称西南航空是"地板缝里到处蔓延的蟑螂"，可以感觉到，但就是无法消灭掉。
将没有竞争优势的企业内部价值链外包，是打造利润杠杆的一条有效途径。很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，而一旦认识到企业内部价值中的优势环节，就应该把公司定位在那个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司，从而使利润杠杆更加有力。
十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。
劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完全外购，从而取得价值最大化。宝马（BMW）公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其它非关键零部件则外包出去。
同样的产品，由于利润杠杆不同，或者说由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异，一个企业可能赚钱，另一个企业可能亏损。这足以说明，利润杠杆决定了企业利润的多寡。
第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链
利润渠—即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。
戴尔是成功的商业模式，它的的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值，首先，直销模式大幅降低成本，戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商，这样避免庞大的渠道成本。戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次，直销模式加快了戴尔的资金周转速度。利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周。而戴尔从订单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到ll天。
1963年家乐福在巴黎郊区创办第一家超级市场。在30年内，家乐福发展成为一个年销售额290亿美元、市值200亿美元的国际连锁超市集团。其成功的关键是为客户提供了优异的渠道。在家乐福产生前，法国拥有高度分散的小商店系统，他们对客户和供应商来说是一个十分低效的渠道。客户需要花数小时采购，而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店。这一渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这一机会从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道，而这
对几乎所有的商业模式都是必不可少的。
第五步，建立有效保护利润的利润屏障
利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，保护利润不流失而采取的战略控制手段。利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。
比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。
利润屏障对商业模式的价值从Beta与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期，索尼发明了Beta摄像制式，技术领先，先期进入市场，还拥有强大品牌支撑，但索尼坚持"不让其他厂商作OEM"，埋头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式，在性能及价格上当时都不具备竞争优势，但JVC信奉"优秀技术大家共享"，在摄像机产业的上链与彩电行业强强联盟，在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作。JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。
另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑。在20世纪80年代的大部分时间和90年代早期，苹果拥有一个图形界面的使用系统，比微软先进得多。然而竞争的结果是，1000亿美元的股东价值从苹果转移到微软，因为微软全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。
商业模式也是一种企业创造利润的思维方式，虽然有许多不同的创造利润方式，但每个企业最终只会从中选择一种方式，而企业的主导思维架构将是决定商业模式的主要因素。许多技术创新面对的是一种不确定性极高的未来环境，而市场信息也无法全盘取得，因此没有一个商业模式能确保未来利润一定会被实现，也没有所谓最佳的商业模式。经理人在设计与执行商业模式的时候，一定要保持未来需要弹性调整的心态。也就是说，商业模式的内涵需要因应环境变动，在执行时保持高度的弹性。
