ERP项目总结报告
ERP项目总结
关于ERP项目总结报告
一、前期的调研
1:时间不足难以进行详细的需求调研。
公司要求在短时间内开始实施ERP项目。在前期ERP专职人员未到位，项目主
管未真正了解ERP的情况下，未对软件供应商做充分的了解，而需求是根据软件公
司同行业的经验，未立足于本公司的实际情况(在选型的时候，基本上不是按我司
的需求在对ERP软件进行选择。而是按主观印象与以前的鞋厂的ERP项目经验在对ERP软件进行过滤。这样直接导致的后果就是需要对ERP系统进行大量的二次开发.
即使时间最不足，前期的需求调研仍然不能够忽视。否则的话，种瓜得瓜，种
豆得豆。前面时间虽然省了，但是后期项目推进就会到处碰壁。项目周期反而会延长。确实后来由于很多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案，为此，不得不进
行很多二次开发，或者寻找其他的替代方法，则大大影响了项目的进度。
2:需求无法对号入座，导致了大量的二次开发。
对于ERP系统这种套装软件来说，过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方
面，过多的二次开发，会破坏ERP系统的稳定性。其次，ERP系统的二次开发，往
往需要比较长的时间。有时候，在ERP系统的原有功能上进行修改，比开发一个新
功能还要麻烦。因为需要考虑这个需要修改的功能跟其他现有功能的关联性。而
且，还需要进行一些全面的测试。另外，软件公司出于成本的考虑，也不会配备很
多的二次开发人员。公司要进行二次开发的话，往往需要排队等候。所以，二次开
发的周期往往比较长。第三，对于公司说，二次开发往往需要付出比较昂贵的开发
费用。大部分ERP系统对于二次开发来说，是独立收费的。也就是说，不包含在项
目实施费用与软件授权成本中。有些软件公司甚至对二次开发进行“惩罚性”收费。所以，二次开发的成本往往是比较贵的。
若在选型之前，能够花这一个半月时间去进行需求调研的话，可能这个EPR项目就不需要进行这么多的二次开发费用。不但可以帮助公司省下一大笔费用，而且，还可以保证项目的周期。
3:软件功能不足，却由公司来买单。
ERP项目能否取得成功，软件本身只是起到了一个次要的作用。但是，软件功
能不足，则直接跟项目的成本挂钩。软件
功能欠缺，企业需求难以对号入座，就意味着企业要为此进行
额外的开支。如进行二次开发或者采用第三方的插件等等。这
些都是需要公司买单的。而这往往是ERP项目中的冤枉支出。
在实施顾问对公司进行需求调研的时候，发现很多需求无
法在ERP系统中实现。但是，这个时候，因为合同已经签订，
项目已经启动。所以，对方把一切责任都推到我们这边。对于
无法实现的需求，让我们公司掏腰包，进行二次开发。
作为企业ERP项目负责人，首先得做好项目的前期需求调研，量体选型，防止企业的常规需求无法在ERP系统中对号入座。从而给企业增加不必要的二次开发成本，影响ERP项目的整个周期(
二、软件的选型
公司使用ERP软件，各个部门要达到什么目标，解决企业目前什么问题，这些情况公司必须有很清醒的认识，量体选型至关重要(
通常ERP供应商的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据，告诉用户:根据某某某协会统计ERP项目实施完毕之后，企业的库存积压率会下降多少个百分
点、生产效率会提高多少多少，销售的反应速度又会提高多少多少。但在合同中软件公司是不会注明这些的，这就带来了ERP项目的第一个陷阱:不承诺效果。
ERP项目是公司内部的事情，诸如人事调动、流程修改等等，都不能直接的产生效率，即使是将这些结果数字化也很难分清楚，什么是通过实施ERP产生的，什么是企业流程优化而产生的。作为软件供应商来说，成功了，自然是他们的功劳，可以大肆宣传，失败了就是企业内部的问题。他们只需要到时间收钱就好了。然而这样的承诺，公司是不能接受的(
当然，售前活动中误导用户是很正常的，不误导你，你又怎么会心甘情愿的签合同呢。
另，软件的选型之前，ERP专职人员必须先期到位，做好前期的调研，收集各个部门的功能需求及各种表单，ERP专职人员协同各个部门主管参与ERP供应商对ERP软件的功能演示(根据收集到信息，确认ERP软件是能达到及满足公司各个部门的要求(以公司的真实业务数据流进行数据演示(在关键点位置必须进行压力测试，因部分功能如MRP计算，凭证传输等，涉及到计算的情况，数据量一大，程序是否能正常进行，执行效率是否能达到要求，必须有先期的预测( 所以在选型之前，企业应该明确:
1. 企业实施ERP目标(
2. 软件公司的实力及其成功的案例，软件公司能做什么(
3. ERP软件单元测试压力测试全面测试(
4. 对于销售人员的承诺一般需要对企业进行详细的调研
以后才能做出，要在合同的补充附件中给予规定。让口头
保证有书面规范，合同保证
三、合同的签订
合同的签订必须有利于公司一方(以免公司在ERP使用的过程中吃哑巴亏，使ERP的成本尽量透明化，减少隐性成本的开支，让软件公司提供尽可能优质的服务，从而尽量保证ERP整个项目的推动过程，不因二次开发费用问题,培训问题,顾问周期问题等而发生不必要的麻烦，从而影响到整个ERP项目的周期(对于软件公司来说，保护自己的利益是正常的事情，而对于用户来说则恰恰相反。在签订ERP 合同的过程中光法律顾问的指点是很难防范软件公司在ERP合同中设下的圈套。这就需要公司能充分了解ERP这个行业的特征，避免更大的风险(
1. 二次开发的定义
二次开发的具体内容(大至范围)，提供的服务，进行
的方式和确定开发费用的范围。软件公司最常见的手段
是:在ERP合同中只注明二次开发的人/天数(一个人
工作一天的费用)，而将具体的开发费用拖到合同完成
以后。以还未做深入评估为由拖延开发的时间。待到合
同签订用户已支付定金之后，以各种借口增加二次开发
的时间。毕竟评估一个开发过程需要多长的时间是由软
件公司决定的。对于某些难度大的或者是软件公司不想
做的项目他们可以把开发的时间加得很大――企业基
于成本的考虑，不得不取消某些计划中的需求。曾有
ERP销售人员这样对我说:“二次开发是制约用户强有
