浅谈成本管理理论
摘要：企业成本管理理论众多，当前比较成熟的有全面预算管理和目标成本管
理理论。本文简单介绍了全面预算管理和目标成本管理理论，并重点分析了标准
成本管理理论。
关键词：全面预算管理；标准成本管理；目标成本管理
一、全面预算管理理论
（一）全面预算管理及其特点全面预算管理是将企业的长期发展战略目标进
行细化和量化，层层分解，下达于企业内部的各个经济单位，通过预算的编制、
执行、控制、调整、考核及监督，建立一套完整而科学的管理控制系统及成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使企业的整个生产经营活动沿着预算
管理轨道科学合理进行。全面预算管理具有以下特点：
1、预算是对以后期间的计划，并在方式上使用定量方式。
2、以市场为导向，了解市场特点，关注市场变动，总结市场发展规律，在
尊重客观规律的基础上确定管理方向，提高企业效益。
3、以提高企业整体经济效益为基础，促进企业管理一体化的实现，联合管理、联合行动，提高企业管理效率和经济效益。
4、倡导企业自上而下全员参与全面预算管理，企业制定的预算被员工接受，才能减少企业的上下级互相博弈造成的企业失效，带来企业全面预算管理的成本
控制目的。
（二）全面预算管理的预算编制预算的编制是预算管理的前提，全面预算管
理的预算编制包括业务预算、专门决策预算和财务预算的编制三大部分：1、业
务预算，是反映企业预算期间日常供应、生产、销售、管理等实质性活动的预算。以工业企业为例，一般分为销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算和销售及管理费用预算等。
2、专门决策预算不是经常发生，一般是为企业的长期投资项目、一次性专
项业务所编制的预算，包括资本支出预算和一次性专门业务预算。资本支出预算
的内容体现在反映投资项目的收益及成本分析，一次性专门业务预算是为发生的
一次性业务而编制的预算。
3、财务预算是反映企业预算内预计的现金收支、经营成果和预算期末财务
状况的预算，它包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。
二、目标成本管理理论目标成本管理按照目标作为一个管理理念，在企业生
产经营过程中，按照不同的经营目标，进行各种目标成本的分析和控制，用来考
核和评价企业经营状况，从而对其目标进行预测、考核和决策分析，达到降低和
控制成本、达到一定经营目标的目的。目标成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析等内容。
（一）目标成本确定目标成本管理的前提是确定目标成本，同时也是目标成
本管理成功的关键。确定目标成本，需要根据相关资料，运用特定的方法，测算
未来不同情况下的成本水平，选择最优方案。并根据特定的程序，确定产品在计
划期内的生产耗费水平，并将其作为目标成本实施和比较分析的重要依据。
（二）目标成本层层分解目标分解是目标成本管理的一个重要步骤，也是实
现目标成本管理的重要条件。目标管理把企业的总目标进行具体化，层层分解和
落实，并进行有效管理。层层分解是把施工项目目标成本依照费用项目类别或者
依照部门逐一分解到项目体、部门、分包单位、班组、岗位等各层次上，形成相
浅谈企业成本管理存在的问题及对策 [内容摘要]在当今经济飞速发展、全球经济日趋一体化的时代，市场已进入了微利时代，要在激烈的市场竞争中立足，迫在眉睫的事情就是要控制成本，也就是必须要做好生产经营中的成本管理。然而，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，成本管理不仅仅是单独的降低成本，而应从公司的长远发展策略及企业外部环境来考虑。本文从我国的企业成本管理现状、企业成本管理中所存在的问题及对策三方面来做浅显论述。 [关键词] 成本管理；现状；问题；对策 一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。 一、企业成本管理的现状及存在的问题 我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点： 1．成本管理观念落后 我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，特别是在民营中小企业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够。很多中小企业仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中，强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。以此降低成本费用，可能会导致产品质量和企业形象、效益的下降。 成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段主要依靠节约的方式，没有认识到设计本身存在质量缺陷以及工艺过程不合理，设备、工艺陈旧落后等所带来的潜在成本的增长。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