栗学思——中国商业模式要素理论创立者，提出了商业模式的价值需求、价值载体、价值传递、价值创造、价值保护五要素理论，结束了商业模式理论的混沌状态，开创了商业模式理论和实践的新纪元。他同时是企业战略和行销咨询专家，国家注册咨询师，法学硕士。曾先后担任水利部官员，海南某大型股份公司副总经理，重庆某民营高科技股份公司总策划师，北京某跨国咨询集团高级经理，北京某著名咨询公司合伙人。具有丰富的战略、营销、商业模式创新理论和实战经验。
XX公司薪酬预算五步法 XX企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。由于2005年以后发展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。 在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。结果出现：营销中心“签单很热闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力成本多少才合适？ XX公司遇到的困惑很有代表性。国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力成本上我能承担多少？达到公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。 很多公司常犯的最严重错误就是，力图把不同系统的薪酬放在一起，看上去似乎是“集团式管理”，很标准化，其实很不合理。要知道，集团控制什么，控制到哪一层级，
支付行业商业模式分析
支付行业商业模式分析 北京大学汇丰商学院 随着国民收入增加，消费需求上升，网络购物兴起，我国的支付行业近年来取得了长足的发展。各种贷记卡消费、借记卡POS机刷卡消费以及网络支付、手机支付均成为支付行业各相关利益者的必争之地。传统银行卡支付市场正在被不断升级的客户需求和外部竞争者所吞噬，以浙江支付宝有限公司为代表的一批第三方支付企业迅速崛起，在中国人民银行批复了首期第三方支付公司牌照后，也正是形成了第三方支付产业的概念。中国移动的高调入股浦发银行则标志着移动支付概念时代的到来。 下面主要以三种典型模式来描述支付市场目前主要的商业模式构成。 BM1：第三方支付平台倒逼银行机构 第三方支付平台的兴起起源于阿里巴巴旗下的支付宝，截止2010年底，支付宝日交易额超过25亿元人民币，日交易笔数达到850万笔，成为全国最大的网上支付交易平台。众多商家，甚至银行主动要求与支付宝合作进行市场开发。 支付宝的业务系统比较复杂，但总的来说是与三类外部利益相关者组成的交易结构。 第一类是直接交易用户，这是支付宝存在的强大保障，每个用户通过支付宝拥有个人账号，每日有巨额的零成本资金沉淀在支付宝位于银行的专款账户中。由于直接交易用户是支付宝谈判筹码的重要因素，支付宝对于这类利益相关者的态度是永远免费，为他们无偿提供支付担保服务（这才是支付宝成立的初衷）。 第二类是商家，包括淘宝网商家、外部商家机构和公共事业单位。淘宝网内
务。将手机卡与银行卡绑定的方式，决定了各自的地位和作用。手机卡是随身携带的，可以与外界进行交流的移动电子设备，相对于银行卡来说，手机卡依附的载体——手机可以有更多“消费”的渠道，而银行卡则拥有其固有的金融属性，“消费”使用的资金信息全部来自银行卡依附的母体——银行。手机在这里只是一种信息渠道属性，银行卡则提供了金融属性，两者合二为一称之为移动支付。这种交易结构下，二者同时发挥作用，缺一不可，各自按贡献度获得分成收益是收支方式的解决之道。 第三种：无需绑定银行支付 这项技术目前主要由银联安捷支付提供服务，银行通过商户系统获取用户的银行账号、身份证号及手机号，通过银联IVR系统回拨用户手机，采集用户银行卡密码，由以上两条不同信道非同步采集银行卡号、身份证号及密码后，匹配成无磁有密的交易支付请求，送银联公共支付平台完成支付交易。 相对于第一种手机支付方式，这也是一种只涉及单个利益相关者的模式，银联就是这其中的主导者。银联在国内拥有数量庞大的POS终端机，只需在拥有银联标志的终端上提供用户信息，并经过密码验证后即可完成支付过程。手机运营商在这里只提供了最基础的信息服务，完全不参与支付过程，而银联由于其独立的支付交易系统，做到了类似于线下“支付宝”的模式，通过交易系统的集合优势与银行进行单方面合作谈判。这一种方式中，银联获得了绝大部分收益，这也是为什么银行纷纷参股中国银联、移动运营商也积极与中国银联建立合资公司的原因。 在手机支付行业，虽然其涉及的利益相关者相对较少、交易结构相对简单，
薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟
XXX网商业模式分析 [引言] 众所周知，要问现在互联网什么模式最火？当属由美国groupon公司开启的“全民团购时代”，团购消费风靡一时，而XXX更是中国首屈一指的团购网站，作为中国专业团购网的鼻祖，XXX始终盘踞在团购的巅峰俯瞰群雄亦竞逐“千团大战”，XXX以其独特的商业模式实现“商家、消费者、XXX”三赢的互利互惠局面，各种商业模式要素均在各种程度上决定着XXX的安息兴衰成败，特别是客户关系管理，面对“以社会、消费者为中心”的现代营销模式，XXX一直都聚焦着“客户关系”。“商业模式越简单越好。XXX网虽然每天只为用户提供一款团购产品，但是我们却力求提供最超值的消费体验。”对比像淘宝这样提供很多产品的电子商务模式，XXX 表示自己更倾向于提供“简单的客户服务”。 [以下为XXX网商业模式的具体分析] XXX的顾客细分(Customer Segmentation) 任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，这不仅缘于企业自身条件的限制，而