力的手段之一，要么他们精简流程，要么支付更多的费
用，两样我都喜欢”
2. 实施周期的定义(项目计划)
乙方必须在约定的服务人天内安排所有系统集成及实施工作，不得随意增加计费服务时间，如因甲方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由甲方承担，如因乙方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由乙方承担。
3. 项目验收标准(项目交付的文件)
甲、乙双方确定项目阶段性验收及最终验收的标准，验收行为应包括:
a) 甲方对乙方提供的ERP软件产品的验收;
b) 甲、乙双方对于某具体工作成果的确认;
c) 根据合同规定的项目进展阶段，甲、乙双方对于
某阶段工作成果的评价;
d) 甲、乙双方对于最终工作成果的评价。
4. 双方的职责定义
按照软件公司提出的建议划分权责――作为公司必须
做哪些工作，作为软件供应商必须保证哪些 5. 培训的定义(包括培训方式，培训对象，培训时间表，
培训文档或教材，培训成绩考核，培训评估等)
考虑到企业未来的内部培训需要，软件公司提供的文档
必须以电子文档和纸张的形式提供(
6. 项目各阶段的目标与任务
按照项目建议和企业的实际情况制定ERP系统的实施
目标
7. 签订补充协义，说明，备忘录
在签订ERP合同之前就必须要对ERP项目的验收标准有
一个清晰的认识，同时在合同签订之后必须有相应的验
收细节作为补充。
8. 项目顾问资历,时间保证,顾问更换,人天数投入,
顾问实施工作时间(是否驻厂等)
9. 失败后的赔偿
通常软件公司是不愿意提到赔偿字样的，即使是有赔
偿，那也是客户未按期付款需要赔偿，不小心被发现了也
以“失误”来掩盖。ERP实施的成果难以判断，责任的归
属难以判断，最终赔偿的问题也容易带来很多麻烦。这和
普通商品的买卖不同，质量不好可以退货。
正因为如此，需在合同上增加条款:明细项目目标，划
分权责，如果因为软件公司的原因导致项目延误甚至是项
目中止，软件公司需要进行相应的补偿
四、顾问的能力;
一般顾问有以下几种类型:技术支持型，帮助客户安装ERP软件，并对客户进行操作培训;程序员型，工作内容以客户化为主;顾问型，从为客户提供业务咨询服务着手，帮助客户进行业务重组并指导客户成功应用ERP(
在提交ERP项目建议的过程中，部分软件公司也会同时提交ERP顾问的简介资料――但顾问的简历往往有掺假的成分。至于软件公司提交给公司的顾问资料中是否将只有几个月某ERP产品经验的“顾问”吹嘘成3年五个项目经验高级顾问。同样的，没有某个行业经验的顾问也会吹嘘成具有该行业或项目经验。但问题的关键还不在于此，更多的是高级顾问只在项目中挂有一个头衔。而实际的工作则是由毫无经验的顾问进行。或者项目的调研与系统分析阶段由高级顾问去做，后期的培训以各种理由将高级顾问调离，用中低级顾问替代，这样的情形对于用户来说毫无办法。当然，软件公司在项目的进行中也有可能会遭遇人才流动(
故，所有的顾问必须经过考核或认可后才能上岗，对于顾问的更换必须经过企业的同意。
由于顾问的能力问题导致的项目拖延，软件公司必须承担相应的责任
前期BOM表的录入，顾问指导时发生多次BOM变更录入方式及对物料半成品编码及名称定义不清楚，造成BOM资料数据错误，后期花费大最的时间和精力去一种一种类别，一个一个错误的修改(直接影响到项目的周期(
五、确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划
A. 确定详细的项目范围对公司进行业务调查和需求访谈，了
解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现
状、具体的需求和系统实施的详细范围。
B. 定义递交的工作成果公司与实施软件公司讨论确定系统
实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实
施文档和最终上线运行的系统。
C. 评估实施的主要风险由实施软件公司结合公司的实际情
况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措
施来加以预防和控制。
任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP
项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有
评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要
谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变
更、高层失察、顾问更替了……
D. 制定项目的时间计划在确定详细的项目范围、定义递交的
工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总
体计划，编制详细的实施时间安排。
E. 制定成本和预算计划根据项目总体的成本和预算计划，结
合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。 F. 制定人力资源计划确定实施过程中的人员安排，包括具体
的实施软件公司的咨询人员和公司方面的关键业务人员;对用
户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以
确保对实施项目的时间投入。
六、明确项目小组成员职责
A. ERP系统管理员的职责
ERP管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作用，是
ERP系统实施成败的关键因素之一。其主要职责是组织、计划、
实施、反馈，应赋予足够权限
B. ERP系统项目副组长的职责
全面负责ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对ERP项目
进行有效管理
C. ERP项目各部门组长的职责