成本管理理论概述 20世纪以前，成本管理理论尚处于萌芽状态，其重点是对各项成本进行事后核算和反映。20世纪中期，随着管理理论的发展，成本管理理论的核心由事后消极的成本核算转向 事中的成本控制，并逐步形成了传统的成本管理理论。近一二十年来，企业经营环境的变 化使得传统的成本管理模式面临挑战，成本管理的重心也由事中的成本控制向前进一步扩 展到事前的成本预测、计划阶段，并与企业发展战略相匹配，形成了一种新型的成本管理 模式——战略成本管理，它标志着成本管理理论日趋成熟。 成本管理就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的 理论、程序和方法的总称[1]。它源于一定的社会经济环境。并由当时社会生产力的发展状 况所决定。 随着人类社会的不断进步和科技水平的不断提高，成本管理理论的思想和内容也日臻 完善。自l5世纪中叶成本会计的产生之日起，成本管理的思想大致经历了萌芽期、形成期、发展期和成熟期四个成长阶段，其核心内容相应地从最初的成本核算、成本节约和控制， 过渡到全面成本管理，直至最后的战略成本管理；成本管理的侧重点也由事后反映、事中 控制转向事前预测，直至目前的事前、事中、事后的全方位、多环节相结合的战略化成本 管理阶段。 成本管理理论的形成 (一)萌芽期事后成本核算阶段。 一般认为。成本管理理论是从l9世纪20年代后期发展起来的，但作为成本管理基础 的成本核算。却在l5世纪中叶就已经出现[2]。它首先产生于人们计算销售损益的需要。在 人类早期漫长的生产和交换历史中。由于生产力水平较低，科技不发达。企业规模普遍较小，产品品种单一。整个市场产品供不应求，处于卖方市场，所以消费者只是产品和阶段 的接受者。根本没有多大的选择余地。在这种条件下，企业经营活动的重心自然是想方设 法提高生产效率、增加产量，成本核算只是企业生产经营活动的一个附带职能。那时生产 者只是在产品销售后用盘存的方法，倒轧出销货成本，以计算销售损益。由于必须等到商 品销售后才能算出其成本，所以倒轧法往往不能满足产品订价和及时计算企业损益的需要。为了在产品完工后就能及时了解产品成本的情况，人们积极探索，形成了以实际成本为主 要内容的成本核算方法。 1750年，英国人詹姆斯·多德森(Jame Doam)为他的亚麻制袜厂设计的存货、纺麻、 漂白、染色、织袜、整理等步骤的记录，最后可计算出每双棕色长袜的成本。初步形成了 分步成本计算法的模式[3]。随后。由于近代工厂制度的建立，间接制造费用急剧增加，间 接费用如何分配到各个产品中去成为当时成本研究的一个重要课题。 1889年，英国会计师G·P诺顿(Norton)在《纺织工业簿记》(‘Textile—Manufactures Book Keeping))一书中，主张将成本分为主要成本和间接费用两大部分，主要成本按产品 进行分配，间接费用则直接转到损益账户中，设计出了制造成本法的模式[4]。这一时期成 本管理的思想尚在酝酿之中。主要体现在事后对销售产品的成本按一定方法进行核算，并 将企业各年的实际成本进行相互比较。这些虽然为下期产品的生产和销售提供了具有指导 意义的成本信息，但仍局限于事后对成本被动的反映，并不能达到及时控制生产耗费的目的，所以它不适用于成本管理，当时主要用于产品定价和期间损益的计算。不过，这些成 本核算意识及方法的产生为以后成本管理的发展奠定了良好的基础，其中许多方法在今天 仍在广泛应用。 (二)形成期——事中成本控制阶段。 20世纪以后，随着资本主义社会生产力的迅速发展，社会资本逐渐向大企业集中，企 业规模不断扩大，使经营管理日益复杂化，而且由于大量生产带来的平均利润率下降，迫
关于成本管理战略的认识 一、成本及其本质 （一）成本本质的一般理解 在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为
成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。 我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。 马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是 W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V 的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范
企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的
管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,
浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
现代成本管理的五大理论(一) 上世纪70年代以来，一些先进的制造方式，如：敏捷制造、柔性制造、计算机集成制造系统等逐步涌现出来，使得传统的成本管理方法不能够适应现代的生产制造模式。在这种形势下，涌现出了很多新的成本管理理论和方法。 一、作业成本管理 上世纪70年代初Staubus教授首次提出了作业和作业会计的概念，但是当时未引起人们的足够重视。80年代以后，随着生产自动化程度的提高，人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际。Cooper和Kaplan等人在分析了传统成本会计的弊端后，提出了作业成本计算方法。这种方法可以将企业发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。 作业成本计算是作业成本管理的基础。作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。 二、战略成本管理 20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。Wilson将战略成本管理定义为：“是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。” 战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。 三、产品生命周期成本理论 上世纪60年代初期，美国国防部为了控制国防经费，努力使物资的采购成本及在购买后整个使用期间的使用成本和废弃处置成本尽可能得低，从而产生了产品生命周期成本的概念。产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。
