管理人员KPI绩效管理操作手册
（注：此稿不含制度内容）
第一章前言
为了进一步激发管理人员的工作积极性，推动其自身能力和业绩的提升，商场根据企业发展需要，制定了基于KPI（关键业绩指标）的管理人员绩效管理制度，从而促进商场各项经营目标的实现和经济效益的提升。
本手册就是以《管理人员KPI绩效管理制度（试行）》为基础，从绩效管理概念入手，深入浅出的对制度进行解读，简述商场绩效管理和考评的操作流程。
第二章概念解释
1什么是绩效
绩效即经济管理活动的结果和成效，由个人绩效和组织绩效（企业、部门）两部分组成。
1.1个人绩效
个人绩效是指具有一定素质的员工围绕自身岗位职责开展工作，所取得的阶段性结果以及在此过程中的行为表现。
1.2 组织绩效（企业、部门）
组织绩效是指一个组织在一定时期内各项目标的完成情况。
1.3 个人绩效和组织绩效的关系
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，实现了个人的绩效，组织的绩效就能够实现。
2 什么是绩效管理
2.1 定义
2.1.1绩效管理是对实现绩效的过程中各个环节进行管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价、并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理过程。
2.1.2绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。
2.2实质
2.2.1绩效管理就是管理者和员工双方就目标，以及如何实现目标而达成共识，并增强员工成功达到目标能力的管理方式。
2.2.2绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升。
2.2.3绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。
2.2.4绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，是促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
2.2.5绩效管理以正激励为主，使员工的努力与组织的战略保持一致，提升员工的工作意愿，发展员工的胜任力，提高组织与员工的效率和效益，实现组织、管理者与员工的共赢。
2.3绩效管理体系
绩效管理体系是一切与绩效有关联的有机整合的一套流程和系统，可分为三个管理层次即企业整体绩效、部门绩效、员工个人绩效。
3 什么是绩效考评
3.1定义
绩效考评是各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量和定性评价的过程。
3.2实质
3.2.1绩效考评对组织而言是考评任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。
3.2.2绩效考评对个人而言则是上级和同事对自己工作状况的评价。
3.2.3绩效考评具有监控功能。组织通过对员工的绩效考评，获得反馈信息，据此调整政策以改进企业效能。
4 绩效管理与绩效考评的区别
绩效管理不等于绩效考评，绩效考评只是绩效管理中的一个环节，是绩效管理过程中的一种评估手段，是一项管理的制度性工作。具体区别见下表：
5 什么是目标和什么是KPI指标
5.1目标的概念
5.1.1目标是在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。
5.1.2目标是工作努力的方向，是个人、部门或整个组织所期望的成果。
5.2 KPI指标的概念
KPI——关键业绩指标（以下简称KPI指标），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把大目标分解为一个个具体小目标的工具，是企业绩效管理系统的基础工具。
第三章管理人员绩效管理体系
1 实行绩效管理的意义
商场绩效管理制度的建立有利于企业内部问题的解决和促进管理人员的个人发展，具体意义如下：
1.1将管理人员的工作目标与企业的战略目标联系在一起。
1.2 使各级管理人员合理的分配部门工作，确保下属在清晰的目标指导下工作。
1.3促使管理人员对下属进行指导、培养和激励，以提高下属的工作能力和专业水平。
1.4促使管理人员发现自身差距，找出工作中存在的问题，从而使管理人员扬长避短，在工作中不断进步。
1.5 持续改进工作绩效。
1.6 促使各级管理人员之间、管理人员和下属之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识。
2实行绩效考评的目的
2.1 依据商场绩效管理制度，通过规范和约束管理人员的工作行为，提升企业在激烈市场竞争环境中的发展能力。
2.2完善以绩效管理为基础的人力资源管理体系，保证人力资源管理工作正确可靠，富有成效。
2.3建立绩效的评价体系，对管理人员的工作绩效进行客观公正的评价，强化管理人员的责任意识和目标导向，促使其不断地改进和提高工作业绩和工作效率。
2.4为管理人员的管理提供信息支持，便于管理人员把握每个下属的工作执行情况和能力，从而有的放矢地对下属进行培养和教育。
2.5 不断完善企业激励机制，通过绩效管理为企业管理人员的培训、晋升（降级）、薪资、人员调配等提供依据，促进优秀的管理人员脱颖而出，强化管理人员的自我激励与约束。
3 绩效管理体系简述
3.1绩效管理考评对象
中层管理人员和一般管理人员
3.2绩效管理考评范围
3.2.1重点考评部门负责人部门关键工作业绩，辅助考评工作态度、工作能力。
3.2.2 重点考评管理人员个人关键工作业绩，辅助考评工作态度、工作能力。3.3绩效管理考评周期
一年
3.4绩效管理考评方式：KPI指标评价和360度基础考评。
3.5 商场绩效管理组织体系
3.5.1高层管理人员：绩效管理工作的总负责人，负责对制度的建立、运行方式及考评等级比例等做出决策，对考评结果争议做最后仲裁，并负责对中层管理人员进行绩效管理。
3.5.2人力资源部：绩效管理制度的计划、设计与推动者，绩效结果的应用者，负责绩效管理制度、流程的拟定；负责组织绩效管理工作；对考评结果进行整理，并将绩效结果与其它相关制度(如调薪、升迁、奖金等)结合；提供帮助绩效管理
的培训、指导和工具。
