财务战略规划 财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划。 一、财务战略规划的作用 1.财务战略规划通常需要根据未来发展可能出现的不同情形，比如在最差情形、一般情形和最好情形下，对企业财务发展态势做出估计和假设，从而做出相应的财务规划，有利于提高企业的应变能力和防范风险的能力。 2.财务战略规划通常需要明确企业不同生产经营活动的投资计划与企业可行的融资方案选择之间的关系，从而有利于企业优化资本结构，强化资产负债匹配及其管理，提高企业营运能力。 3.财务战略规划通常需要针对意外事件的出现所应采取的举措和对策做出规划，从而尽可能避免企业财务业绩的大起大落，有利于促进企业长期可持续平稳发展。 二、财务战略规划的基础 为确保财务战略规划的高质量，企业应当做好以下基础工作： 1.营业额（销售额）预测 所有财务战略规划都要求进行营业额（销售额）预测。基于未来经济状况的不确定性，企业应当根据未来宏观经济发展趋势、产品或者业务发展规划、有关市场供求状况等做好营业额（销售额）的预测。 2.试算报表 企业应当根据财务战略目标和营业额（销售额）预测等，编制试算的资产负债表、利润表、现金流量表等，从而为企业整个生产经营和投融资安排奠定基础。 3.资产需要量 企业应当根据财务战略规划要求，确定计划的资本性支出和净营运资本支出，从而确定企业为实现财务战略目标所需要的资产总额及其构成。 【提示】 资本性支出：长期资产的投资 净营运资本支出：净营运资本＝流动资产－流动负债 4.筹资需要量 企业应当根据财务战略规划要求尤其是资产需要量，确定所需要资金总额、资本结构、筹资方式和相应的筹资安排等。 外部筹资需要量＝资产增加－敏感负债增加－权益增加（留存收益增加） 5.追加变量 企业应当根据财务战略规划要求做好追加变量的预计工作。 比如企业在进行财务规划时，预计营业额（销售额）和成本费用按照某个比例增长，预计资产和负债按照另一个比例增长，在这种情况下就需要增加其他变量（如发行在外的股票增长率）来加以协调，这个变量就是追加变量。在某些情况下，追加变量的预测是做好资产需要量、融资需要量的预计和有关报表的试算平衡所必不可少的。 6.经济指标假设 企业应当明确在整个计划期间里所处的经济环境，并据此做出相应的有关经济指标假设。 资金需要量的预测
麦肯锡《公司战略规划报告书》标准模版 编制： 日期： 麦肯锡《战略规划报告书》标准模板 战略规划报告书标准模板 1、业务单元发展宏图及五年战略目标 11>.1业务单元发展的宏图及五年战略目标 1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述 战略规划报告书标准模板 2、宏观经济环境与行业发展分析 具体内容 2.1 宏观经济环境 2.2 今后五年行业的发展变化及经营环境变化
所含议题 未来五年经济发展速度 区域市场产品需求及预测 市场产品需求结构分析 五年内可能的技术变革及对公司的影响 中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素) 市场需求和增长模式 产品价格趋势 潜在技术革新机影响 潜在替代产品 分析 资料来源 战略规划报告书标准模板 2、宏观经济环境与行业发展分析（续） 具体内容 所含议题
行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势 生产能力发展及计划 WTO的影响 行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及可能的影响 行业的整体发展及利润率 分析 资料来源 行业供应特点 行业平衡 行业业绩 经营环境变化 2.3.1 创造的主要机会 潜在的正向及逆向整合机会 这些机会的创造价值的潜力
行业专家访谈 国际趋势及案例分析 行业主管部门访谈 2.3.2 造成的主要威胁 投资需求 政府政策控制 区域地区基础设施造成的进入壁垒 战略规划报告书标准模板 3、本业务单元现状分析 3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势具体内容 包含之议题 分析 信息来源 技术水平分析 政策影响力分析 市场渗透开拓能力 生产水平分析 综合能力评估 研究开发投入 与竞争对手技术水平的比较 对政府行业政策的影响力 与当地政府的合作关系 市场占有率 市场的营销网络
篇一：麦肯锡：2015年中国数字消费者调查报告解读 麦肯锡：2015年中国数字消费者调查报告解读 Posted on 2015年03月3日by 翠花in 用户研究, 研究报告, 麦肯锡with 0 Comments 全球管理咨询公司麦肯锡最新发布的2015年中国数字消费者调查报告指出，尽管互联网在三四线城市和农村普及率较低，但这些地区的大部分消费者和城市消费 者一样都是活跃的网购用户，而且他们更享受网购。麦肯锡本次调研访谈了超过6000名中国互联网用户，覆盖了中国一至四线城市以及广大农村地区共计约 6.3亿的用户，对其数字和意愿进行了深入的调查和挖掘。 这份名为《中国数字消费者调查报告：对选择和变化日益强烈的渴望》的报告主要聚焦了通信和移动、社交网络、游戏、在线视频、电子商务、O2O六类数字化行为，并分析了五个最新发展趋势。 一是社交商务呈现强劲增长趋势。中国是全球最热爱社交的国家之一，网民每天花在社交媒体上的时间是78分钟，美国网民是67分钟。中国网民依赖亲友推荐的人数占比差不多有50%，美国差不多40%，中国可以说是全球最热爱社交的一个国家。此外，社交媒体正在从单纯的沟通功能逐渐演变出CRM和购物的功能。社交网络在中国市场处在不断地快速演变的过程当中。调查显示，社交网络大大促进了消费者使用网络购物，网络购物的时间在大幅增加，观看网络视频，浏览新闻也都是出现大幅度的增加。另外，2014年，数千商户将中国流行的直销模式移植到移动平台上，通过建立半私密的50人~100人组成的微信群，向朋友和朋友的朋友销售从有机蔬菜到最新时装等各类商品。2015年这一趋势仍将继续，更多商家可以借助中国庞大的社交用户人口打造数码版的直销网络，依赖口碑和推荐，销售更多的商品(如化妆品、医疗保健和保险产品)。 二是线下实体零售店向“展示厅”的转型。麦肯锡的调查显示，目前有16%的消费电子产品是通过线上售出的，而5年前这个比例只有1%。实体店的展示效应(即购物者在店里浏览商品但通过其他渠道包括线上