在实施过程中部门组长的职责是:传、帮、带。将ERP思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作;带是带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，组长应该是部门的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务能力及对企业的忠诚。如果组长是兼职的，势必受日常工作影响而不能在
ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求各部门组长有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。
D. 项目负责人及实施顾问的职责
ERP顾问是企业实施ERP系统强大的外部推动力。ERP顾问的作用是对企来进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的，既不能软件完全跟着企业业务走，也不能企业业务完全跟着软件走，而应该相互调各，走最高效快捷的道路。从另一方面来说，ERP顾问也不是万能的，所有事情都是他做，他只是引路者。可将他比喻成足球教练，他负责指挥
球队怎样踢球，采队什么技巧进攻，但教练是不进场踢球的，就算是进场更不能完全依靠他进球。
主要职责是:
1、对ERP项目进行有效的项目管理，制订实施计划，控
制好实施进度，分配好实施任务，并进行有效的跟踪和
反馈。
2、对ERP软件进行有效的不同层次的培训和操作指导并
合理有效安排、监督和考核企业内部培训。
3、同管理员一起及时解决实施过程中出现的诸多问题，
针对软件本身的问题及时反馈并解决。
4、对ERP操作、使用情况进行部门和人员的考核。
5、对企业的ERP应用提供管理资询，如流程变更等。
在ERP系统管理员的配合下对ERP项目进行有效果控制
和实施推进
E. ERP各部门组员的职责
1. 日常ERP单据及基础数据的录入工作。
2. 日常数据的审核工作。
3. 向ERP系统管理员反映在ERP运行过程中出现的问题。
4. 严格按照《ERP 作业指导书》进行ERP系统的日常运
作。
七、基础数据的准备
ERP的主要作用就是对企业信息的整合，而信息的载体和表达都要通过数据完成。对项目实施来讲，基础数据的准备工作难度最大。
首先，基础数据涉及面广，涵盖了企业中所有可见信息和不可见信息。物料基本信息，产品结构数据，会计科目，供应商客户信息，部门、工厂、仓库、车间信息等等属于可见信息，这些信息在手工作业中也会用到。不可见信息如单据类型、仓库性质、计划参数等，这些信息在手工管理信息时是不会涉及到的，它们会影响到系统计算。
另外，基础数据准备的工作量大，以上各类信息的记录数从几个到几十万都有，而每条记录包含的字段又可多达上百个，两者的乘积简直是天文数字，通常造成项目延期的原因有90,来自于基础数据整理。
数据的正确性是最重要的，基础数据是许多程序正确运行的基础，如物料计划和生产计划就是根据物料文件设定的提前期、库存量、BOM结构等计算得到的，如果其中任何一个数据与实际不符，计划结果就将没有任何指导意义。
正是因为基础数据具有这些特征，从而造成了收集准备工作量大、难组织，一般需要多个部门协调，投入的人力和时间都比较多，见效周期长，因此阻力也是很大的。
如何有效的，快速、低成本、低错误率地完成基础数据准备: A. 确定工作范围
B. 建立必要的编码原则
ERP软件对数据的管理是通过编码实现的，编码可以对数据进行唯一的标识，并且贯穿以后的查询和应用，建立编码原则是为了使后面的工作有一个可以遵循的原则，也为庞杂的数据确定了数据库可以识别的唯一标识方法，所谓磨刀不误砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了这些重要的工作。
C. 建立公用信息
建立的公用信息包括公司、子公司、工厂、仓库、部门、员工信息、货币代码等基本信息。这些数据会在其他基础数据中被引用，并且数据量不大，可以利用较少的时间和人力完成。如果整理其他数据的时候发现缺少公用信息再补的话，整体效率和进度会大打折扣。
D. BOM结构的确定
这里首先应该明确原料到半成品、半成品到产品的级次关系，这步工作的难点是半成品设定的问题。如果半成品设定层次少或层次不设定，今后的统计分析就不能细化;如果半成品设定多，就会大大增加数据量。如果遇到下列情况，那么半成品要设置编码管理:对半成品建立库存账、或者采用安全库存管理、半成品对外销售或用于售后服务，除此以外半成品尽量不用编码，也不用录入软件系统，BOM每多一层，相应增加BOM数据量的同时还会增加物料信息的数据量，我个人的观点是尽量少的BOM阶次可以使这项工作处于可控状态。
E. 收集第一手资料，将原来的离散数据从不同部门集中
F. 数据检查
(1) 完整性检查:完整性即记录数量是否完整。可以请企业
中有经验的人员复查或计算一下总数，将其和历史数据比较。
同时还要检查字段的完整性，所有的ERP软件都有必须输入的
字段，如果缺少这些字段就会造成系统的不稳定，如物料的提
前期、默认仓库等。另外还有一些非软件要求的必须输入的字
段，对企业今后的业务和统计分析有用的字段也要列入检查范
围，例如客户分类和所属地区等。
(2) 正确性检查:正确性的范围很广，可以由公司自己根据
需要制定检查原则。有些错误如会计科目是资产类型的，但是
因为人为错误输入成负债类型的，再比如有的物料是采购来
的，但是录入成自制件，这样的错误在系统上线前必须发现并
改正。
(3) 唯一性检查 :数据的唯一性应该从两个角度检查，常
见错误有多个实物编成同一个编码，如果以后录入系统，成熟
的ERP软件会提示编码已经存在，并拒绝接受。同时一个实物
对应多个编码的现象也必须杜绝，这种错误ERP软件是发现不
了的，必须利用人工查找，否则在上线后会发生多个账务错误。 G. 将数据录入软件系统
H. 系统检核
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美酒的酿造需要年头，美食的烹调需要时间;片刻等待，更多美味，