3.5.3部门负责人：绩效管理的直接责任者。引导被考评者在期前完成目标/工作计划设定，定期与被考评者检视工作进度，提供必要教导，并在期末针对被考评者工作成果进行公平客观考评及建议下期改善或培训事项。
3.5.4管理人员：参与绩效管理的考评、操作环节，依据职位说明书，明确和完成KPI绩效考评指标，是绩效管理体系最主要的载体。
3.7 绩效管理运营体系
3.7.1领导支持：高层管理人员确定商场绩效管理理念，并坚定不移的贯彻实施。
3.7.2管理依据：根据绩效管理理念，建立企业绩效管理制度，指导商场绩效管
理工作。
3.7.3运营支持：在企业绩效管理制度基础上，制定绩效管理操作手册，从操作层面对绩效制度进行解读，确保制度的落地和实施效果。
3.7.4 实际应用：在商场管理人员中推行绩效管理，用实践检验制度、操作流程、运行表单的科学性与应用性，检验运行的实际效果。
3.7.5 总结完善：在实际应用的基础上，通过绩效管理信息的收集与分析，对绩效管理制度进行修正与更新，促使商场整个绩效管理体系进入下一个运营循环，在实际应用中不断提高商场绩效管理水平。
3.8 绩效管理操作体系
依据绩效管理内容，为了落实绩效管理制度，绩效管理操作体系由五个步骤组成，具体包括：绩效计划、绩效辅导、绩效监控、绩效考评和绩效结果的开发应用。
3.8.1绩效计划
绩效计划包括两个环节，即目标制定和绩效共识建立。
a.目标设定：直属主管与下属层层分解商场目标，确定部门、下属个人的目标和KPI指标。
b．绩效共识建立：考评者应让被考评者充分了解设定目标所应达到的期望
成果，并使其对目标的实现进行承诺。
3.8.2绩效辅导
a.绩效计划制定完毕后，进入绩效管理实施环节。在此过程中考评者需要和被考评者进行持续的绩效沟通与辅导，及时分析和解决KPI指标完成过程中出现的问题，确保其正确、有效率的完成设定的工作目标。
b.绩效辅导环节也体现了绩效管理的实质：绩效管理不是以考评为目的，而是重在帮助管理人员改进工作效能，保持优异的工作水平，促进企业的持续发展与竞争。
3.8.3绩效监控
通过对下属KPI指标的完成情况进行跟踪，从而收集下属工作状态信息，对目标工作的进展情况进行监控。
3.8.4 绩效考评
考评期末，各层级考评者对被考评者进行综合考评，并进行绩效等级划分。
3.8.5绩效结果的开发应用
绩效结果将作为企业管理人员培训、晋升（降级）、薪资、人员调配的重要参考依据，将是联系其他一切人事管理制度的依据。
第四章 KPI绩效管理制度解读
第一节绩效计划
第一部分关键绩效目标的设定流程
1部门关键绩效目标的设定
否
1.1绩效考评周期开始时，部门负责人与直属主管领导进行沟通初步拟定部门的关键绩效目标和衡量目标的KPI指标，以及目标权重，并报人力资源审核。
1.2人力资源部初步审核各部门设定的部门目标、KPI指标和目标权重，检验设定的合理性、科学性以及是否便于操作，并将修改建议反馈各部门负责人。
1.3人力资源部对共性的KPI指标进行整理汇总，并与相关部门沟通，确定共性KPI指标的评价标准及评价依据，并报商场总经理审批。
1.4 根据人力资源部修改意见反馈和共性KPI指标评价标准与依据，各部门负责人与直属主管领导共同沟通，填写完全《关键绩效目标设定表》，报人力资源部。
1.5人力资源部从技术层面再次审核部门关键绩效目标设定表，如遇问题，通过与部门沟通，完善该表。
1.6各部门关键绩效目标设定表确定后报商场总经理审批。
1.7总经理审批通过后，《关键绩效目标设定表》一式两份，人力资源部和本部门各留存一份。
1.8部门目标设定后，部门负责人须在部门范围内进行目标和KPI指标宣贯，使本部门人员统一思想，达成共识，了解部门年度工作重心和方向。
2个人关键绩效目标的设定
2.1部门负责人肩负对部门内所有人员进行绩效管理和考评的责任，如因工作需要，部门内需要设置考核层级的，原则上不超过两级，且部门负责人与被考核者的直属主管共同对其实施绩效管理。
2.2每次绩效考评周期开始时，各部门负责人应将部门关键绩效目标，依照下属岗位职责、能力、任务目标、年度计划、项目计划或交办事项等分解到所有下属个人，纳入下属个人关键绩效目标范畴。
2.3 部门负责人应和被考评者共同讨论，确定关键绩效目标、KPI指标、目标权重以及KPI指标的评价标准和依据，填写完全《关键绩效目标设定表》。
2.4部门负责人务必使被考评者清楚的了解关键绩效目标、KPI指标、目标权重及KPI指标的评价标准与依据，进而使被考评者承诺对目标达成的决心。
2.5个人的关键绩效目标设定表一式两份，人力资源部和本部门各留存一份。
3 《关键绩效目标设定表》填写说明
3.1填写项目说明
此表应用于部门和个人关键绩效目标的设定，表格包括：工作目标、KPI指标、权重、执行计划、备注五个项目。
3.1.1工作目标：填写设定的关键绩效工作目标。
3.1.2 KPI指标：填写衡量目标的KPI指标。
3.1.3权重：填写对应工作目标的权重。
3.1.4执行计划：填写KPI指标的评价标准。
3.1.5备注：填写评价者与评价依据。
3.2 各项目填写方法
本节第二至第五部分将详细介绍。
第二部分目标设定
1部门目标的设定
1.1部门目标的来源
1.1.1由商场目标分解而来的部门任务。
1.1.2商场指定的企业重点工作或最重要的1-3项部门职责，如与商场分解目标重合则不再重复设定。
1.1.3 部门考评期内需要改善的薄弱环节。
1.2 部门目标的设定原则
1.2.1部门目标应是企业目标的分解，目标达成即企业目标达成。
1.2.2每项部门目标应是部门某一方面工作的期望成果或期望状态。
1.3部门目标设定要求
1.3.1要求设定的部门目标按照经营、管理、安全进行分类，并在每个大类中对目标的重要程度进行排序。
1.3.2要求设定的部门目标以3-5个为宜，最多不超过10个。
1.3.3部门目标即该部门的考评项目，多以文字形式表现。例如：实现销售增长、完成商场下达的销售目标、完善销售管理环节、加大商场培训力度等等。
2个人目标的设定
2.1个人目标的来源
2.1.1 由部门目标分解而来的工作任务。
2.1.2 部门负责人或直属上级指定的重点工作或最重要的1-3项岗位职责，如与部门分解目标重合则不再重复设定。
2.1.3个人考评期内需要改善的薄弱环节。
2.2个人目标的设定原则
2.1.1个人目标的设定应是部门目标的分解，部门内所有人员目标达成即部门目标达成。
2.1.2每项个人目标应是个人某一方面工作的期望成果或者期望状态。
2.3个人目标的设定要求
2.3.1部门目标即部门负责人的个人目标。
2.3.2要求设定的个人目标按照经营、管理、安全进行分类，并在每个大类中对目标的重要程度进行排序。