2014年采购工作计划 【篇一：采购管理部2014年度工作总结与2015年工作 计划】 采购管理部2014年工作总结 与2015年工作计划 一、 2014年工作总结 2014年采购管理部在集团公司的正确领导下，围绕各项工作指导思想和工作主题，以降低采购成本，确保采购质量，提高采购效益为中心，真抓实干，拓展思路，求实创新。严格按照集团公司一体化管理制度，有序规范对两级公司的采购、分包进行管控，较好地完成了年初各项工作目标。 1.年初工作计划的落实情况 根据集团公司2014年工作会部署和年度十大重点工作安排，一是完善合格分包商、供应商资源库，二是建立主要材料价格信息库，三是搭建集中采购平台，四是加强在建项目物资设备采购、专业及劳务分包招标过程管控，五是推进v5四期二十三冶erp项目建设，各项工作计划落实情况如下： （1）合格分包商、供应商资源库已在v5四期erp系统中建立并应用，正在逐步完善和优化。 （2）长、株、潭主要材料采购指导价格信息库建立已完成，正在策划发布方式。 （3）主要材料钢材“统购、分签和统付”集中采购平台已搭建，并有效运行，合作良好。部分子分公司已建立水泥、商砼、模板、木方等大宗物资材料区域集中采购平台。集团层面水泥、商砼、房建施
工设备的集中采购、租赁做了充分的市场调研、分析和比较，根据 分管领导意见，待集团公司供应链体系建立及供应链金融咨询完成后，再统一规划构建集中采购平台。 （4）子分公司在建项目的物资设备采购、专业及劳务分包招标逐步完善和规范，过程管控得到了加强，对超规模的采购项目招标严格 管控，全程监管。 （5）v5四期erp项目物资管理模块现状调研按项目推进计划节点 如期完成现状调研、蓝图设计、需求差异分析、设计蓝图实现，系 统功能测试，试点单位于9月5日成功上线，推广单位上线目标有 望提前实现。 2.年度主题工作推进情况 2014年是集团公司管理提升深化年，也是集团采购管理工作全面规 划发展的第一年，采购管理部自成立后，迅速完成了部门组织架构 的建立，规范部门岗位职责。一是高度重视管理提升活动工作开展，对采购管理提升工作进行了安排部署，岗位职责到位，责任到人。 一季度以集团一体化管理体系文件为指导、完成了部门岗位职责和 工作流程设计，配合其他部门理顺了采购管理职能划分，工作交接，积极与子分公司实现义务对接和职能界面划分。二 是以集团现有制度体系为基础。二季度设计完善了集团采购管理业 务流程37个业务流程、报表9份，细化采购管理涉及的物资、设备 采购及分包管理的各个制度模块，完成集团公司一体化制度修订完 善工作，并建立“制度明确、流程清晰、审核到位、责任到人”的采 购管理工作机制。三是建立完善合格分包商、供应商资源库和主要 材料价格信息库。配合内控审计部完成对下属子分公司采购管理流 程的检查与测试，查找自身管理上的不足，发现管理缺陷，督促跟 踪整改落实情况。将集团的采购管理工作与同行企业全面对标，先 后组织了30余次调研，分赴同行企业、子分公司和项目部，从“规 范管理、集中采购、统一结算”层面进行纵、横向分析，对比相关企 业在采购管理过程中的优劣势，学习同行企业的先进管理经验。项
麦肯锡在全球调研分析160个案例，给出5个行业的34个 AI应用场景 “我觉得不行！”；“我觉得可以！”这正是现在大家看待AI的两种态度。有人觉得现在去谈人工智能的商业化为时尚早，但也有人觉得人工智能已经在企业的许多业务场景中发挥至关重要的作用。无论如何，作为一个刷爆朋友圈，并且曝光度与日俱增的热门话题，许多企业都已经对AI“蠢蠢欲动”，甚至“先下手为强”了。不仅大大小小的科技公司都开始纷纷自觉贴上人工智能的标签，许多企业也开始尝试利用人工智能技术不断优化企业的运营。就在两个月前，可口可乐公司向外界公布要应用人工智能推出一款与可口可乐自动 售货机结合的智能APP，通过这个APP，消费者可以直接在线订购，然后在自动售货机上取货。甚至在包括其它国家在内的任何位置，也可以为家人或朋友购买饮料。同时，透过自动售货机与云端的连接，可口可乐公司还可以实现对机器的远程控制，比如调整售货机销售的产品的价格、在特定位置引入折扣和促销活动等等，同时，通过这样一个通道，可口可乐公司还可以向消费者发送个性化信息，并提供一个互动的聊天平台。这样的方式不仅给消费者带来了便利，也使得可口可乐公司可以更好地收集消费者相关的数据、了解消费者行为，并相应地调整其产品和服务，改善公司的管理
运营。图解行业场景中的人工智能应用这仅仅是人工智能一个非常小的商用案例。关于人工智能的商业化，麦肯锡全球研究院跨越14个行业、10个国家，对3073名企业高管进行了调查，并分析了160个案例，最终发布了《人工智能：下一个数字前沿？》报告，其中，报告详细描述了5个应用案例，并对零售、电力、医疗3个行业应用进行了图解：1.零售：连接消费者，改善购物体验图像识别、机器学习和自然语言处理等技术等发展使得智能服务机器人能够轻松 与顾客打招呼、交流，可以预测订单，提供引导；通过机器学习，可以根据消费者到个人资料进行个性化促销; 在顾客浏览店铺商品时，店内的信标（Beacon）也可以通过手机向他们发送优惠信息基于深度学习的计算机视觉技术，可以识别购物者打包的商品; 加上传感器所获取的数据，AI使得自动结帐和付款成为可能使用深度学习技术的无人机快递完 成了零售业务链最后一英里的交付，能够实现避障并处理收货人不在的状况具有计算机视觉和深度学习功能的互动屏 幕和桌面可以识别商品并推荐适合消费者的相关产品自动 购物车会在商店中跟随顾客，并运送商品到顾客的上车点，或通过机器人、无人机送货上门利用机器学习，商店开业根据竞争对手的价格、天气情况、库存情况等数据信息实时调整和优化商品价格，从而最大限度地提高收入通过人工智能强化的机器人可以持续跟踪仓储信息，识别空货架并补货，