且从经济效应方面来看也是不足取的。因为，企业应该分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，集中企业资源，制定科学的竞争策略，以取得和增强竞争优势。 顾客天生就存在差异，大量营销策略在忠诚的世界里根本就不适用，因为并不是每一个顾客都适于成为某品牌的品牌忠诚者。如果企业要最大化地实现可持续发展和长期利润，就要明智地只关注正确的顾客群体，因为企业要获得每一位顾客，先前都要付出一定的投入，这种投入只有在你能赢得顾客的忠诚后才能得到补偿。因此，要通过价值营销以获得品牌忠诚重要的一步就是对客户进行细分，找寻到哪些顾客是能为企业带来赢利的，哪些顾客不能，并锁定那些高价值顾客。只有这样企业才能保证他在培育顾客忠诚的过程中所投入的资源得到回报，企业的长期利润和持续发展才能得到保证。 客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。它既是客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 XXX网创业团队深知顾客细分的必要性，不是一味的在
薪酬方案设计思路澄清 1．明确薪酬体系调整的目标 构建一个符合企业战略发展需要，令员工满意的薪酬制度。 1.1 符合企业战略发展需要的薪酬体系 体现企业在用人方面的价值观念，激励高绩效员工。 向处于企业战略发展方向上的岗位有适度的倾斜。 1.2 令员工满意的薪酬制度 内部一致性：相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的 外部竞争性：相对于其它组织中类似职位员工所得的薪金，它是公平的 雇员贡献：公平的反映了雇员对组织的投入 2．选择合适的解决问题的方法 根据企业所处的发展阶段，确定以岗位价值为主要付酬因素的薪酬方案设计原则，原因有三： 问卷调查结果显示，员工普遍接受以为企业做出的贡献、所在岗位担负的责任、工作能力、岗位的市场价格等以岗位为核心的付酬因素；与此同时员工 普遍认为还应照顾到学历、在企业工作的年限、职称等其他付酬因素。 职务工资制（以岗位价值为主要付酬因素）客观性强，执行简单，稳定性强。 相对于传统的薪酬管理制度而言，它更为科学，也更为合理，代表着现代薪酬管理制度的发展方向。 3．明确解决问题的基本思路 3.1 从基础工作做起，以工作分析为根基，借助于科学岗位评估手段，明确各岗位的 相对价值，给员工一个进行内部薪酬比较的参照体系。 以上通过薪酬设计程序中第一步、第二步落实。 3.2 通过外部薪酬调查，给企业现行薪酬一个合理的定位，为薪酬设计提供外部参照 体系。 以上通过薪酬设计程序中第三步、第四步落实。 3.3通过合理的薪酬结构调整，完善绩效考核体系和绩效工资的发放办法，充分公平 公正的反映员工工作绩效； 3.4 对绩效工资核发系数应用放大效应，凸显对高绩效员工的激励。
【关键字】精品 人才激励：五步设计好薪酬 好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？ 薪酬设计的逻辑与方法 理论认识： 薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。 概念澄清： 薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。 职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。 五步设计好薪酬方案： 第一步：认识员工的需求层次 杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”
未来企业的比赛是人才的比赛，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢？ 从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。第二步：掌握激励理论 作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。 常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。 第三步：选择薪酬模式
如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分
所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属