2.3.3要求设定的部门目标以3-5个为宜，最多不超过10个。
2.3.4个人目标即个人的考评项目，多以文字形式表现。例如：提升组织协调能力等。
第三部分 KPI指标选择
1 KPI指标的来源
KPI指标是衡量目标是否达成的标准，包含了工作完成率、工作质量、工作效率、工作创新的各个方面，一般以量化指标（数值和比率）、定性指标和满意度指标体现。
1.1.1 KPI指标可以是目标需要达到的标准，例如：销售增长10%，其中“销售增长”是目标，“10%”是KPI指标。
1.1.2 KPI指标可以是完成目标的每项关键工作的标准，例如：“完善培训管理的目标”可以分解为：执行培训计划，提高培训质量等，选择的KPI指标就是“培训计划执行率为100%”，“培训考评通过率达到95%”等。
1.1.3KPI指标可以是目标评价要素的衡量标准。目标评价要素即目标实现时的特征。例如评价服务管理做的好不好的要素包括：违纪现象少，顾客感觉很满意等等，KPI指标就是“违纪率小于1.5%”、“顾客服务满意度为100%”。
2 KPI指标的设定原则
2.1 KPI指标必须符合SMART原则。指标的内容要阐述详细，可衡量，通过努力是可以达到的，是现实可行的，有评价期段的。
2.2 KPI指标必须量化，是一个具体数值或者是比率，可定性和定量评价。
2.3在KPI指标制定时，需要考虑考评者或部门、评价标准，评价时间段，评价依据等要素。
2.4 一个工作目标可用多个KPI指标衡量，原则上不超过3个。
3 KPI指标的审核
KPI指标制定后需要进行审核，确认所选择的KPI指标是否能够全面、客观的反映被考评者的工作绩效，以及是否适合评价操作，具体审核条件如下。3.3.1“2 KPI指标的设定原则”。
3.3.2 多个评价者对同一KPI指标进行评价，结果应取得一致。
3.3.3这些KPI指标的综合应可解释评价对象80%以上的工作目标。
第四部分目标权重的设定
1目标权重设定的参考依据：部门职能和个人岗位职责
2目标权重设定的步骤：
2.1首先确定经济、管理、安全三个大类的所占权重比。
2.2在“2.1”的基础上，对每个大类中的目标按照重要程度进行排序，并赋予权重。
3目标权重的计算方法
指标权重的计算方法以下题为例，进行说明：
例如：2010年度，商场某销售部经营类目标总权重为60%，管理类目标总权重为30%，安全类目标总权重占10%。经营类中有四项目标：A、B、C、D。首先应由部门负责人依据考评因素的重要性对四项目标进行排序，假设为：B、D、C、A，然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。最终将权数归一化，最后经营类中各目标权重为:
A:[1/(4+3+2+1)]*0.6
B:[4/(4+3+2+1)]*0.6
C:[2/(4+3+2+1)]*0.6
D:[3/(4+3+2+1)]*0.6
第五部分指标的评价设定
KPI指标的评价包括考评者或部门、评价标准、评价依据三方面内容。
1 KPI指标的考评者或部门
1.1.1 职能部室下达的KPI考评指标由职能部室负责人进行考评。
1.1.2 其他KPI指标由直属主管领导或工作验收部门进行考评。
2 KPI指标的评价标准
为明确被考评部门的各项工作的标准，保证月记录，季度考评、期终考评的顺利进行，每项KPI指标须设定可量化的评价标准，即打分标准。
2.1如遇2个或2个以上KPI指标衡量一个目标，几个KPI指标可分解目标的权重占比。
2.2每项KPI指标评价标准须清晰定义得分等级的标准。
2.3设定的KPI指标评价标准要满足季度打分、年度打分的计算。
2.4每项KPI指标满分为100分，乘以相应权重，为该KPI指标的最后得分。2.5 评价标准设定的几种方法
2.5.1比率类型的KPI指标可按百分比进行打分。
2.5.2数值类型的KPI指标可划分数值段，按数值段进行打分。
2.5.3安全类型或执行严格的KPI指标可一票否决制。
3 KPI指标的评价依据
评价依据即评价打分的原始依据，例如考评部门出具的表单、工作书面记录等。
第二节绩效辅导与监控
绩效管理不是单纯的绩效考评，尤其强调上下级之间的沟通以及上级对下级的辅导，因此在绩效计划制定完毕后，就进入了绩效管理实施环节。在此过程中考评者需要和被考评者进行持续的绩效沟通与辅导，及时分析和解决KPI指标完成过程中出现的问题，确保其正确、有效率的完成设定的工作目标。
第一部分月记录与月跟进
1月关键绩效考评记录（以下简称月记录）
考评者每月须以表格形式记录被考评者各项KPI指标工作的完成情况，以及在此过程中对其进行的建议与辅导。
1.1月记录的目的
1.1.1对被考评者的工作进行监督，加强考评者与被考评者之间的沟通。
1.1.2为企业人员管理收集信息并提供证据支持。
1.1.3为被考评者的工作水平和质量的保持和改善提供信息。
1.2月记录流程（中层和一般管理人员）
1.2.1在绩效管理周期内，被考评者应认真完成与KPI指标相关的各项工作，并及时与考评者沟通，汇报工作进展情况。
1.2.2在绩效管理周期内，考评者须关注被考评者的实际工作，随时就具体工作的执行情况，与被考评者进行沟通建议。
1.2.3被考评者以文字形式记录KPI指标工作执行情况，同时记录工作过程中考评者给予的工作建议和评价，填写《月关键绩效考评记录表》。
1.2.3考评者在月末审核被考评者月度记录内容是否符合实际，考评双方在《月关键绩效记录表》上签字确认。
1.2.4 中层副职的月度记录表由部门负责人和直属主管领导两层审核。
1.2.5一般管理人员如有两级考评者，部门负责人与直属主管共同审核其月度记录表。
1.2.6中层管理人员的月度记录表由人力资源部留存；一般管理人员的月度记录表由本部门留存，人力资源部将不定期抽查。
1.3月记录要求
月记录过程中，记录者应对关键事件进行记录，特别是对安全责任事故，每发生一次，记录一次。
2月度绩效跟进辅导
每月末，考评者须对月度绩效结果未达标（KPI绩效超标、达标及个别指标略有不足除外或工作结果直属主管不满意）的被考评者，进行跟进辅导。
2.1月度绩效跟进辅导的目的
帮助被考评者改进工作绩效，提高工作效能，从而保证部门、商场关键绩效目标的顺利实现。
2.2中层管理人员月度绩效跟进辅导流程
2.2.1月度绩效结果未达标的中层管理人员，自行填写《月度绩效跟进记录表》，制定绩效改进计划，包括完成目标、完成时间、改进措施等。
2.2.2直属主管领导审核部门负责人的月度绩效跟进记录表，并签字确认。