浅谈项目成本管理在建筑工程项目部中的作用 (2011-04-23 23:41:08)转载 分类：建筑工程基础知识 标签：成本管 理 工程项目管理 项目部 成本考核 成本控制 房产 摘要：随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析，并针对性提出深化工程项目管理，提高项目成本管理意识、配备好项目班子，采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制，强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。 关键词：项目成本管理建筑工程成本控制 项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。 一、项目成本管理在建筑工程中的特点 1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。 2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进设有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制。 4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收人都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。 二、影响建筑工程项目部成本的因素 1、施工成本控制体系是否有效运转 成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。 2、施工组织设计编制是否科学、合理
浅谈企业成本管理 浅谈企业成本管理 浅谈企业成本管理 近几年，我国企业成本管理取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：第一，企业成本管理观念落后。目前，在成本管理的现实操作中，我国企业普遍存在观念落后的现象，很多企业仍将成本管理的范围局限于产品生产过程，把降低成本的着力点放在对生产成本的单一管理上，却忽略了企业项目开发、产品设计对产品成本的影响。第二，成本管理主体观念有误。长期以来，我们把成本管理当成少数高级管理人员的专利。大家都认为成本管理是财务部门、生产部门或经营管理部门的事，从而导致广大职工对成本意识的淡漠。加强企业成本管理的几点看法 1. 转变思想，更新观念是加强企业成本管理的首要条件1.1企业必须在现有成本管理的基础上，转变观念大开创新之路，把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中，远比只从内部挖潜节约更占优势。因此，在转变思路力求创新的基础上，进一步重视新的科学技术研究，并把科技成果尽快的向生产力转化，也是强化成本管理和控制的一条创新之路。 1.2传统企业成本的管理，主要强调的是节约、节省，力求避免某些费用的发生，这是保守经营的具体表现，不利于市场竞争，也不会获得理想的经济效益。随着市场经济的迅速发展，企业应关注适应瞬息万变的市场环境，放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益，才能取得持续性的竞争优势。因此，现代企业的.成本管理应以成本效益观念作为指导思想，严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用，应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比，努力提高成本率是成本控制的关键。https://www.doczj.com/doc/fa18145883.html,成本率是一项比值关系，是效益与其相关成本之间的比值。其公式为：成本效率=效益/成本。虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加，但就长远而言，企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。 2. 加强企业成本管理的具体措施、制度2.1建立健全企业内部的控制制度企业应当建立健全成本管理的岗位责任制，明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限，确保办理成本业务的不相容岗位相
成本控制的相关理论 1. 成本控制的概念与理解 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 2. 成本效益理论 成本效益是价值工程思想的一种体现。当代社会，作为企业来说，应当着眼于市场需求，向市场提供质量尽可能高、功能尽可能多的产品和服务，以满足人们提高生活水平的要求。为了实现这一目的，往往要增加一部分成本，企业成本管理的目的应是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，这就是成本效益理论。它可以通俗的表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了长期的、大量的收入(相当于现时的机会收入或未来的真实收入)应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型人才可能导致一笔较大的支出，但在今后成本控制期间，因人才做出的决策带来的好处而可能弥补该人员工资支出而有余，就总体而言，效益可有所增加。 3. 成本意识理论 成本意识，也有译为“成本警觉”的。在西方国家主要指：注意控制成本，使成本不超出限额；在生产经营活动中，经常保持成本的低水平；努力使成本降低到低数。成本意识理论是现代成本管理中一个为基本的立足点。现代成本意识理论是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。与其设定合