7个步骤商业模式设计 第一步骤战略选择 第二步骤市场调研 第三步骤客户定位与管理 第四步骤产品价值整体创新 第五步骤定价 第六步骤赢利模式 第七步骤品牌战略 摘要：商业模式设计犹如建筑的规划与图纸，是企业运作与实操的前提与基础，因此商业模式设计好与坏直接决定着企业发展。本文主要从商业模式设计7个步骤讲起，“战略选择-市场调研-客户定位与管理-产品价值整体创新-定价-赢利模式-品牌战略”，内容务实与精干。 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”： 妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。
三、企业目前的三种模式： 模式：永远利润最低。OEM、1． . =OEM 出设计，但没有自己的品牌、ODM模式2 OBM模式：品牌运营模式3、 OBM 模式：四、是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。世纪留给我们最后的机会就是21市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发OEMOBM模式。十年内，展这种低增长型的产业。对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其，想办法把这个企业卖掉，再开一个企OEM他第三世界国家。如果你做的就是业。市场调研第二步骤 观点：一、 、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战1 有情报就可以胜利，没情报就会失败。争思想：情报最重要!、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾2客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其3他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。同一产业链上、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!4合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞!只有对手没有合作争，要竞争就要有情报。、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国5 企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。。11%44%，主动创新只有6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率服;集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕 ;品质学格力。务学海尔市场调研措施：二、、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。1理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手：) 特别是辞职的对手的员工媒体的报导对手网站(1)(2) (3)(2 . . 对手的上、下游供应商对手的顾客 (6)(4)当成顾客去对手处体验(5) 对手熟人或亲属律师事务所 (10)(7)行业协会(8)市场调研公司 (9)) 可以最快的速度了解所有竞争对手的情况厂家博览会或展会((11) 、调研内容：3 (4)定价(2)产品系列 (3) 绩效管理手段(1)客户资源 (8)财务数据(6)核心技术 (7) 营销战略战术(5)销售渠道) (核心团队品牌价值(10)核心人才资源(9) 4、反调研管理：你做的越好，对手就会越来越关注你，调研你。客户定位与管理第三步骤观
城市工业园区“光储充”商业模式 设计方案 2018年7月
目录 1 项目概况 (3) 2 园区用电分析 (3) 3 光伏发电量 (3) 3.1 光照资源情况 (3) 3.2 光伏发电分析 (4) 4 电池组配置 (6) 5 系统方案分析 (6) 6 本地EMS介绍 (8) 7 投资收益分析 (9) 7.1投资分析 (9) 7.2收益分析 (9) 8 建议及结论 (11)
1 项目概况 建设地点：上海，地处东经E121.15°，北纬N31.06°。 项目用途及配置：园区共配置1MWp光伏电站，1MWh储能系统，3台7kW交流充电桩和3台60kW直流充电桩，通过能量管理系统（EMS）形成园区交直流母线光储充微电网系统。光伏发电输出电能并在交流400V母线，为交流负载提供电能，储能系统并在750V直流母线上，供直流充电桩等直流负载使用，同时，系统通过PCS实现交直流微电网的电能转换。利用光伏发电自发自用和削峰填谷，节省电费和获得收益，达到最佳的投资收益率。 2 园区用电分析 园区负荷较大，光伏配置1MW，光伏发电全部用于负载消纳。 上海大工业用电峰平谷电价如下： 3 光伏发电量 3.1 光照资源情况 上海，东经E121.15°，北纬N31.06°；查询光照资源情况如下，在5°倾角的屋顶安装的情况下，首年发电辐照量1306 kWh/m2。