2.2.3部门负责人审核中层副职月度绩效跟进记录表后，报直属主管领导审批。
2.2.4 商场总经理审核中层管理人员的月度绩效跟进记录表，并签字确认。
2.2.5中层管理人员的月度绩效跟进记录表由人力资源部统一留存。同时人力资源部对中层管理人员关键绩效工作的改进完成情况，进行跟进。
2.3一般管理人员月度绩效跟进辅导流程
2.3.1部门负责人与被考评者共同分析KPI指标未达标的原因。
2.3.2部门负责人与被考评者针对问题原因，共同商讨改进计划，包括完成目标、完成时间、改进措施等，填写《月度绩效跟进记录表》。
2.3.3部门负责人应跟进落实完成改进情况，并在过程中持续的对被考评者进行辅导。
2.3.4待改进计划结束时，部门负责人检验被考评者的工作改进情况，填写完全《月度绩效跟进记录表》，双方确认签字。
2.3.5一般管理人员如有两级考评者，部门负责人与直属主管共同对其进行绩效跟进辅导。
2.3.6与被考评者工作相关的部门、人员对《月度绩效跟进记录表》进行审核，审核对被考评者的改进效果评价是否准确，并签字确认。
2.3.7一般管理人员的月度绩效跟进记录表一式两份，人力资源部和本部门各留存一份。
3月度部门绩效沟通
商场各部门在每月工作记录结束后，相互间如存在对于KPI指标的工作交叉，工作障碍、亟待解决的问题，并需要沟通交流时，采用《部门间工作沟通表》进行沟通。
第二部分季度考评与季度面谈
1季度考评
在为期一年的绩效管理周期内，为总结个人、部门、企业阶段关键绩效成果，加强考评者（商场高层管理人员、部门负责人）对被考评者工作监控力度，商场要求每季度对被考评者进行一次绩效考评，以季度内实际工作业绩作为评价依据进行评价。
1.1季度KPI绩效自评（中层和一般管理人员）
1.1.1被考评者每季度填写《季度KPI绩效考评个人评价表》，评价本季度内关键绩效目标工作的完成情况，并对每项KPI指标进行自我评分，并签字确认。
1.1.2考评者审核、评价被考评者填写的《季度KPI绩效考评个人评价表》，向被考评者提出期望与要求，并填写完全《季度KPI绩效考评个人评价表》。
1.1.3中层副职的季度评价表由部门负责人和直属主管领导两级审核。
1.1.4一般管理人员如有两级考评者，部门负责人与直属主管共同审核其季度KPI 绩效考评个人评价表。
1.1.5中层管理人员《季度KPI绩效考评个人评价表》由人力资源部留存；一般管理人员的季度KPI绩效考评个人评价表一式两份，人力资源部和本部门各留存一份。
1.2中层管理人员的KPI绩效考评
1.2.1中层管理人员依据季度关键绩效目标和KPI指标完成情况，填写《部门（管理人员）KPI季度绩效考核表》，确认签字后交直属主管领导审核。
1.2.2直属主管领导审核中层管理人员的KPI季度绩效考核表后，给予评语，并签字确认。
1.2.3中层副职的KPI季度绩效考核表由部门负责人和直属主管领导两级审核。
1.2.4商场总经理审核中层管理人员的KPI季度绩效考核表后，给予意见，并签字确认。
1.2.5中层管理人员的KPI季度绩效考核表由人力资源部统一留存。
1.3 一般管理人员的季度KPI绩效考评
1.3.1 部门负责人对被考评者每季度关键绩效目标和KPI指标完成情况进行评分，填写《部门（管理人员）KPI季度绩效考评表》，并签字确认。
1.3.2被考评者填写《部门（管理人员）KPI季度绩效考评表》中意见栏，并确认签字。
1.3.3一般管理人员如有两级考评者，部门负责人与直属主管共同对其进行季度KPI绩效考评。
1.3.4一般管理人员的《部门（管理人员）KPI季度绩效考评表》一式两份，人力资源部和本部门各留存一份
1.4 季度KPI绩效得分的计算
1.4.1每项KPI指标根据设定的评价标准进行打分，归计100分。
1.4.2得分=KPI指标得分×权重。
1.4.3所有KPI指标得分相加为季度KPI绩效考评总分。
2季度绩效面谈
季度绩效考评后，考评者须与被考评者进行绩效面谈，用面对面沟通的形式反馈对被考评者上一季度工作完成情况的评价，分析工作中的问题，了解被考评者思想动态，制定下一阶段改进计划，从而帮助被考评者提升工作能力和工作绩效。
2.1绩效考评面谈的准备
2.1.1考评者针对被考评者的绩效目标及KPI指标实现情况，将被考评者的工作表现与工作要求相比较，回顾被考评者的考评结果。然后，考评者需要制定面谈提纲，可以以《KPI绩效考评面谈表》中的问题作为面谈提纲。
2.1.2考评者提前一个星期，通知被考评者进行面谈准备，让被考评者对照绩效目标和KPI指标实现情况，对自己的工作进行回顾，找出工作中的难题和自己需要改进的方面。
2.1.3考评者安排合适的时间和地点与被考评者进行面谈。对于未达成KPI指标的被考评者，面谈应确保进行一小时左右。
2.2绩效考评面谈的步骤
2.2.1绩效考评面谈应先从被考评者发表对自己工作的评价和对考评结果的看法
开始。
2.2.2考评者交流自己的评价和评价的原因：考评者应当只谈被考评者的工作表现，而不要对其本人做出定性评论。负性的评价不可避免，但为了让被考评者保持正性的自我印象，可先从正性评价开始。如果考评者和被考评者的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。
2.2.3考评者需要从面谈中判断被考评者出现问题的原因，并给予帮助建议。2.2.4考评者与被考评者应共同寻找解决问题的方法，在此过程中考评者要清晰的知道考评者能做什么，被考评者能做什么，组织能做什么。
2.2.5面谈结尾，应当为被考评者以后的工作制订一个目标。考评者和被考评者都应明白这个目标如何能实现。而且目标应该是合理的、有建设性的，而且是双方共同制订的。好的目标应该是具体明确的，有适度的挑战性，并且被考评者认为该目标是有价值的。
2.2.6面谈结束后，考评双方填写完全《KPI绩效考评面谈表》，并确认签字。
2.2.7中层副职季度绩效面谈由部门负责人进行，面谈表报直属主管领导审核。
2.2.8一般管理人员如有两级考评者，部门负责人和直属主管共同对其进行季度绩效面谈。
2.2.9中层管理人员的绩效面谈表由人力资源部统一留存；一般管理人员的季度绩效面谈表一式两份，人力资源部和本部门各留存一份
2.3绩效考评面谈的技巧
2.3.1直接而且具体讨论时使用客观的工作表现标准。
2.3.2对事不对人。
2.3.3将被考评者的表现和标准相比较，这样可以为被考评者提供一个解释的机会，创造一种建设性的面谈气氛。不要将被考评者的表现和其他人相比较。考评的面谈是为了解决问题，而不是为了责备下属。
