海尔成功的因素
1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂，为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔坚持打造自己的品牌，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。1992年开始海尔从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产在最短的时间里把规模做大，把企业做强。接着海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，并建起自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。随着时间的推移，海尔集团已经成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球已经建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、
从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但企业文化与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨. 海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。海尔奉行“人人是人才，赛马不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀. 海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
海尔的产品资源应该是一流的，因为海尔要做世界一流的品牌，因此海尔要做一流的产品资源。在海尔项目当中什么是一流的产品资源？它应该是节能的、环保的、带数字化概念的，另外是能够被用户首选，并且是引领市场的产品。具
体来说，怎么做用户才能首选？质量要好。怎么引领？产品要是超前的，比如互联网。所以一流的产品资源是有价值的产品，对于消费者来说是非常满意的产品，无论在中国，还是在美国、日本、欧洲等，你必须要在市场上向消费者提供一流的产品资源。
海尔的多元化战略是指一个企业同时在两个或多个行业从事经营活动，以期达到战略目的的总体规划。多元化有以下几个有点，可以分散投资及就业风险；通过多元化经营可取得范围经济的效果；可实现交易内部化，从而减少交易成本。通过实施品牌战略创立了海尔的品牌形象之后，海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面，海尔知道：品牌加规模是企业在市场竞争中利于不败之地的重要法宝。因此，从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以数字彩电为标准，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张是，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员工，进而盘活企业的闲置资产，既保证了资产运营的成功率，又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。张瑞敏还提出了新行业选择的两大原则：意识把自己熟悉的行业做大、做好、做强、在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品，在发展与相关系数较远的产品，再发展与相关系数更远的产品，甚至进入一个新行业的前三名。就这样，海尔一步一步占领了家电市场。
海尔的企业国际化战略是指企业为了寻求更大的市场、更好的资源，获取更多的利润，突破国家的界限，向国外发展的业务，参与国际分工和交换，实现科技开发，原材料供应，生产过程，市场营销，信息传播，人力资源，组织形态等某一方面或几方面国际化的过程。随着世界经济一体化步伐的加快，世界经济日益向国际化、区域化、集团化方向发展，一个有着更为广阔意义的全球市场正在形成，与此同时，改革开放的中国正在一点前所未有的态势进入世界经济体系，在这种情况下，开放经济条件下的企业面临着“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面。为了与国际接轨，同时也为了振兴民族工业，海尔提出了创国际名牌的战略，并于1998年全面开始实施。海尔认为企业国际化的标致主要有三点：一是市场国际化——企业生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化——企业有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化——企业由于一定知名度、信誉度与美誉度品牌的产品。在世纪运作中，海尔坚实打海尔品牌出口，创造性地提出与应用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略，取得了国际化经营的巨大
进展。
海尔必须要有一流的用户资源。其实用户完全是你创造出来的，你知道用户的难题，当你把这个难题解决以后，需要解决难题的用户就是你的用户。所以海尔需要一流的用户资源。什么样是一流的用户资源？海尔认为有三个特点。第一个特点，首先就是口碑，可能是你的产品很好，很节能，使用很方便，很漂亮，第一感觉是很好的。第二个特点，能够享受到别的家电企业不能提供的服务，非常周到，非常贴心，这样用户会被感动，被感动的用户就会有口碑。在实网的口碑，海尔可以拿到虚拟网上放大。现在都是互联网，在虚拟网上放大，并且和用户之间互动，通过互动，这个用户还会提出更好的、更高的要求，更满足你的要求。这就是虚实网融合。第三个特点，它必须能够牢牢地粘住用户。本来他买你一台产品，后来发现你还有其他产品，还要买，他搬家了还要买，他的同事、亲戚、朋友都需要买你的产品。海尔一流的用户资源是虚实网融合的用户资源。现在海尔的用户是要到中国农村的每一户，全球的用户都是。全球的用户也分豪华消费的、中档消费的、经济型消费的。所以用户资源要想做一个品牌，它应该有很多的方案在网上发布，然后消费者可以在网上一点击满足他需求的产品，所谓实网，你的营销网点、你的服务网点、你的物流网点就能够在他完全需要的时间满足它的要求。这就是虚实网融合的用户资源，这就是海尔需要的一流的用户资源。
海尔需要一流的商业模式。过去海尔的传统经济就是一种领导经济，领导下命令，一个企业里面厂长说了算，厂长说干什么，全体员工必须去干什么。领导如果前瞻性比较高，这个员工就会少忙活几年，因为一开始就是超前的。如果领导前瞻性比较差，员工老是跟在后面，人家干什么，他才想起来干什么，结果利润没有，光是白忙活，有的时候甚至说买一个产品不如买一棵大葱。所以商业模式必须是一流的。
一流的商业模式应该是什么样的？在海尔心目当中，海尔现在创造的商业模式叫人单合一双赢的商业模式。人就是每个员工，单就是每个员工为用户创造的价值，每位员工和每个员工为用户创造的价值是合在一起的，然后是双赢。因为用户享受到了你给他创造的价值，因此这个企业就会获利。但是员工能够分享这里的价值，员工分享到价值，企业也有了，用户也有了，所有的合作方都是双赢
的，并且是每个人都有为用户创造的目标，所以整个企业能够按照这种商业模式来运作。
良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。所以要超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的适合企业的就是最好的。本文所揭示的虽然仅是冰山一角，但察微知著，相信海尔的售后上门服务模式定会使我们有所感悟和借鉴的。