屋顶安装，无遮挡的情况，首年小时数1306小时。 3.2 光伏发电分析 采用单晶300W的组件，屋顶安装1000kW光伏系统（倾角5°），自发自用（60%），余电储能（32%，直流充电桩8%）。首年发电辐照量1306kWh/m2。 1）理论当年发电量 太阳能板合计容量为1000kWp。 全年发电量约等于:1000×1306/10000=130.6万kWh。 2）发电量计算 光伏发电为屋顶电站，直流线及交流导线有一定的损耗，本工程此处损耗值按1%设计。 大量的太阳能电池板之间存在一定的特性差异，不一致性损失系数取1%; 考虑太阳能电池板表面即使清理仍存在一定的积灰，遮挡损失系数取1%; 逆变器的效率（欧洲效率）约为98%； 早晚不可利用太阳能辐射损失系数3%，光伏电池的温度影响系数按1%考虑，并考虑当地气候变化较大及各种不利因素的影响，此处不可预见因素损失系数2%。 系统总效率为:99%×99%×99%×98%×97%×99%×98%=89.5%。
中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 2010
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (2) 第五章年薪制 (4) 第六章岗级工资制 (4) 第七章工资调整 (5) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (6) 第十章附则 (7) 附件一：岗位岗级分布图 (8) 附件二：岗位岗级工资表 (9)
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 （一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴
各行业盈利模式分析 盈利模式就是赚钱方法，世界上很多东西可以学，但赚钱的方法就没地方学，没有人会把赚钱的方法告诉你，不要期望你能够从书本、老师、或学校学到赚钱的秘诀。实际上，已经赚到钱的人是不会做老师的，也不会教别人赚钱，除非是父子传承。没有赚到钱的人，经常教别人赚钱，那教的方法肯定不行。 那么，赚钱的方法从哪里来，自己摸索出来，自己悟出来。借鉴别人的路子，模仿别人的路子，自己感悟、总结、创新出来。所有的别人成功的经验方法只能用于借鉴和参照。 很多盈利模式的书、所有的赚钱秘诀所揭示的只是表面功夫，真正的赚钱内涵是从来不会见诸于世，只能口口相传，就像武功秘诀一样，薪火相传。 像李嘉诚之类的成功人士，写出来的书是做人、做事的思想，做人的境界和做事的格局，赚钱的真正秘诀是写不出来的，即使写出来也不能使用，因为时代已经变了。 了解别人的盈利模式可以有助于创新自己的盈利模式。 网站盈利模式 网民登入网站，享受网站资源和服务，一般情况下是不付钱的，是免费的。花那么多的资源和精力建一个网站，何苦呢?没钱赚，谁干哪？肯定不行，那么网站是如何赚钱的。 盘点一下目前各大网站，主要的盈利模式有以下几种： 1.广告。 广告几乎是门户和大部分网站的生存法宝。不同的网站可以根据自身受众的特点，吸引不同的广告商。 2.服务功能收费。 此类收费适用于门户网站和专业咨询类网站，主要收费领域为：电子邮件、主页空间、租赁服务、内容定制、专业咨询、网上业务。 3.电子商务。 主要还是B2C（B表示商家，C表示消费者）、C2C、B2B，其中B2B主要还是卖会员费，C2C主要是收取交易中介费，B2C则可直接收取相应利润。 4.搜索竞价。 如Google和中国的百度，通过卖关键字出售搜索页面上的位置资源获得收入。 5.移动增值业务（短信）、图铃下载。 门户网站、娱乐性网站及专门为短信提供内容服务的ISP是主要的受益者。
商业模式设计7个步骤 第一步骤战略选择 第二步骤市场调研 第三步骤客户定位与管理 第四步骤产品价值整体创新 第五步骤定价 第六步骤赢利模式 第七步骤品牌战略 摘要：商业模式设计犹如建筑的规划与图纸，是企业运作与实操的前提与 基础，因此商业模式设计好与坏直接决定着企业发展。本文主要从商业模式设 计7个步骤讲起，“战略选择-市场调研-客户定位与管理-产品价值整体创新- 定价-赢利模式-品牌战略”，内容务实与精干。 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”： 妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪 抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。 三、企业目前的三种模式： 1、OEM模式：永远利润最低。
2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌 3、OBM模式：品牌运营模式 四、 OBM模式： 是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。 市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。 对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其 他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。 第二步骤市场调研 一、观点： 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战 争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。 