2.3.4鼓励被考评者发表自己的意见。
2.3.5倾听被考评者的意见，多问开放性的问题。
2.3.6不要避重就轻。
2.3.7面谈一定要让被考评者明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。要提供具体的事例，确定被考评者能明白，并且应该在面谈的结尾共同拟订一个改进
掌握NE5000E/80E/40E产品的体系结构 掌握NE5000E/80E/40E的单板构成 掌握NE5000E/80E/40E换板操作 了解NE5000E/80E/40E升级操作 绩效考核及绩效管理实务 ————让大象起舞，让蜈蚣百足一步人力资源管理人员称绩效考核为“心中永远的痛”——费时费力又不易被认可 部门经理称绩效考核为“每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义 员工称绩效考核为“公司卡我们工资奖金的工具”——费时费力的鬼门关 其实：绩效考核是公司投资回报率最高的投资！它能让整个企业这头大象起舞，让整个企业这个百足蜈蚣众足一步！问题就在于：您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？ 本课的特色就在于：首次将绩效考核实务和绩效管理技巧分别细化，由两位在外企及民营企业工作多年的人力资源总监和企业老总组成黄金搭档，共同演绎两天的实务派课程。 课程大纲 第一天绩效考核实务主讲：张晓彤老师 一、职责分清，达到共赢 为什么员工的表现不尽如人意？ 绩效管理怎样为企业带来竞争优势 HR与直线经理的角色分工 有效降低部门间内耗——案例分享 二、做正确的事-绩效考核战略 怎样避免考核中的“茫盲忙”？ 不茫然：绩效考核与企业愿景如何结合
不盲目：找到员工绩效不高的原因 不瞎忙：抓住绩效考核中的“一个中心两个基本点” 三、正确地做事——绩效考核的流程与方法 绩效考核“比较烦”——考核流程中的问题及预防性管理措施 与国际接轨——绩效考核的类型和基本方法介绍 如何从无到有建立绩效考核的工作流程？ 修改现有的模式的切入点 四、结合实际表格四个练习 如何设立SMART（高明的）的KPI目标？ 如何区分目标与标准？ 如何用平衡记分卡设定部门经理的绩效指标？ 如何将目标和员工清晰地沟通？ 五、如何评估员工绩效并运用考评结果 打分中的误区既避免方法 (1) 如何做到五个避免？ 避免趋中趋势、首因效应、近期行为偏见、心太软心太硬、对比误差 (2) 如何做到五个减轻？ 减轻定式、“政治压力”、晕轮效应、“像我”误区从众压力评估结果的运用 第二天绩效管理技巧主讲：刘凡老师
绩效管理实务 内容提要 第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法（一） 1.常用的绩效考评方法——排序法 2.常用的绩效考评方法——平行比较法 3.常用的绩效考评方法——硬性分布法 4.常用的绩效考评方法——尺度评价法
5.常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6.常用的绩效考评方法——行为观察量表 7.常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8.常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 第十讲如何做好绩效考评前的准备工作 1.考评前的准备工作
2.考评中的工作 3.考评后的工作 第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一 第十二讲如何设定高明的目标（二） 1.设定标准 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.给予反馈的技巧 2.接受反馈的技巧 第十四讲如何在考评中做技能评估 1.技能评估概述 2.硬性技能与软性技能的评估 第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法 1.如何根据技能评估设定员工的发展规划 2.如何判断绩效管理是否成功 第十六讲考评结果的利用 1.考评结果的统计
绩效管理实务-考试题目单选题 1.绩效考评误差形成的两大因素是什么？回答：正确 1. A 事件安排不合适；主管心境不佳 2. B 员工状态不好；对照效应 3. C 个人因素和情境因素 4. D 考前准备不足；考后跟进不够 2.绩效考评准备工作中最重要的一步是？回答：正确 1. A 收集公司内外对被考评员工的反馈 2. B 警惕打分时的偏见 3. C 保证精力充沛 4. D 提前通知员工做准备 3.绩效考评的原则是：回答：正确 1. A 不谈钱 2. B 回顾员工表现 3. C 避免个人偏见 4. D 多方位衡量 4.下列哪个是绩效评估讨论后应该注意的问题？回答：正确 1. A 和员工建立友好关系 2. B 确保员工了解分数的出处 3. C 设定具体的时间表 4. D 看中整体表现 5.下列哪一项内容不属于新员工目标设定的内容？回答：正确
1. A 一年设一个目标 2. B 宽厚一些 3. C 关于员工的反馈必须是一年不间断的 4. D 有讨论需要时，谁都可以向经理提出讨论要求6.下列哪种表述是正确的反馈？回答：正确 1. A 你出生前事情就是这么解决的 2. B 问题只能这样解决 3. C 这也许是个好方法，你还有其它建议吗？ 4. D 这就是最佳的解决方式 7.软性技能的评估分为：回答：正确 1. A 创新者和指导者 2. B 符合要求和有待提高 3. C 初步胜任者和完全胜任者 4. D 指导者和新手 8.如何克服“人情压力”？回答：正确 1. A 特别警惕 2. B 用短期目标来作比 3. C 关键事件法 4. D 目标管理 9.员工发展规划中雇员的职责有：回答：正确 1. A 分析技能需要 2. B 与经理讨论发展计划和目标
《绩效管理实务》内容摘要 第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法（一） 1. 常用的绩效考评方法——排序法 2. 常用的绩效考评方法——平行比较法 3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法 4. 常用的绩效考评方法——尺度评价法 5. 常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6. 常用的绩效考评方法——行为观察量表 7. 常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO） 第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 【内容摘要】 第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势