海尔的总裁杨绵绵谈到成功的因素时说：“我们过去传统经济下我们的组织架构是一个三角形，领导在上面，中层干部，一级一级下来，最后到其他员工。等你把命令传下来，一般来讲，一级一级的和领导博弈，你说十，我就想让他做到八，下一层就做到七，反正你也管不过来，管到最后用户就全部丢了。我们现在是倒三角，让员工直接面对用户，这个用户就是你的，他有什么需求你去了解，了解以后你说应该怎么样让他满意，你传回来，让你的领导拿出你的产品资源，拿出你的服务模式，这样后面腰杆就硬了。他直接面对用户，了解用户的需求，直接从家里拿很多的资源支持他，他就直接为用户服务。而且他的报酬来自于他所创造的价值，这样就有了激励机制，而企业的目标也是为了给用户创造价值。所以我们这个模式是人单合一双赢的模式。
直接面对用户的团队是一个全流程的团队，这个团队是单到单的。全流程是什么意思？从产品开发，一直到供应链，一直到销售，他们在一个团队里。以前是我卖不出去就说你开发的不好，开发的就说我的产品在国际上都得奖了，卖不出去是你的事，互相埋怨，互相扯皮。现在他们是在一个团队里，直接通过用户认可的价值才能分享，所以他们都要一起协同，必须为用户服务才行。
你要想做成世界一流的品牌，我们现在的做法就是要做到三个一流，一流的产品资源，一流的用户资源和一流的商业模式，而且这个商业模式对我们来讲尤其重要。
（九）企业党建长效机制在探索中逐步完善。 1、运用科学发展观的思路抓企业党建。海林、锻压、岐黄等企业充分运用学习实践活动中取得的成果，把学习实践活动中确定的整改任务再次梳理，加强调查研究，进一步靠实了责任，细化了整改措施，加大了整改力度，使整改事项件件有着落，事事有回音，切实解决了一批影响科学发展的突出问题，并将成果转化到生产经营中去，建立了领导决策、党员教育管理、抓质量促效益等多个方面的长效机制，巩固和扩大了学习实践活动成果，逐步形成了党建工作长效机制。 2、坚持好落实好党建工作责任制。天宝、精表、长通等企业党委结合自身优势和不足，进一步完善党建责任制，着力解决突出问题，在日常生产经营中适时开展党小组的各项活动，把党员学习、党小组生活、生产经营有机结合，坚持“三会一课”制度，确保企业党建工作长期有效开展。 下沙资讯日期：2009-5-16 13:00:00 来源：南方人力资源网作者：admin 阅读次数：343
一、企业概况 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。 二、海尔人力资源发展的战略 （一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战
海尔创新模式学习心得 在创新的同时，“态度决定一切，细节决定成败”，想学习海尔是怎么创新的吗？今天小编整理了海尔创新模式学习心得，希望对你有帮助。 海尔创新模式学习心得篇一 在培训会上向我们讲解了:海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。 海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新.但由于中国的国民性“做事不认真，做事太聪明”导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事.更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹
事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中 国国民性的海尔模式. 海尔的OEC管理法主要强调“日清日毕，日清日高”的理念.公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制.从而强迫员工每天认真工作、积极进步。 海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是“金跎子有老虎也有”在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴.比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫描机一扫描，就能查到操作者是谁。正是通过这种公正的奖惩，才让海尔的员工产生充分的竞争感、荣耻感，才让员工每天都觉得有奔头. 当然海尔还有许多的管理方法，但这些方法再多，如果没有去认真执行，那这一切都只是在走形式而已。海尔的认真文化，是专门征对中国的国民性，而推行的一种文化。以至于出现上从
“海尔集团”的发展史
一、海尔集团初始成立 中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。 （一）、集团前身 海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。 青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。 1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。
案例分析报告 一、案例综述 海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。 上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要，只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量，创名牌的战略。 然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。 依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战，但是不能各自为政。在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。 经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。 张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。 时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。 二、问题 本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题： (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量，广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础 三、分析 (一)1984年，张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到，产品质量必 须上一个台阶，才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术，试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式，生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术，开始生产高质量冰箱，意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐，这是为什么呢？
科技学院2012届本科论文浅析海尔集团的成功案例 学科专业：_ _ 学生姓名： 学号： 中国﹒贵州﹒贵阳