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ERP项目实施过程中的甲方团队组织 一、前言 经过这么多年的实践和大量的专家的总结，关于ERP实施的一些话题几乎都被说完了。但是，总是有很多朋友问一些在实施过程中的具体问题，尤其是关于甲方的团队组织问题。 以前，大家不是很在乎这个问题，总觉得，我花了这么多的钱，你们乙方(服务商)应该替我全包圆了，如果我还是要花费这么多的精力，那我不是亏了么？ 这个心态在很多情况下还是常出现的，大家有时候还是不自觉地以到商场买东西的这种心态来对待，有时候有的人就直接说出这类话来。不仅仅是在ERP项目上，在很多别的譬如PLM、OCS(协同办公系统)等方面，也有这样的情况。 这种心态可以理解，虽然目前ERP已经逐步达到要普及的程度，但是，问题也是越来越多了。就以我服务过的一家企业来讲，数年前我经朋友介绍加入这家公司，负责IT业务(后来又增加了一些别的业务)，当务之急就是一个执行到三个半月的SAP R/3 ERP实施项目。当时实际上情况是很紧急的，因为项目从调研开始已经过去了多半年，正式启动也已经三个半月了。但是，现状是很有些混乱的味道的。我到任的时候，除了老板和一位介绍我加入的高管之外，其他的人都不认识。更不用说部门级的主管们和业务流程了。一坐下来，我就知道了问题实在是很麻烦的。最后用尽了各种办法，最后还是成功上线了。我离开的时候，提醒过：半年到一年左右，必须重新整理一次；部服务团队必须尽快优化一下。 不过，最近与了解他们的近况的朋友聊起来，说：现在那个系统无法满足新的业务需要了，搞得很有些混乱。因为业务也发生了很大的变化，增加了一个新的事业部，是与原来完全不同的产品。 为什么呢？ 答案就是：项目实施前的很多该甲方做的准备工作不充分，尤其是甲方部服务团队的构成，这会影响较长时期的应用效果。那家企业的问题在于，业务容和结构都发生了很大的变动，但是，ERP的架构还是原来的。因为，如果不进行一次大的改动，是无法让这个系统适应现在的业务要求的。而为何到了现在才感觉到呢？甲方部的服务人员干什么去了？ 疑问很多，也是可理解的。 实际上，现在看那家公司，主要问题在于：一方面是当时选择的乙方服务团队不是很理想，这个话题很容易明白，因为要严控成本的原因，乙方无法找到足够专业经历和水准的专业工程师(我在这里不用顾问，而是用工程师)，这方面是一分钱一分货的。另一方面就是，
（ERPMRP管理)联想ERP2000项目总结报告
ERP2000项目总结报告 2001年5月8日香港ERP项目上线，标志着ERP2000项目的完结。为回顾过去、汲取经验、服务未来，从目标计划、实施状况、人员队伍、费用分析、收益分析、经验总结六个方面对ERP2000项目进行总结。 一、目标计划： ERP2000项目是指以联想电脑公司为实施主体，自2000年5月8日联想集团ERP系统拆分，到2001年5月8日联想电脑公司香港ERP项目上线，在此期间所实施的各个ERP项目，以及对ERP系统的运行支持的总称。ERP2000项目是继联想电脑公司ERP系统独立上线运行之后，对公司的ERP系统进行的全面推广及部分优化工作，是公司ERP系统建设的持续拓展和深入。 总体目标为： 在保证系统运行、支持业务运作的基础上，实现ERP系统的全面推广，完成部分优化，进一步为公司的信息化建设铺实基础。 具体目标为： ●大区平台财务及销售：在上海、深圳、成都、西安、沈阳等平台实施FI/CO、SD模块，实现区域结算；在20家中心站实施FI/CO模块。 ●QDI业务：将QDI在惠阳的R/3系统升级至4.0，在原有FI/CO、MM、PP的基础上增加SD模块，在荷兰、香港平台实施FI/CO、MM、SD模块 ●香港平台业务：除满足QDI在香港平台的结算需求外，还实现了台式电脑、笔记本电脑等业务在香港平台的物料管理和财务管理（MM、FI/CO模块）功能结算。 ●在整个电脑公司范围内（包括各地平台、海外平台）实施人力资源模块。 ●配合北方新厂的投产在联想（北京）公司代码下增加立体仓库管理（WM
模块）。 ●软件企业、FM365等法人平台FI/CO的实施。 总体实施计划为： 二、实施状况： 在ERP2000项目总体目标及总体实施计划的指导下，在2000年5月8日至2001年5月8日的时间范围内，ERP2000项目的六大具体目标已顺利达成，同时还根据具体的业务要求，完成了不在计划内的七个项目。以下从项目和运行支持两个方面对实施状况进行具体说明及分析： ●基于项目的说明及分析： 完成主要项目13个，列表如下：
竭诚为您提供优质文档/双击可除erp项目实施工作总结 篇一：用友eRp项目总结报告 **公司eRp系统项目总结报告 建立日期:20xx/7/5修改日期:20xx/7/5 文控编号:t6(V6.0)-hxR_001 客户项目负责人：日期：用友项目负责人：日期： 20xx/7/5 用友实施方法论——标准模板 1、项目背景 xx公司是一家专业从事“复合高分子材料”研发、生产、销售的科技企业，始建于1993年，公司总部座落于重庆市建桥工业园c区，拥有3万平方米的生产基地。 xx公司eRp项目的目标是为了规范企业财务与供应链相关的部门对账长期比较繁琐，账务及业务报表都不能较为及时、准确地上报给企业管理层人员；希望通过eRp系统能够按时上报财务报表，实时查询企业资金现状，业务流程数据，库存现状，产品生产成本，以提高企业的管理和决策水平。 2、项目回顾
1、项目实施的组织结构 xx公司eRp项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目负责人由武晴晴担任，前期由雷耀和官耀作为项目小组成员，后期实施完成后将移交给项目经理田超。客户方由彭用文担任项目经理，项目成员包括郑良碧、郑丽和苟涛及其部门相关下属操作人员。用友圣恩公司董事长周刚担任项目总监，用友致远分公司总经理雷耀和xx公司总经理彭用文组成项目领导小组，xx公司总经理担任组长。 2、项目实施的时间、范围 xx公司eRp项目动员大会开展时间为20xx年12月5日，完成时间为20xx年7月5日，实施的范围包括，根据双方所签订的合同范围对t66.0软件的销售管理系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、总账等模块进行实施（20xx年5月新增加出纳管理块，未单独收取实施费用）。实施范围仅限于xx公司单独的一家公司，不包含其他公司。 本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务，比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、流程设计、切换准备、系统上线和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。