【本讲重点】 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 为什么员工的表现不尽人意 【管理名言】 成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。 【自检】 请简单描述你在企业中的身份： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为应当如何调整？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。 【案例分析】 Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这两个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。调查结果出来后，Ｍ公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。 员工开始工作之前的原因 ◆他们不知道该做什么
单选题 1. 绩效考评准备工作中最重要的一步是？√ A收集公司内外对被考评员工的反馈 B警惕打分时的偏见 C保证精力充沛 D提前通知员工做准备 正确答案： D 2. 下列哪一项不属于绩效评估讨论后的注意事项？√ A和员工建立友好关系 B经理要保证员工以积极的态度结束评估 C确保员工对自己分数的了解 D填好表格并且由双方签字确认 正确答案： A 3. 技能评估的目的是：√ A决定员工是否升职 B提升部门绩效 C以人为本 D与员工有效沟通 正确答案： C 4. 下列哪一项不是设定目标的要素？√ A多用表现力强的形容词 B保证目标说明准确 C采用简单而有意义的衡量标准 D用精确的描述性的语言
正确答案： A 5. 在企业发展的初级阶段，由谁来负责员工的发展规划？√ A人力资源部 B经理 C员工自己 D直线经理 正确答案： A 6. 汉堡原理实行的第一步是？√ A首先提出需要改进的“特定”行为表现 B首先肯定成就 C首先表示支持 D首先讨论所得分数 正确答案： B 7. 下列哪一项不是接受反馈的方法？√ A要开明不要防卫性太强 B要包容不要独断专行 C充分表达自己的想法 D要平等不要有优越感 正确答案： C 8. 如何克服“人情压力”？√ A特别警惕 B用短期目标来作比 C关键事件法 D目标管理
正确答案： B 9. 下列哪种培训方式更好？√ A观察别人 B行为模仿 C读书 D师傅带徒弟 正确答案： B 10. 如何获取对绩效考核系统的支持？√ A只要管理层支持就行 B只要雇员投入即可 C同时获得管理层和雇员的支持 D一些主要人才支持就行 正确答案： C 11. 下列关于目标管理的表述哪个是正确的？√ A不利于沟通 B容易被使用者接纳 C是一种短期行为 D很少有不可控因素 正确答案： C 12. 下列选项中哪个属于绩效管理中直线经理的角色分工？√ A为评估者及被评估者提供培训 B监督和评价该系统的实施 C向人力资源部提供反馈 D开发绩效考核系统
心之所向，所向披靡 绩效考核及绩效管理实务 ————让大象起舞，让蜈蚣百足一步 人力资源管理人员称绩效考核为“心中永远的痛”——费时费力又不易被认可 部门经理称绩效考核为“每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义 员工称绩效考核为“公司卡我们工资奖金的工具”——费时费力的鬼门关 其实：绩效考核是公司投资回报率最高的投资！它能让整个企业这头大象起舞，让整个企业这个百足蜈蚣众足一步！问题就在于：您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？ 本课的特色就在于：首次将绩效考核实务和绩效管理技巧分别细化，由两位在外企及民营企业工作多年的人力资源总监和企业老总组成黄金搭档，共同演绎两天的实务派课程。 课程大纲 第一天绩效考核实务主讲：张晓彤老师 一、职责分清，达到共赢 为什么员工的表现不尽如人意？ 绩效管理怎样为企业带来竞争优势 HR与直线经理的角色分工 有效降低部门间内耗——案例分享 二、做正确的事-绩效考核战略 怎样避免考核中的“茫盲忙”？ 不茫然：绩效考核与企业愿景如何结合 不盲目：找到员工绩效不高的原因 不瞎忙：抓住绩效考核中的“一个中心两个基本点” 三、正确地做事——绩效考核的流程与方法
绩效考核“比较烦”——考核流程中的问题及预防性管理措施与国际接轨——绩效考核的类型和基本方法介绍 如何从无到有建立绩效考核的工作流程？ 修改现有的模式的切入点 四、结合实际表格四个练习 如何设立SMART（高明的）的KPI目标？ 如何区分目标与标准？ 如何用平衡记分卡设定部门经理的绩效指标？ 如何将目标和员工清晰地沟通？ 五、如何评估员工绩效并运用考评结果 打分中的误区既避免方法 (1) 如何做到五个避免？ 避免趋中趋势、首因效应、近期行为偏见、心太软心太硬、对比误差 (2) 如何做到五个减轻？ 减轻定式、“政治压力”、晕轮效应、“像我”误区从众压力评估结果的运用 第二天绩效管理技巧主讲：刘凡老师 一、绩效管理中成败的关键——部门经理 部门经理在绩效管理过程中的三大角色 部门经理在绩效管理过程中所需的三大能力 绩效管理过程中部门经理的五项基本技能及训练方法 二、如何管理部属的绩效(上)——问题员工的绩效管理 了解部属的层次 管理部属的四个原则
外企绩效考核方法 在外企而言，对绩效管理这一制度实施非常普遍。以下向大家讲解外企绩效考核方法，供各位参考，希望大家从中了解企业绩效考核方案如何实施。 1.人格特质类考核方法 人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。 2.行为类考核方法 行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。 3.结果类考核法 Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效考核制度的一个好办法。 不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