2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾 客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其 他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则 你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。 4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上 只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。 5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国 企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。 6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。 集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。 二、市场调研措施： 1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。 理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市 场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能 存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手： (1)对手网站(2)媒体的报导 (3)对手的员工(特别是辞职的)
企业薪酬变革决策及方案 设计(2) The final revision was on November 23, 2020
企业薪酬变革决策及方案设计(2) 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 ?以职位为基础的工资制度 ?以能力为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 ?工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 ?工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 ?工作分析的结果是编制出科学的职位描述 ?描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 ?工作分析问卷 ?工作分析访谈提纲
职位说明书举例 第二步：职位评价 ?职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法职位评价的结果是决定职位的等级方法一：排列法将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中；具体步骤：第一步：决定要评价的职位；第二步：进行工作分析和职位描述；第三步：选择评价者；第四步：阐释职位的贡献和价值；第五步：按照配对比较或者高低方式评价；第六步：合并排列结果排列法举例方法二：等级分类法的步骤决定评价的职位和单元；执行工作分析和职位描述；选择评价者；阐释职位类别；识别和确定同类职位中的标杆性职位；将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级形成职位等级表等级分类法举例等级分类法的分类标准职位类型、责任的复杂性；履行职位职责所必须的能力或经验；职位工作的环境；方法三：基点法的步骤决定评价的职位和单元；进行工作分析和职位说明；选择可补偿性因素；决定各个因素的权数；准备评价手册；识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）；应用到其余职位基点法举例（1）—因素的确定基点法举例（2）—权数与评价使用基点法的注意事项选择合理的评价因素；全面分析因素指标；对指标的评价标准进行准确解释；选择恰当的权数方法四：因素比较法的步骤决定评价的职位和单元；进行工作分析和职位说明；选择可以进行比较的关键职位；调查关键职位的工资率；按照比较因素对每个职位的工资率进行分解；将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准因素比较法举例使用因素比较方法时值得思考的问题如何选择恰当的关键职位；如何准确了解工资率；如何按照因素对工资率进行分解；在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异第三步：工资调查工资调查的目