_______ERP系统项目总结报告
客户项目 经理： 日 期： 用友项目 经理： 日 期： 1、项目背景 建议描述容提要： 1、客户基本状况介绍，包括行业、规模； 2、项目的目标； 某某股份，始建于一九六六年，是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种，年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。
某某股份ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率，满足产销平衡的需要；能够按产品种类核算生产成本，提高企业的决策水平。 2、项目回顾 建议描述容提要： 1、项目实施的组织结构； 2、项目实施的时间、围； 3、项目实施的主要阶段； 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任，XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理，项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监，用友XX分公司总经理和某某股份总经理组成项目领导小组，某某股份总经理担任组长。 2、项目实施的时间、围 某某股份ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。实
施的围包括，根据双方所签订的合同围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施围仅限于与生产有关的料品围；仅限于某某股份单独的一家公司，不包含其他公司。 本次实施围也不包含合同围之外的相应服务，比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。
ERP系统项目实施 总结报告 1
_______ERP系统项目总结报告 客户项目 经理:
日期: 用友项目 经理: 日期: 1、项目背景 建议描述内容提要: 1、客户基本状况介绍,包括行业、规模; 2、项目的目标; 某某股份有限公司,始建于一九六六年,是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种,年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。 某某股份有限公司ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率,满足产销平衡的需要;能够按产品种类核算生产成本,提高企业的决策水平。 3
2、项目回顾 建议描述内容提要: 1、项目实施的组织结构; 2、项目实施的时间、范围; 3、项目实施的主要阶段; 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份有限公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任,XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理,项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监,用友XX分公司总经理和某某股份有限公司总经理组成项目领导小组,某某股份有限公司总经理担任组长。 2、项目实施的时间、范围 某某股份有限公司ERP项目实施的时间为5月至8月。实施的范围包括,根据双方所签订的合同范围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应 4
付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施范围仅限于与生产有关的料品范围;仅限于某某股份有限公司单独的一家公司,不包含其它公司。 本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务,比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立内部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转 换、系统正式运行等工作。 5
ERP个人工作总结 自进入ERP咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，‘痛并快乐着’是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。 回首起来，自1996年毕业，1998年步入ERP行业以来，凡9年间，共经历了3个主要的发展阶段： 一、技术支持工作为主的工程师 1998年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（PMBOK）无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了： 1.项目范围问题