学习课程：绩效管理实务单选题 1.技能评估的目的是：回答：正确 1. A 决定员工是否升职 2. B 提升部门绩效 3. C 以人为本 4. D 与员工有效沟通 2.下列关于标准的论述哪个是正确的? 回答：正确 1. A 强调重复性 2. B 对要达成的结果的一个表述 3. C 更适用于经理和专业员工等涉及个人项目的工作 4. D 一次确立 3.BEST反馈的第一步是？回答：正确 1. A 表达后果 2. B 描述行为 3. C 征求意见 4. D 着眼未来 4.下列哪一项不是设定目标的要素？回答：正确 1. A 多用表现力强的形容词 2. B 保证目标说明准确 3. C 采用简单而有意义的衡量标准 4. D 用精确的描述性的语言 5.下列哪一项不是接受反馈的方法？回答：正确
1. A 要开明不要防卫性太强 2. B 要包容不要独断专行 3. C 充分表达自己的想法 4. D 要平等不要有优越感 6.员工发展规划中雇员的职责有：回答：正确 1. A 分析技能需要 2. B 与经理讨论发展计划和目标 3. C 给经理以建议和咨询 4. D 提供培训课程 7.下列选项中哪个属于绩效管理中人力资源管理部的角色分工？回答：正确 1. A 开发绩效考核系统 2. B 设定绩效目标 3. C 参与结果的运用 4. D 提供绩效反馈 8.绩效考评结束后，有的员工全盘接受考评结果并准备离职，怎么办？回答：正确 1. A 引入“第三者” 2. B 采用“反馈五步骤” 3. C 真心感谢员工 4. D 保持合作的态势 9.下列哪一项反映了雇员比较法的优点？回答：正确 1. A 具有较好的连贯性和可靠性 2. B 有利于雇佣的反馈
绩效管理与薪酬激励全程实务操作第二章绩效管理体系设计3 员工通用项目考核表3 管理者综合能力考核表4 示例多个岗位的绩效标准7 第三章绩效考核者应掌握的技能9表3-1 绩效评估准备检查表9 表3-2 绩效评估会议评价表10 第四章关键绩效指标(KPI) 考核10表4-1 如何测试KPI 指标10
表4-2 某公司的KPI 指标库及其定义11
关键绩效指标设定及评核表27 第五章目标管理（MBO） 28 示例 1 表5-1 M 公司绩效管理目标考核表28 示例 2 表5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表 （填写规范） 29 示例 3 表5-3 M 公司绩效管理——目标管理表30 示例 4 某公司整体目标考核方案32 第六章360 度考核35 示例 1 某企业360 度考核体系和表单35 第七章平衡计分卡56 平衡计分卡指标辞典（部分） 56
第八章销售人员的绩效考核69 示例 1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格69 示例 2 业务代表考核表（表8-2） 73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表8-3）74 第九章研发人员的绩效考核76 示例 2 某企业技研部2005 年KPI 指标考核标准（表9-2）76 第十四章职位评价78 表14-1 职位评价的结果形式78 示例1海氏（Hay）职位评价系统79 示例 2 某公司职位评价手册84 第十七章绩效奖励89
示例某公司绩效奖励方案89
第十八章管理工资体系94 管理者提示94 示例薪酬满意度的测度95 第十九章几种重要的薪酬形式100 示例能力词典示例（部分） 100 第二十章销售人员的薪酬激励101 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度101 示例 2 企业销售人员考绩表108 第二十二章团队考核与薪酬激励109 示例表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重 109 点
3 , . s , , , 绩效考核及绩效管理实务 ————让大象起舞，让蜈蚣百足一步 人力资源管理人员称绩效考核为“心中永远的痛”——费时费力又不易被认可 部门经理称绩效考核为“每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义 员工称绩效考核为“公司卡我们工资奖金的工具”——费时费力的鬼门关 其实：绩效考核是公司投资回报率最高的投资！它能让整个企业这头大象起舞，让整个企业这个百足蜈蚣众足一步！问题就在于：您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？ 本课的特色就在于：首次将绩效考核实务和绩效管理技巧分别细化，由两位在外企及民营企业工作多年的人力资源总监和企业老总组成黄金搭档，共同演绎两天的实务派课程。 课程大纲 第一天绩效考核实务主讲：张晓彤老师 一、职责分清，达到共赢 为什么员工的表现不尽如人意？ 绩效管理怎样为企业带来竞争优势 HR与直线经理的角色分工 有效降低部门间内耗——案例分享 二、做正确的事-绩效考核战略
怎样避免考核中的“茫盲忙”？ 不茫然：绩效考核与企业愿景如何结合 不盲目：找到员工绩效不高的原因 不瞎忙：抓住绩效考核中的“一个中心两个基本点” 三、正确地做事——绩效考核的流程与方法 绩效考核“比较烦”——考核流程中的问题及预防性管理措施 与国际接轨——绩效考核的类型和基本方法介绍 如何从无到有建立绩效考核的工作流程？ 修改现有的模式的切入点 四、结合实际表格四个练习 如何设立SMART（高明的）的KPI目标？ 如何区分目标与标准？ 如何用平衡记分卡设定部门经理的绩效指标？ 如何将目标和员工清晰地沟通？ 五、如何评估员工绩效并运用考评结果 打分中的误区既避免方法 (1) 如何做到五个避免？ 避免趋中趋势、首因效应、近期行为偏见、心太软心太硬、对比误差 (2) 如何做到五个减轻？ 减轻定式、“政治压力”、晕轮效应、“像我”误区从众压力评估结果的运用