浅析海尔集团的成功案例 摘要 海尔的管理不是世界首创，他并不在于创新，而在于贵在坚持。企业的管理关系着整个企业的未来，每个企业的管理都是至关重要的。正确的成功的管理能指引企业欣欣向荣，反之，企业在发展之路上只能是举步维艰。正确的管理得到实施并一直坚持下去，这才是成功的秘诀。 关键字：“OEC”；斜坡球体定律；人才；市场链；“休克鱼” 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》。 海尔集团，一个创建不到30年，真正发展时间仅仅十年的企业，今天已经成为中国首批世界名牌企业。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界品牌。 它是怎样做到这点的呢？他的成功管理能给其他的企业有启示呢？ 一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything （每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的
海尔品牌成功的总结 摘要：海尔品牌的成功之路是十分艰辛的，分析海尔品牌成功的背后需要从海尔品牌定位、海尔品牌设计、海尔品牌形象这三方面入手，这三个方面从不同角度阐述了海尔发展历程，从中我们可以总结出海尔品牌成功的四大因素：一流的质量、优质的服务、不断的创新、注重品牌的宣传。 一、海尔公司介绍： 中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。如今海尔不仅仅是中国的一家知名家电企业，海尔已经走向了世界，成为了世界上一流的家电品牌。 二、海尔的品牌定位： 海尔的定位是多元化经营，海尔的产品线是多元化的，海尔在市场上渗透的比较全面：家电、手机、电脑等等都有海尔，而且药业、物流和金融等行业海尔也有触及。这样看来海尔似乎将自己定位于“中国的GE”这种全方位的品牌定位强化了海尔的集团概念，利于增强海尔品牌的影响力。而且海尔的品牌定位还有利于海尔品牌全球化，海尔采取直接进入的方式来国际化其品牌。作为中国家电的精品企业，采用其独特的设计、生产、销售“三位一体”的策略，建立起
一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络三、海尔品牌的设计： 海尔的CI整体形象的策划，在外界做了一个统一的形象，从Haier这几个英文字母到两个小孩，使人们会迅速联想到海尔产品，和海尔人的承诺“真诚到永远！”，这对提高海尔的知名度，提升海尔的品牌形象起到很大的作用 四、海尔的品牌形象： Haier and Higher、“真诚到永远”等这些广为流传的口号以及海尔实际带给消费者的产品和服务，使得海尔这个品牌代表着“产品质量好，服务好”。而且海尔也一直坚持表现它的企业文化，同时这也就塑造了海尔的品牌形象。即：○1一流的质量当张瑞敏用铁锤砸毁了那些不合格的冰箱的同时也砸醒了海尔职工的质量意识和内部凝聚力。从此，质量成为海尔的生存之本。高标准、精细化、零缺陷是海尔追求的质量目标。海尔的产品精细到每个螺丝钉都要保证质量，可以看出海尔真的是严把质量关，生产出高质量产品。也正因为海尔如此注重产品的质量，才能不断开阔市场，造就了海尔这个名牌，并使得海尔的产品取得了消费者的真正信任,成为消费者购买同类商品的首选。海尔品牌取得成功的根本原因就是一流的质量。所以质量是企业创名牌的根本○2优质的服务为用户提供优质、完善的服务是锻造品牌的重要保证。一方面：完善的服务可以减少顾客的风险和损失，从而树立并维户公司和品牌的信誉和形象。另一方面：完善的服务可以增加顾客的利益和价值，从而提升公司的品牌声誉和形象。
《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组 刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148） 洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京
第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介： 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，
产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念： 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念： 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念：
海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316
海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略
（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
案例分析报告： 海尔是世界第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，是海尔主 要创始人。截止到2009年，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心， 19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009年全球营业额实现1243亿元， 品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联。 经济全球化和时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难 得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展 战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入 电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。另外认为企业如果在网上 没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在时代就没有生存权。在由网络搭建的 全球平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为下，企业就是在高速公路上行驶 的车辆，车况好的车，能够在上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也 只有被远远抛在后面的结局。所以在这种情况下，说出了：“以后企业，要么 上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。 问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？ 首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转 移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向，以市场为中心。 在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。还成立了物流、商流、资 金流三个流的推进本部。物流作为“”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。 