百度的商业模式分析 101758 窦涛涛 摘要:经过近几年的快速发展，百度公司俨然已经发展为国内搜索引擎行业的龙头老大。本文主要从公司的历史沿革、与其主要竞争对手的比较、盈利模式以及公司的SWOT 分析与五力分析模型几个方面对百度公司进行较为初步的介绍，并就其今后的发展提出相关建议。 关键词：百度公司历史沿革盈利模式SWOT分五力模型 （一）百度公司的历史沿革 百度，是全球最大的中文搜索引擎。2000年有李彦宏和徐勇两人创建于北京中关村，致力于向人们提供“简单可依赖”的信息获取方式。“百度”二字源于中国宋代诗人的《青玉案元夕》“众里寻他千百度”，象征着百度对中文检索技术的执着追求。 2001年，百度首创竞价排名的商业模式，发布了Baidu搜索引擎，并开始为多家网站提供全面服务； 2002年，百度推出IE搜索伴侣，康佳、联想、可口可乐等多家知名企业成为百度的竞价排名用户； 紧接着，百度于2003年推出新闻和图片两大技术化搜索引擎，超越Google，成为中国网民首选所搜引擎； 2004年，百度收购123网址之家，垄断了中文搜索市场，成为全球第四大网站； 2006年，百度推出“百度百科”和“百度空间”，这是继“百度贴吧”“百度知道”的又一拓展。同年，百度成功签约中国科学院图书馆； 2007年，百度与携程、滚石等多家公司确立合作关系，开始进军C2C市场； 2008年，百度C2C平台正式上线； 2009年，百度进一步拓展B2C市场并连手中科院，战略合作开发“框计算”； 2010年，百度新增“地图”、“百科”链接，百度身边、百度输入法正式上线； 2011年，百度旅游和百度音乐正式上线； 2012年，百度国际大厦深圳奠基，百度世界大会百度正式推出个人云服务；
商业模式设计5大步骤与22条经验 1.商业模式定义 我们对商业模式的定义是利益相关者的交易结构。这一定义虽然清晰准确，但却并不容易理解。不论是从地区经济体角度，还是从商业生态、行业的角度来观察企业，它实际上都是由一个一个的利益相关者通过交易来形成的一张网络。 利益相关者之间的交易分为两种，我们把它们称之为业务交易和治理交易。 首先是业务交易。比如，甲将某种产品卖给乙，这个过程就是业务交易。那么相应的，业务交易也有两种，一种是交换，一种是合作。交换相对比较容易理解，那么合作呢合作是指，在交易的过程中，假如我贡献了资本，而你贡献了智力，那么，双方就形成了一个共生体，并按照一定的盈利模式来共同分享产出。合作与交换一样，都属于业务交易。 第二，治理交易。它是指，一个利益主体拥有另外一个利益主体的所有权，或者说拥有它的控制权和剩余收益分配权。 不管是业务交易还是治理交易，都包含两种典型性质，一种是纯粹的市场化交易，即双方的交换或合作都会按照市场价格来进行，它能够反映出所有的交易信息，市场是能够出清的。还有一种是科层性质的交易，即企业内的交易、合作或者交互，也包括通过指挥、命令、监督控制等等互动方式来进行的活动。 每一个利益主体都有一定的资源禀赋，并且能够在这个经济体或者行业当中从事特定的业务活动，即基于价值链环节的活动。这种利益主体既包括独立的企业，也包括企业的内部利益单元，如部门、业务单元或者是员工，他们都是我们所说的利益相关者。 在这样一个基于交易的网络结构当中，你会发现，利益相关者所采取的盈利模式是各不相同的。第一，两个利益主体之间进行收支的来源和方式不同。收支来源即谁给谁钱，收支方式包括，固定性质的租金、剩余性质的价差、分成性质的佣金；拍卖；顾客定价；组合计价等等。 第二，交易方式不同。如线上交易、线下交易就是不同的方式；针对商品所有权的交易和针对商品使用权的交易也是不同的交易方式；是通过卖产品的方式来交易，还是通过提供服务的方式来交易这些都是不同的交易方式。 2.商业模式六要素模型
旅游商业模式设计技术 一、3L坐标分析法 民间投资商，已经成为旅游产业发展的主力军。这些旅游投资人，对于如何锁定风景及土地资源、如何确定项目的主题与市场定位、如何建设出具有吸引力的产品、如何实施有效的营销，最为重要的是如何获取盈利，都在反复思考，并感到不易把握。 投资商最关心的，就是如何获取利润。 旅游产业的综合行太强，投入大而获利周期长，因此盈利方式很难用简单的算数进行计算。对盈利方式中的盈利时序、盈利大小、盈利结构没有搞明白时，投资的决心是很难下定的。如果此时投资进入运作，往往会形成“摸着石头过河”的局面，走一步看一步。结果一般都是：效率低下，大走弯路。 旅游开发所涉的层面很多，开发运作环节复杂，交叉联动行业多。明晰的商业模式可以让投资者透过错综复杂的表象，看清具体项目的关键问题所在，项目的风险和利润所在，在具体的运作中能够从容以对。 因此，借助专业机构的经验与技术，进行旅游项目开发的商业模式设计，是投资商借脑中最重要的一个环节。 旅游商业模式设计――全面综合的研究旅游项目开发，系统解决锁定资源、定位主题与市场、设计并成型产品、制定营销战略，清晰建构盈利模式。设计合理的商业模式需要实用有效的技术工具，通过该工具可以将投资过程中可能涉及到的各个层面和问题加以考虑，找出最适合项目的解决方案。
我们为此长期研究旅游产业经济及具体投资项目，并逐步建立了一套旅游投资商业模式专用分析工具――3L坐标分析法（或三链坐标分析法）。 通过持续的具体项目实践和理论研究，我们发现，由三个角度出发的链条（旅游业价值链、旅游开发运作链、旅游产业联动链）构成的坐标系（如下图所示）。在旅游产业中所有可能的商业模式，都能在该坐标系中找到位置；而任何旅游产业的项目，都可以运用3L坐标进行分析，从而发现盈利点、盈利结构，并由此形成商业模式的构架；对于旅游企业或正在经营中的旅游景区，运用3L坐标进行分析，可以对企业或景区进行诊断，发现其原有商业模式的缺陷，找到新的盈利增长点，寻找出可持续扩展的盈利新模式。１、3L坐标 产业价值链勾勒出产业各环节中价值分布状况。 投资和整合是应该放在拿原始资源，还是在销售渠道，客户环节中哪部分客户的价值大，是观光游客还是度假游客；哪种产品的价值含量高； 旅游开发运作链为投资者预演了整个开发运作过程中必须面对的环节，不同项目的条件和环境会每个环节会有不同的模式。 其中资源评价的评判方法、游憩模式设计的要点、有哪些盈利点、哪些部分利润高，如何投资，可用的融资途径有哪些，如何营销，怎样管理。 产业联动链综合了与旅游各要素相关连的产业，为投资者提供可能的综合交叉开发模式。