绩效管理如何为企业带来竞争优势 【本讲重点】 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 为什么员工的表现不尽人意 【管理名言】 成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业均会听到壹线经理们有这种抱怨。 【自检】 请简单描述你于企业中的身份： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如果你于企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为应当如何调整？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 无论你当下如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你壹定会有明确的答案。 【案例分析】 Ｍ公司是壹家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这俩个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：员
《绩效管理实务课程大纲》 课程特点： 实战演练前后配套一一直接针对受训企业，用实际情况来演练； 操作工具一应俱全--- 全套考核操作表格； 操作性强一一培训完成，企业就有一整套考核体系模板； 课程培训方法： 在实际操作中学习！ 课程目标： 清晰目标管理、绩效管理的基本概念 了解绩效考核具有哪些基本要素 学习各要素的分析思路 掌握确定各要素的方法 能够分解目标、提炼指标、实施绩效管理体系
课程对象： 企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员
课程时间： 两天（12小时） 课程提纲： 第一章企业目标管理实务 引子：企业高度业绩模型公式 一.年度工作计划的制定 （一）计划与计划管理 1. 计划要素 2. 计划管理一PDCA t理循环 （二）年度营销计划 （三）年度经营管理计划的内容 二.年度计划下的目标分解管理 （一）目标体系的制定 （二）目标设定的程序/流程 1. 目标三角形 2. 目标设定流程 （三）如何制定合适的目标 1. 目标的SMAR原则 2. 目标分解的核心 上级措施就是下级目标 3. 目标举例说明 特殊项目目标举例 课堂练习：装修房屋制定目标练习 4. 目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题对于定性目标，有两种错误观点不能量化的能不能考核？ 不能量化不等于不能衡量案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题 （四）各层目标如何制定 1. 企业目标 2. 部门目标 3. 岗位/个人目标
例子：降低费用6%勺目标体系图课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 （五）各部门内部目标分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议 三.制定工作行动计划/主要措施细化 1. 过程设计，你做了没有？ 2. 我们常犯的错误 3. 目标的行动计划 4. 行动计划的作用 5. 有效行动计划的关键要素 目标的5W1H 范例：员工季度工作计划表 6. 制定目标工作单的步骤 范例：行动计划-目标工作单 练习：目标工作单制定练习 范例：部门目标计划汇总一览表 范例：培训专员年度工作业绩目标计划表 四.目标设定与业绩合同 1. 业绩合同的定义及目的 2. 合同具有两个作用 1）激励业绩 2）明确个人的责任 3. 目标业绩合同书的填写方法 范例表：年度工作目标协议书 例子：某公司总经理目标业绩合同书 课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书 五.行动计划的有效执行 1. 你的计划是否符合要求 2. 执行：用正确的方法做正确的事 3. 应避免的问题 4. 影响目标达成的因素 5. 管理者的作用 六.目标执行的监控及执行的结果 （一）常用过程监控方法范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 范例：目标修正单范例：目标计划评估表 现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单 （二）目标的检查和反馈
绩效管理实务答案 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 绩效考评准备工作中最重要的一步是？√ A收集公司内外对被考评员工的反馈 B警惕打分时的偏见 C保证精力充沛 D提前通知员工做准备 正确答案： D 2. 下列关于标准的论述哪个是正确的? √ A强调重复性 B对要达成的结果的一个表述 C更适用于经理和专业员工等涉及个人项目的工作 D一次确立 正确答案： A 3. 下列哪一项内容不属于新员工目标设定的内容？√ A一年设一个目标 B宽厚一些 C关于员工的反馈必须是一年不间断的 D有讨论需要时，谁都可以向经理提出讨论要求正确答案： A 4. 下列哪一项不是设定目标的要素？√ A多用表现力强的形容词 B保证目标说明准确 C采用简单而有意义的衡量标准 D用精确的描述性的语言
正确答案： 5. 在企业发展的初级阶段，由谁来负责员工的发展规划？√ A人力资源部 B经理 C员工自己 D直线经理 正确答案： A 6. 下列哪一项不是经理的职责？√ A确保员工已受到良好的培训 B和员工共同确定员工的发展规划 C分析技能需要 D控制并支持员工的发展需要和目标 正确答案： C 7. 软性技能的评估分为：√ A创新者和指导者 B符合要求和有待提高 C初步胜任者和完全胜任者 D指导者和新手 正确答案： B 8. 下列哪种培训方式更好？√ A观察别人 B行为模仿 C读书 D师傅带徒弟
正确答案： 9. 下列选项中哪个属于绩效管理中人力资源管理部的角色分工？√ A开发绩效考核系统 B设定绩效目标 C参与结果的运用 D提供绩效反馈 正确答案： A 10. 对待考评不满意者的第一步是：√ A确定问题产生的原因 B确定存在的问题 C为行动提供必要的资源 D确定需要采取的行动 正确答案： B 11. 下列哪一项反映了雇员比较法的优点？√ A具有较好的连贯性和可靠性 B有利于雇佣的反馈 C容易做出雇佣决策 D有效指导雇员行为 正确答案： C 12. 绩效考评中，某经理的手下员工所得分数都是刚好合格，这属于绩效考评中的哪个误区？√ A像我 B严厉性误差 C盲点 D宽厚性误差