首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERP是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流 程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。 台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。 2.项目时间管理问题 谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！ 3.项目沟通问题 在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。
ERP项目实施工作总结20191218 E R P 项目实施工作总结 一年多来，经过源讯顾问及ERP 小组团队的辛苦、努力，并在公司各级领导的支持与帮助下，ERP SAP终于前言：踏上了新路程---成功上线，这将成为公司稳步迈向国际化的标志性里程碑！ 在ERP 实施的整个推动过程中，对现行流程运作进行了梳理与拍照，并以公司未来的发展战略为出发点，诊断分析了流程中的问题点，针对诊断结果结合ERP 系统的管理思想与逻辑进行了未来业务的优化与设计，再经过了一系列严谨的系统配置、程序开发及不断的测试，ERP SAP终于进入了实现阶段并上线运营。回顾ERP 的推动过程，从一个更高的角度，更清晰地看到了公司的业务运作状况，这对个人的成长及后续工作的管理方式将是一个很大的改变，具体分享如下： 一、公司目前的运营状况及ERP 上线后的改变 1、公司原有的流程过于复杂、繁琐，且数量多，各流程间的衔接关系不清晰，每一个流程的运作大多局限在使用单位，太多的“自私”面；优化后，结合了ERP 的管理思想与逻辑，将所有流程有机衔接在一起，既相互共享，又彼此约束； 2、品质上，虽然公司目前已建立有比较完善的质量管理体系，但品质第一的意识不强，为达成产量、追求交货、促进短期利益，“急料”未检也可上线，甚至检验不合格就鉴审等等，提高了品质风险，背弃了“诚信”的核心价值；优化后，结合SAP 系统QM 模块标准功能，以及同MM 、PP 、SD 等其它模块之间的集成性，取消了一些不规范的业务环节，明确了各环节的岗位职责，并将部分业务运作纳入了SAP 系统进行管理，严格控制异常的产生与流出；作为一个处于市场高端的企业为了维护品牌及声誉，特别需要减少有可能带来品质问题的流程，并把“杜绝不良”作为我们奋斗的目标； 3、公司现行业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中导出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP 系统则可一次性同时采集到计划、生产、检验等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题，比如：为准确进行成本归集，设立了工作中心；为了生产计划稳定（品质也更稳定）以及实现库存的监控，可运行MRP 进行物料需求计算，等等。 4、现行各部门处于基本信息孤岛状态，甚至处于“数据垄断地位”, 但在SAP 系统中，很多数据就可以直接查询到，根本不需要四处打听。打个比方, 现行很多中层管理还属于“体力劳动者”, 因为每天的工作时间有一半在手工制表、手动传签各种单据等；实施SAP 就不一样了，单据可以通过系统快速录入, 很多单据可以从系统中直接调出，稍加修改即可，类似“客户信息”、“产品信息”、“价格信息”等只要从系统调出即可，不用重复录入。
工商管理系 实训项目成果报告项目名称： 专业： 姓名： 学号： 指导教师： 完成时间：二〇年月
目录 一、对ERP的认识.................................................. 错误!未指定书签。 二、企业组建与经营................................................ 错误!未指定书签。 企业成员.......................................................... 错误!未指定书签。 第一年经营........................................................ 错误!未指定书签。 第二年经营........................................................ 错误!未指定书签。 第三年经营........................................................ 错误!未指定书签。 第四年经营........................................................ 错误!未指定书签。 第五年经营........................................................ 错误!未指定书签。 二、各职能部门及CEO总结（内容不一定要写这么多，结构也可以多样化，但要结合本小组实际经营情况写）.......................................................... 错误!未指定书签。 1、对商品研发及销售管理总结....................................... 错误!未指定书签。 2、销售总监总结................................................... 错误!未指定书签。 3、采购总监总结................................................... 错误!未指定书签。 4、生产总监总结................................................... 错误!未指定书签。 5、财务总监总结................................................... 错误!未指定书签。 6、对CEO决策的总结............................................... 错误!未指定书签。 三、期末数据分析（可以针对不同数据进行分析）....................... 错误!未指定书签。 四、最终评分...................................................... 错误!未指定书签。