商业模式分析 商业模式分析 商业模式分析法是商业社会最重要的分析方法之一，掌握良好的商业模式分析方法对于商业资产的定价、商业谈判、客户服务等有着最直接的意义。总的来说，企业的商业模式必须顺畅、具有实证性。 构成因素 市场收益:市场是正常商业组织获取商业收益的来源，分析企业的市场性质、范围、容量、层次、认知程度等是极其重要的。通常对市场容量和开发难易程度进行综合考虑。一般从开拓市场的成本来分析市场效益。 商业模式分析法在实际的运用过程中往往在脑海中多是一瞬间的近乎直觉。多自问为什么、凭什么、有没有现成;针对每一个商业细节进行调查是进行商业模式分析的不二法门。 商业模式的分析 商业模式很重要，但是什么是商业模式?商业模式的核心是什么?对于一个企业经营者来说，商业模式是经营的基础与根本。对于投资者来说，深入了解一个企业的商业模式是定性分析的重要一环。 商业模式，说白了就是你怎么赚钱。其核心就在于你能给别人提供什么样的价值。而其他的一切都是围绕着如何提供价值并获得回报。 商业模式具体分析 商业模式的分析有很多方法，但我认为AlexanderOsterwalder 的分析方法非常清晰完整。他把商业模式分成9个基本单元：
1.目标客户： 即公司所瞄准的客户群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义客户群体的过程也被称为市场 划分(MarketSegmentation)。目标客户可以有很多种：大众、小众、相近、相异等等。 2.价值内涵： 即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值内涵说白了就是为什么客户找你不找别人。关键就是你得能解决客户的问题，满足客户的需求。价值内涵是提供给客户的一整套产品与服务 的组合。典型的价值内涵有：创新、性能、定制、实用、设计、品牌、价格、节能、降耗、安全、易得、易用等等。 3.传送渠道： 公司如何通过沟通渠道、分销渠道、销售渠道把价值内涵交付给客户。 4.客户关系： 公司与每个目标客户建立起并保持关系。客户关系主要是为了：获取客户、保持客户、提高客户收益。 5.收入流： 6.关键资源： 7.关键活动： 公司为了让商业模式运转而所必须从事的活动。只有通过这些活动，一个公司才能创造并提供价值内涵，得到市场，保持客户关系，并获得收入。主要的一些关键活动包括：生产产品、提供服务、解 决问题、构建平台(如腾讯、Visa和万事达卡、eBay)。 8.关键伙伴： 关键伙伴包括供应商和合作伙伴所形成的网络。公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络，构成商业联盟。
智慧树知到《商业模式创新》章节测试答案 第一章 1、商业模式的重新设计能够非常精确的体现出利益相关者的 A. 交易成本 B. 交易效率 C.交易结构 D.交易程度 答案: 交易结构 2、下列哪些不是成功的商业模式所具有的特点 A. 为客户创造价值 B. 拥有独特能力 C.商业模式的组成部分之间互不影响 D.有与之相匹配的运营能力 答案: 商业模式的组成部分之间互不影响 3、做企业，设计商业模式首先就是 A. 要考虑未来 B. 要资金到位 C.要考虑效益 D.要打破惯性 答案: 要打破惯性 4、商业模式六要素交易结构中，（）是对商业模式最终施行效果的评价体现。 A. 业务系统
B. 盈利模式 C.自由现金流结构 D.企业价值 答案: 自由现金流结构 , 企业价值 5、企业制定价值主张的三种方法包括 A. 罗列全部优点 B. 宣传有利自身的差异点 C.突出共鸣点 D.避而不谈缺点 答案: 罗列全部优点 , 宣传有利自身的差异点 , 突出共鸣点 6、商业模式是企业的执行机制，管理模式是企业运行机制 A. 对 B. 错 答案: 对 7、从价值观的角度来看，商业模式是产品/ 服务的商业化过程，伴随着价值创造、价值传递和价值实现 A. 对 B. 错 答案: 对 8、商业模式三要素中，价值主张和目标客户通过价值链有效链接在一起
A. 对 B. 错 答案: 对 9、商业模式、企业战略、营销策划三者之间，从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同，所以三者其实是一回事 A. 对 B. 错 答案: 对 10、商业模式、企业战略、营销策划三者之间，从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同，所以三者其实是一回事 A. 对 B. 错 答案: 错 第二章 1、下列关于业务定位的说法不正确的是 A. 定位是市场的选择 B. 定位是商业模式的起点 C.定位是企业应该提供什么特征的产品与服务 D.定位就是企业应该做什么 答案: 定位是市场的选择 2、影响企业选择与某类利益相关者交易方式的因素是 A. 交易价值与交易成本 B. 利益相关者的需求