海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚 至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实 现配送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为 此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个,各地还有和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支 持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用 也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建 立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和 消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电 子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方 便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务 伙伴和我们一同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送 服务。以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代 是的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些 用户对海尔的信任和是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能 之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用 户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的 平台。 再者、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统，进 一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？ 一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流， 我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。海 尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过 网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、 潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新 机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是
问题：如果你是张瑞敏，你认为海尔下一步应该重点发展什么产业？海尔集团的发展过程 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。 海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。 从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段： 第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高 第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔
的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。 第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。 多元化 多年来海尔专著于自己原有产品的相关行业，走上了一条多元化、但相对专业化的道路。张瑞敏总裁说过的一句话:“如果你有一套空房子,找希望海尔能提供所有的电器产品”。 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的大型企业，主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等42大门类、8600余个规格品种的产品群。作为一家大公司，海尔发展的战略是新产品以不同的方式和老的产品相关。从1992年以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建海尔集团公司，经营电冰柜、空调器；到1995年收购名列全国三大洗衣机厂的
海尔的名牌战略 ——需求偏好分析 学生姓名： 学号: 日期：
案例陈述 1984年,两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂,这就是现在拥有900亿品牌价值稳居世界5００强，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。研究海尔的发展历史，不难看出，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。 1９85年在张瑞敏领导下的砸冰箱事件让海尔员工悟出“质量是企业的生命”这个简单而又深刻的道理,从这个时候开始,“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。这个事件是海尔确立名牌阶段的标志性事件，此后，海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。 １991年海尔确立了规模经济道路,从此进入了一个迅速扩张阶段。海尔为组建一支实力强大的联合舰队，先后兼并了18家亏损企业,使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营,使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业,这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展,海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。 90年代中后期,中国已前所未有的态势进入了世界经济体系，大量高质量，高科技的外国家电涌入中国市场，面对这种全面而激烈的竞争,海尔提出了“服务终于利润”的战略思想,订立了“高标准，精细化,零缺陷”的星级服务目标，并不断发现,挖掘市场潜在需求，已创新和个性化产品创造新市场。海尔在这个国际化经营阶段反应及时，稳扎稳打，终于最终成为国际知名品牌。 提出问题 分析案例可以得知,海尔的价格虽然高于其他同类商品,但是,它的市场份额却遥遥领先于其他品牌,这不得不说是海尔的品牌效应。下面,我们可以带着以下几个问题去解析海尔的成功： 1.海尔创立名牌产品的行为对企业的需求曲线，价格和销售量有何影 响？ 2.产品质量,广告宣传和服务对消费者偏好产生哪些影响? 3.实施名牌战略的基础是什么? 背景分析 海尔成立之初，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场,但是，海尔的高层分析后认为，尽管国内市场上中国自己的品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。为此,他们果
海尔并购整合 案例分析 海尔集团是在 １９８４年引进德 国利勃海尔电冰箱 生产技术成立的青 岛电冰箱总厂基础 上发展起来的集科研、生产，贸易及金 融各领域于一体的 综合性国家特大型 企业。在公司总裁张 瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通 过技术开发，精细化 管理、资本运营，兼 并控股及国际化等 手段，使一个亏空１ ４７万元的企业迅 速成长为１９９４ 年在全国５００强 中名列第１０７位，成为中国家电集团 中产品品种最多、规 格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收 人达６２亿元，１９ ９７年实现销售收