篇一：erp项目工作总结 中核华原钛白股份有限公司 erp项目工作总结 erp项目作为公司2006年三项重点工作之一，自3月15日正式启动，3月22日开始实施，4月19日上线，至今已运行近2个多月，从目前的运行情况看，系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际，首先我代表公司erp项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意，向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今天。 实施erp项目，对加强公司内部控制，提高经营效率，实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务，在不断变化的市场环境中，保持竞争优势将发挥积极作用。 下面我就erp项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。 一、加强组织，有序推进项目工作 erp项目是“一把手”工程，项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后，公司随即成立了以殷总为组长的项目小组，抽调了相关部门的业务骨干，全面负责公司erp项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后，项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。项目运行后，以项目内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题，保证了项目稳定运行。 二、建立供应链财务业务一体化系统，实现了财务与业务高度集中统一管理 随着公司二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大，带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，有效控制成本费用，实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。erp项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台，同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。 三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享 公司erp项目实施后，为公司提供了一个集中统一的信息管理中心，采购、销售、供应、库存业务更加透明，公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了集中统一的资源平台，改变了过去由于业务与财务相互隔离，信息不对称，传递不及时，导致分析相对滞后，不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起，实现了信息资源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将减少公司管理成本。 四、规范了公司基础业务资料，全面梳理了基础资源 在项目运行前期，为了保证顺利实施并稳定运行，项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作，完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次，完成各种数据的核对录入30多万项，为系统的启动运行奠定了基础。为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过了两上两下，首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类，然后反馈供应部根据实际情况进行再细分，在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准，并按照规则进行了编码，编码确定后，由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息录入后，又经过了反复核对，最后才将金额录入，并再次核对，最后将存货档案打印（300多页）再次提交供应部核对确认，最终作为原始档案存档。 五、规范业务流程，加强和调整内部控制
erp系统维护工作总结 篇一：ERP工作总结 ERP项目实施工作总结 一、 ERP系统实施背景 公司经过近几年的快速发展，经营规模不断扩大，管理模式、经营策略等急需改善，尤其是销售订单的增多、产品品种的增加，客户需求多样性，生产、采购计划不够准确，业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来；加之XX年公司又将推行新的会计准则。在这样的背景下，公司领导高瞻远瞩，为从根本上改善企业内部管理机制，以适应日益竞争激烈的内外部环境，决定在XX年实施建设ERP 管理系统。 XX年12月底，经慎重考虑，公司与用友软件公司签订了ERP系统建设实施合同。公司于XX年3月成立ERP项目组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过2个多月加班加点的辛苦工作，于XX年6月1日上线运行，在运行过程中，发现产品编码存在诸多问题就暂停运行，经重新修改编码方案后，XX年7月1日再次上线运行，在公司各相关领导的大力支持下，项目组及相关人员克服重重困难，终于在XX年11月初实现了ERP系统供应链、财务会计管理各模块正常运行，并在12月25日已成功完成进行XX年年度账的建立和数据结转。