浅谈工程项目成本管理 摘要：成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理在项目施工生产形成过程中，能对整个工程施工所消耗的人工、材料、机械等费用的开支，进行指导、监督、调节和限制。及时纠正项目在实施工中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的受控。目前，工程项目成本控制的基本做法，都从降低成本、增加收入两方面入手。笔者，结合近几年来的工作实践，针对铁路工程项目成本管理，浅谈几点体会和建议。 关键词：铁路工程，施工成本，控制要点 一、铁路工程项目经营特点 铁路项目具有投资大，管理跨度大，综合性强等特点，一般很难建立一一对应的收支关系，个别支出项目计取收入的难度较大，结算程序复杂，通常要经过设计院多次施工图检算，铁道部鉴定中心的概算清理和Ⅰ类变更的审查等多道结算程序。加之铁路工程多为国家投资，结算的清理和审计时间长，很多铁路项目都在投入使用后很长时间才能完成结算清理工作。无形给施工单位带来巨大的资金压力和成本风险。 二、当前项目成本管理的现状分析 成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和生产资源的配臵，而不
单纯是工程预算和财务管理，他是一项系统工作，涉及项目管理的全过程，必须具有清醒的认识。长期以来，由于受计划经济的束缚，对项目管理在认识上存在误区和偏差。 1、对成本管理认识上存在误区 市场是导向，创造市场是我们更高的追求。工程项目管理是创造市场，占领市场的保证。不能简单地将项目成本管理的责任归于成本管理部门，而是要一条主线必须贯彻到底，否则，缺乏有效的管控机制。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和检验、发放工作。唯独没有了成本管理责任。形成管理责任两张皮。由此可见，财务及预算人员只能算作是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程成本管理。 2、缺少成本管理的责、权、利相结合的有效措施 坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明，是促进项目成本管理工作健康发展的动力，是做强企业的可靠保证。成本管理由于制度不健全，规章制度执行不力、责任落实不到位，而造成无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；或者即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚，奖罚不到位的做法，给成本管理工作带来工作上的不利，甚至给项目施工生产造成人为的损失。 3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/fa18145883.html, 浅谈水泥企业成本管理 作者：刘敏 来源：《金融经济·学术版》2010年第09期 摘要:加强水泥企业成本管理,寻找降低成本途径,不断提高经济效益,对企业的经营效益至关 重要。本文主要对水泥企业如何加强成本管理、节能降耗进行探讨。 关键词:水泥生产企业;成本;节能降耗 一、水泥生产企业加强成本管理的重要意义 一是宏观经济发展的要求 为了促进企业长期稳定的发展,尤其是金融危机以后,水泥行业的竞争力增强,面临着原材料的涨价,销售价格难以提高,同时近年来随着矿产资源和电力价格的不断上涨,水泥生产的低成本时代已经结束,而市场同质化竞争越来越激烈,水泥企业的利润空间也越来越小,同时在国家政策的引导下,节能降耗工作才被放到了更重要的位置。水泥企业要想生存下去,就必须加强成本管 理节能降耗,实行精细化管理。 二是微观生产工艺改进的要求 近几年随着新型干法水泥在生产工艺、技术装备、基建成本、生产管理等方面取得了突破性进展,新型干法水泥工艺已经以其所具有的技术、经济和规模优势主导了水泥工业的发展,对促进水泥工业结构调整起到了重要的推动作用。在这种历史背景下,有必要对新型干法水泥成 本管理、节能降耗技术进行研究和探索,这对加快水泥工业结构调整、降低水泥工业能耗、提 高水泥企业经济效益和实现国家节能目标是非常关键的。 三我国水泥工厂成本管理的实际要求 目前在国内新型干法生产线中,引进的生产线能耗指标优于国产生产线,大型生产线能耗指标优于中小型生产线。由于管理水平和技术水平的差异,各水泥企业的能耗水平参差不齐。一 些管理和技术上先进的企业如海螺集团,能耗指标的最好水平已接近或赶上了世界先进水平。 我国新型干法水泥工艺取得了很大进展,但总体上还是粗放型的发展,虽然产能获得了很大提高,能耗指标与国际先进水平还存在较大差距。有关资料表明,我国新型干法水泥生产线能耗的平 均水平与国际一般水平存在5-25%的差距,而我国的先进水平也与国际先进水平存在约5%的差距。 二、水泥生产企业当前成本管理的问题分析