入１０８亿元。目前 集团产品有电冰箱， 冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门 类，５００余个规格 品种，批量出口到欧 美、日本等发达国家 和地区。１９９６年 出口创汇达５７０ ０万美元。集团内年 销售收入过亿元的 企业有１１个，员工 １３０００人。从 １９９１年起海尔 就在实施资产扩张 战略，先后兼并了原 青岛空调器厂、冰柜 厂、武汉希岛、红星 电器公司等１０多 家大中型企业，盘活 存量资产达１５亿 元之多，集团资产已 从１０年前的几千 万元膨胀至３９亿 元，成为中国第一家 家电特大型企业。 １９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近
１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 １９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，我们将主要介绍这三个案例。 整体兼并一一一红星电器公司 一、背景 １９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的青岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。１９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入２５．６５亿元，利润２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台，１９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达１４３．６５％，资不抵债１．６亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和３５００多名职工的生计，１９９５年７月４日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。 二、并购目的
海尔的成功 海尔，2010年6月新获《福布斯》好评,用户至上成就国际品牌。于是我想在这里说点什么。 海尔的成功不是吹的，确实是有原因。一个企业做大了，是有很多的原因，和一个人成功一样，运气是很大的成份，然而一个大企业坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识。 一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨掉一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？可以走人，当然不能让海尔适应他们。海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。这样远比一些企业进了一批大学生，就呆下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。 我认为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的
示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。举一个小例子，一个才办两年小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨天我加班到8点，有没有加班费。没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，不计报酬去努力了。 企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。制度多了，难免形式化，那是没办法的，但比没有制度好。 制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏，我一直对美国的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是凶手，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪。这个案件可能就是没有惩罚凶手，但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。中国人经常是这个制度对自己有用，那么就支持，就呼吁需要制度，这个制度对自己没用或是暂时没用，就蔑视甚至是践踏制度。 海尔的长处是形成了制度，并且也在发挥很好的作用，这其中有没有不合理的，有没有形式主义，当然有。要是抓住这样点，太容易了，但是因为有这样的情况，就否定制度，就否定这些原
海尔集团企业战略管理 公司简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌，中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，升入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！ 企业文化 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，海尔文化本身在也不断创新、发展。 第一个十年，创业，创出中国第一品牌；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 一、海尔理念 发展战略创新的四个阶段 1、名牌战略阶段（1984年--1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定坚实的基础，总结出一套可移植的丰管路模式。
2、多元化战略阶段（1992年--1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，无形资产盘活有形资产，在最短的时间 3、国际化战略阶段（1998年--2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 4、全球化品牌战略阶段（2005年--） 特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅度提升。 二、三个方向的转移 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 ①管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR)的市场链转移-扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 -信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。 ②市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 ③产品方向的转移：从制造业向服务业转移 三、海尔模式 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。 人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 “人单合一”：人要与市场合一，成为创造市场的SBU. “直销直发”：直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只