内容目录： 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI资料.ppt 麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法(电子书).exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt 麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt 麦肯锡广电资料.RAR 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt 麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册.ppt 麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR 麦肯锡－某数码公司战略.ppt 麦肯锡培训2.ppt 麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR 麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt 麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt 麦肯锡三星战略3(西门子).ppt 麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt 麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt 麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt 麦肯锡—上海汽车城.ppt 麦肯锡实达案例分析.ppt 麦肯锡图表汇总.ppt 麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt
麦肯锡问题分析与解决方法 主讲:莫勇波博士 课程背景： 随着市场竞争的日益加剧，必然使企业面临的问题越来越多。认识问题和解决问题，日益成为当今企业面临的重要课题。开发人的优势思维,培养分析问题、解决问题的能力，是推进企业发展壮大的根本之道。具有问题意识和优势思维的人，就能及时发现问题、解决问题，促进企业健康成长；没有问题意识和解决问题能力弱的管理人员，就会因为意识不到问题即将到来、或者由于解决问题不力而使企业陷于绝境。基于此，本课程通过有针对性的学习与演练，使得学员能够在最短的时间内迅速掌握分析问题和解决问题的能力，提升决策水平。 课程对象：企业中高层管理人员，基层管理人员 课程时间：1天，6小时/天 授课方法：理论讲授，视频分享,案例分析，头脑风暴，工具介绍，工具演练，互动讨论，讲师点评，改善计划。 课程收益： 1.培养管理人员的问题意识；培养学员冷静面对问题时的正确心态与态度； 2.掌握各种分析问题与解决问题的创新性工具与方法； 3.掌握解决问题的思路,以积极态度寻找解决问题的方法，并科学解决； 4.通过丰富的企业案例讨论和演练，启发学员思路、开拓管理视野。 提供工具： 1．问题整理一览表2．麦肯锡逻辑树 3．麦肯锡议题树4．麦肯锡是否树 5．麦肯锡假设树及检验法 6.鱼骨法 7.柏拉图法 8.CAF法9.PMI法
课程大纲： 领导训导:强调学习的意义和纪律 导入：培养发现问题的意识，提高解决问题的能力麦肯锡解决问题的解决问题流程 第一步：问题描述 1 明确企业要解决的基本问题 2 具体的、有内容的描述问题 3 清楚列示问题涉及的各方面信息 第二步：问题分解 1 为何要进行分解 2、树状图分解法 3、鱼骨图分解法 4、逻辑树分解法，议题树 第三步：淘汰非关键性问题 1、用20/80法则发现关键驱动因素 2、问题的整理 a、按时间分类 b、按部门分类 c、按责任分类 d、按结构/过程分类 e、按影响因素分类 3、问题的评估与轻重缓急的确定 第四步：分析和论证 1、分析论证的原则 2、分析论证的方法 a、因果分析 b、比例分析 c、标杆比较 d、趋势分析 3、假设树及检验树 4、柏拉图法、鱼骨图法
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的
步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！
步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体：具体分析，寻找具体来源 ?综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”?经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 ?尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 ?从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 ?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于创新
尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作
进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设
麦肯锡项目建议书 篇一：麦肯锡,建议书 篇一：麦肯锡案例分析全集 内容目录： 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡kpi资料.ppt 麦肯锡tcl股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法.exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt
麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt 麦肯锡广电资料.rar 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.ppt 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt 麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册.ppt 麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.rar 麦肯锡－某数码公司战略.ppt 麦肯锡培训2.ppt 麦肯锡—平安人力资源方案集成.rar 麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt 麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt 麦肯锡三星战略3.ppt 麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt
大连安波旅游经济区旅游发展总体规划 项目基本信息 项目名称：大连安波旅游经济区旅游发展总体规划 项目位置：辽宁省大连市普兰店市 项目委托方：大连安波旅游度假发展有限公司 项目投资：285.8亿元 项目性质：区域规划 项目范围：246.1平方公里 一、项目背景 1、项目地概况 大连安波旅游经济区包括普兰店市北部安波镇、同益乡、乐甲乡、双塔镇及星台镇五个乡镇，区域土地面积940平方公里，核心区18.8平方公里。 经济区内温泉地质资源景观特色鲜明。景点相对集中，景观资源齐全。文化资源在省内外同类资源对比中占有突出位置。生态与休闲农业资源旅游价值高。 规划前项目地现场照片 2、项目分析 为贯彻落实辽宁省、大连市旅游工作会议精神，结合普兰店市温泉旅游业的发展实际，普兰店市成立安波旅游度假区管理委员会和国有独资企业大连安
波旅游度假发展有限公司。明确指示要充分利用安波温泉特色资源，整合普兰店市北部地区旅游资源，大力发展温泉度假、高尔夫、滑雪为主体的温泉旅游系列产品，使温泉旅游资源能有效地发挥其在地区经济发展中的促进作用。顶峰国际规划院受到委托方的邀请，进行安波旅游经济区总体规划的编制。 顶峰国际规划院通过实地踏勘认为，安波旅游经济区内旅游资源丰富、核心资源突出，具有很强的竞争优势，具备打造温泉养生、宗教文化、自然观光等多个著名品牌的旅游度假目的地条件。不仅能满足外来游客的休闲度假需求，还将对安波镇、同益乡、乐甲乡、双塔镇及星台镇五个乡镇以及北部地区的经济发展和旅游项目建设起到积极的推动作用，加速安波旅游经济区经济发展和产业结构升级。同时，经济区的发展面临如下问题： 1.经济区发展的战略定位不明确 2. 温泉产品升级难度较大 3. 区内建筑风貌缺乏控制 4. 核心区城镇化建设与旅游度假区发展的矛盾 5. 生态环境保护与度假区建设的矛盾 6. 对外交通制约问题 二、项目定位 (一)战略定位 1. 全域城镇化战略：以全域旅游战略促全域城镇化。 2. 温泉名镇品牌战略：以东北亚品牌战略促远东温泉名镇建设。 3. 产业集团化战略：以集团化战略培育温泉龙头企业。 4. 多产业融合战略：以产业融合战略促产业升级。
经典的麦肯锡解决问题七步法 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题
清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的 ?以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！
步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体：具体分析，寻找具体来源 ?综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”?经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 ?尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 ?从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计?对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物
一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设