６１ 《商场现代化》２００９年１月（下旬刊）总第５６４期 经营管理 上世纪７０年代以来，一些先进的制造方式，如：敏捷制造、柔性制造、计算机集成制造系统等逐步涌现出来，使得传统的成本管理方法不能够适应现代的生产制造模式。在这种形势下，涌现出了很多新的成本管理理论和方法。 一、作业成本管理 上世纪７０年代初Ｓｔａｕｂｕｓ教授首次提出了作业和作业会计的概念，但是当时未引起人们的足够重视。８０年代以后，随着生产自动化程度的提高，人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际。Ｃｏｏｐｅｒ和Ｋａｐｌａｎ等人在分析了传统成本会计的弊端后，提出了作业成本计算方法。这种方法可以将企业发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。 作业成本计算是作业成本管理的基础。作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。 二、战略成本管理 ２０世纪８０年代初由英国学者Ｓｉｍｍｏｎｄｓ提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。Ｗｉｌｓｏｎ将战略成本管理定义为：“是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。” 战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。 三、产品生命周期成本理论 上世纪６０年代初期，美国国防部为了控制国防经费，努力使 物资的采购成本及在购买后整个使用期间的使用成本和废弃处置成本尽可能得低，从而产生了产品生命周期成本的概念。产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。 ７０年代起产品生命周期成本作为一种管理会计实践，开始由军事工业向民用工业倾斜。企业为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽可能低，因而越来越重视全生命周期成本。这一概念体现了企业作为社会中的经济细胞所承担的社会责任，符合可持续发展的观念。产品生命周期理论的产生促使企业从产品开发和设计的源头上控制产品的成本，逐步形成了成本设计的方法体系。 四、成本规划 ２０世纪６０年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。之后的年份里，这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应用在了企业实践中。 五、全面成本管理 ２０世纪８０年代，Ｏｓｔｒｅｎｇａ全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ＡＢＣ、连续改善等主要方法，认为要在一个企业中实现全面成本管理，首先要从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在的问题；其次要持续改善，全面地持续不断地进行改进。 这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。但是，我们还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多巫待解决的问题，需要不断的完善；另外，各方法之间也缺乏一定的系统性，需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合。 参考文献： ［１］Ｋｅｎｎｅｔｈ Ｓｉｍｍｏｎｄｓ． Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ［Ｃ］，１９８１， ５９（４） ［２］Ｗｉｌｓｏｎ Ｒ Ｓ． Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ：Ｍｅｔｈｏｄ ａｎｄ Ｍｅａｎｉｎｇ．Ｌｏｎｄｏｎ： Ｃｈａｐｍａｎ ＆ Ｈａｌｌ，１９９３ ［３］Ｏｓｔｒｅｎｇａ Ｍ Ｒ，ｅｔ ａｌ． Ｔｈｅ Ｅｒｎｓｔ ＆ Ｙｏｕｎｇ Ｇｕｉｄｅ ｔｏＴｏｔａｌ Ｃｏｓｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ． Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ：Ｊｏｎｈ Ｗｉｌｅｙ ＆ Ｓｏｎｓ，１９９２ 现代成本管理的五大理论 岑 玢 董晓宏 石家庄经济学院
成本控制的含义 企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。要是企业的成本比竞争对手具有优势，那么他就可以运用低价竞争手段，扩大市场占有率，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场。企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。 一、成本控制的基本含义 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和
成本分析，对预测计划提供信息。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程 中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 二、成本控制的基础工作 成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。 1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下， 人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
浅谈项目管理及项目成本控制 毕业论文 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力.根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求.项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在各个不同阶段的重点。 一、项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不