期末论文之海尔成功案例分析 人力资源管理论文 之海尔的成功秘诀 海尔，在中国是家喻户晓的家电品牌。第一次听说海尔集团董事长张瑞敏是在高中的时候，那时候的海尔已经是一家跨国企业，也是中国第一家跨国家电企业。还记得银屏上的张瑞敏董事长说在介绍海尔生产的时候说过的话:“我们的产品都是经过严格把关的，所有的产品都是经过了无数的测试严格把关的，质量摆在第一位。没有通过把关的产品都会进行销毁，不会流入市场。”这样的话虽然有些官方，但海尔真的做到了，而且也一直在做。一直以来都信赖海尔，在心中也有这样一个疑问:中国的家电并不只有海尔一家企业，为什么只有海尔打入了国际市场，并进入了世界500强, 1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。28年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元。据消费市场权威调查机构欧睿国际(Euromonitor)统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌;并进入美国波士顿管理咨询公司(BCG)评选的2012年度“全球最具创新力企业”前十名，排名消费及零售类企业第一。 一家企业的成功与发展离不开一位能掌控大局的领导者，就像轮船在海上航行离不开经验丰富的掌舵者一样。张瑞敏到底有何不同之处，异或说海尔到底有何成功的秘诀,其实当你了解到海尔的管理模式跟经营策略后，这一切也不再那么神秘了。本文以海尔的员工培训策略以及绩效管理为例进行分析。 海尔员工培训策略:立体人才培训体系
海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。 1、海尔的多种培训形式从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。 2、海尔的个人生涯培训海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行相应的个性化培训。 在21世纪，随着经济全球化的发展，国内企业面临的不再仅仅只是国内的竞争，而是将面临来自全球激烈的经济竞争、人才竞争挑战。加大企业现有人力资源的开发、企业员工培训、利用力度，便成为目前企业解决人才短缺、挑战国际人才竞争的最主要途径。经过企业对员工的培训，才能真正的把人才变成人才，才能最大限度地发挥人力资源的作用，企业才能具有持续发展的核心竞争力。培训不仅是发展员工能力的一个有效途径，同时也是吸引、激励、留住人才的一个有效方法。而在我国企业，员工培训虽然形成了一套基本的规范体系，但依旧存在着许多的问题，许多企业从书本或其他有着成熟体系的企业的员工培训中生搬硬套，并没有摸索出一套属于自己、适合自己的员工培训体系。更有忽视员工培训这一工作的企业，他们的员工培训仅仅是走个过场，往往流于形式。 而海尔集团对员工培训这一工作高度重视，他们不仅仅是进行了普通的新员工进企业时的文化与技能的培训，对在职员工也设计一系列的培训计划。海尔的员工培训计划是一个相当成熟的培训体系，也是一个适应现代人才发展的计划。海尔的员工培训策略充分的体现了以人为本这个理念。知与能相结合，二者缺一不可，海尔的文化培训体现的是“知”，而技能培训体现的则是“能”。除此之外，在培训的安排也十分人性化。首先进行的是文化和价值观的培训，该培训使得新员工对公
案例分析报告： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，首 席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。截止到2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009 年海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8 年蝉联中国最有价值品牌。 经济全球化和网络经济时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。另外张瑞敏认为企业如果 在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。在 由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。所以在 这种情况下，张瑞敏说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。 问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？ 首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管 理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心， 以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。海尔集团还 成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购， 降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转 顺畅。 海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至 延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配 送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司， 率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为此 海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个工业园区,各地还有工贸公司和工厂,相互之间的信息传递,没有 内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底 起就建立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务 平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一 同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其 他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代是信息爆炸的时代， 海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的 信任和忠诚度是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能之外，最 大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。 再者、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统，进一 步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？一上 网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流，我们在 短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。海尔电子商 务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、潜在的用户，以