能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。 1、项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。 2、项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
浅谈建筑工程项目成本管理 自上世纪80年代初我国开始引进工程项目管理这一概念来，随着我国经济的持续、快速发展，工程项目管理被提到了重要位置，但在成本管理体制上仍存在着各种原因造成的成本浪费等的问题。如何提高企业的经济，管理和控制成本是最关键的。必须建立现代企业制度，运用现在的财务管理制度，充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能，严抓企业成本管理和成本控制，挖掘企业潜在的经济能力，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。 建筑工程项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则：1 项目成本最低化原则，2 项目全面成本控制原则，3 项目动态控制原则，4 项目目标管理原则，5责、权、利相结合的原则。 一工程项目成本管理与控制中存在的主要问题 1、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。 2、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。
3、项目管理人员经济观念不强 目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。 二工程项目质量成本的管理和控制 1、质量成本的事前控制 事前控制就是在施工之前就要有计划的做好质量控制的安排，首先项目开工前要有详细的施工组织设计，施工组织设计要对一些重点部位、重点工序以及一些新工艺、新措施做详细的交底，指出在实际操作过程中应该对哪些环节加以特别注意。 2、质量成本的事中控制 质量的事中控制人的因素是首要的。人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，违纪违章等。 （1）考虑到对人的因素的控制。 （2）材料因素。材料因素（包括原材料、成品、半成品、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。 （3）施工工艺因素。施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。
成本管理理论新进展 1成本管理理论引言 企业绩效评价制度是任何经济体系的核心问题，成本管理理论是企业永恒的主题和绩效评价的关键内容。绩效评价与成本管理的内在联系因社会经济环境的变迁而动态地向前发展。在当代，知识资本地位凸现、企业竞争加剧和全球经济一体化趋势的彰显，改变了现代企业经营的基本前提，使得有形资产无法维持企业的持续竞争优势，无形资产的开发和利用能力已成为企业塑造核心能力、持续竞争优势和企业活力的决定性因素[1].这一经济背景促使传统成本管理的理论与方法向现代成本管理的理论与方法变迁。本文试图避免单纯研究绩效评价或单纯研究成本管理理论的传统思路，而是对成本管理理论的新进展进行概括并以其为视角来探讨企业绩效评价问题，从而在绩效评价与成本管理理论之间搭建了一座沟通的桥梁，有助于更深入地研究企业绩效评价这一理论界和实务界的热点问题。 2成本管理理论的新进展 企业之间的竞争很大程度上是价格的竞争，而价格又取决于成本，甚至可以说，企业之间的竞争归根结底是成本竞争。传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的，但是，近几年来，企业环境的巨大变化（全球竞争力增强；生产与信息技术的提高；更关注于顾客；新的管理组织形式；企业的社会政治和文化环境的改变）已导致了成本管理实务的显着调整[2].因此，研究成本管理理论的新进展，探讨对其他相关问题产生的影响，为成本管理实务提供理论支撑，是一件很有意义的事情。我们经过研究发现，成本管理理论的新进展主要表现在以下几个方面： （1）成本管理理论的空间范围：由制造成本到社会产品生命周期成本 据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品的研发、制造、管理，销售和售后服务成本的比重如下：研发成本占55％、制造成本占16％、管理成本占8％、销售成本占15％、售后服务成本占6％，在这样的成本结构下，传统的成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息，而成本信息是企业高效管理所需的关键信息。因此，为达到成本管理的目标，成本内涵的拓展就必然成为当代成本管理的显着特征，也就是说，成本管理的空间范围由制造成本拓展到了社会产品生命周期成本。 产品生命周期（Life-cycle）是指从产品的产生至消亡整个过程所经历的期间。殷俊明等（2005）从不同的视角将其概括为产品生产周期或制造周期（生产者视角）、企业产品生命周期（企业整体视角）、顾客产品生命周期（顾客视角）和社会产品生命周期（社会视角）。相应地将产品生命周期内发生的成本归结为四个梯次：第一梯次（制造成本）是指制造过程中发生的成本，主要包括材料成本、人工成本和制造费用等；第二梯次（企业产品生命周期成本）是指在整个企业经营过程中发生的成本，主要包括产品策划、开发、设计、制造、营销等过程中的成本；第三梯次（顾客产品生命周期成本）不仅包括上述经营者发生的成本，而且包括顾客使用成本：第四梯次（社会产品生命周期成本）在第三梯次成本的基础上，还将诸如弃置成本等其他社会成员承担的成本纳入其中[3].随着社会经济环境、科学技术、市场竞争的变迁，企业组织形态和经营理念的演化，成本管理范畴的内涵与外延依以上四个梯次不断拓展。