二、系统选型调研阶段 在实施ERP业内有一句这样流行语：“不上ERP等死，上ERP找死”，同时有关资料统计表明，目前实施ERP系统的单位中，成功率约为25%，ERP失败的声音不绝于耳。此时决定 实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此，公司对ERP的选型调研进行了周密的部署，精心的安排；从XX年8月份开始，财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国内外实施ERP的情况进行了对比分析，并且组织专人对兄弟企业实施ERP的情况进行参观调研，对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素进行了细致分析。从XX年8月到12月最终签订实施ERP系统合同，历时5个个多月的时间，在此期间，信息化小组进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价，同时结合公司多年使用用友的经验，最终选择了用友ERP系统。 三、系统实施阶段 XX年3月底，公司在总经理薛总的主持下成立了ERP 项目组，全面负责ERP系统的建设和实施。 公司ERP项目组和用友实施项目组经过多次讨论，大家一致认为， ERP系统的实施，是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程，最终实现利用信息化手段管理企
erp系统工作年度总结 篇一：ERP个人工作 ERP个人工作总结 自进入ERP咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，痛并快乐着是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。 回首起来，这9年间，共经历了3个主要的发展阶段： 一、技术支持工作为主的工程师 20xx年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了：
1.项目范围问题 首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERP是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。 台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。 2.项目时间管理问题 谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核以作保证！ 3.项目沟通问题 在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。 4.项目经理授权问题
ERP项目总结 在公司领导的带领下、各项目组成员的积极配合下，在过去的一年中，公司ERP项目顺利上线，完成了项目的预定目标。 简单回顾一年来的实施过程，一路上有负出汗水辛劳，有获得成功的喜悦。我们克服了初期人员的不足，最少时只有3个人；克服了与生产设备改造时人员时间的冲突。我们项目组加班、加点快速制定项目目标、项目计划。为后期项目的顺利上线打下了坚实的基础。 由于是新公司，公司的一些流程还不完善。通过我们项目的实施，很快理顺一系列公司业务流程，我们报价流程、原材料请购流程、发货流程等等。同时为公司后期的9000 14000认证提供了标准流程。 对此我向领导做如下工作报告 1．通过实施ERP，协助各部门经理主管为公司建议一套规范的采购、销售、仓库、发货管理ERP体系，严格控制物流的每一个环节，把生 产备件、生产辅料等统一纳入公司的ERP平台管理，本年度完成所 有物料编码的，实现公司财务、业务一体公，迅速提高各部门的基 础管理及流程管理。 2．ERP项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息意识大幅提高。本年度首先新增了财务账套，4个月后我们紧接着又新增了财务业务一体 化账套，几乎同时我们又上线了薪资账套，完成了所有基础资料从O 开始的整理导入、到后来的正常运行。ERP的使用，提高了数据采集 分析效率，降低了公司管理成本。
3．针对前期ERP流程管理有些不舒畅的地方，协助各业务部门经理调研并实施业务流程的梳理，以规范和提高公司的流程管理水平，基 本实现了物流与信息流的统一。 4．财务从手工过度到ERP系统，以例快速提取报表数据；简化了应收应付与销售，采购业务的核对，通地应收应付款管理系统，实现了 对发票、收款、付款、应收票据管理、应收应付款结算等到全面的 业务流程管理，全部实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财 务管理来监督各项业务的执行情况。 5．积极开展ERP培训，包括理论知识、业务操作、和流程培训。做到每一个部门、每一个ERP用户都有参加培训的机会，对新员工培训， 更是由专人进行培训和工作指导，确保每位ERP使有人员都能掌握 本岗位的工作内容，使之提高效率和减少出错率。 6．不断完善ERP文档整理和日常问题记录，建立公司ERP项目知识地图。文档是项目成果的体现形式。项目的阶段性成果是以文档形式 体现的。在系统的运行期间，该当是知识传递的保证，文档的建立 明显缩短了新进员工完成其工作岗位的知识学习过程，降低培训成 本，也提高了解决问题的效率。 7．ERP系统维护：包括账号权限分配、灵气数据备份、日志清理、基础资料检查、网络维护。经过IT成员的努力，ERP上线至今，我们保 证了ERP系统的稳定运行。没有出现重大的失误，有效地支持了各 部门的工作和公司信息化建设。 ERP系统是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的工具。因此在ERP
SAP项目实施汇总报告 2011年12月12日，首具有意义收货单，在SAP系统中翩然而过，同时在系统后台自动生成了SAP系统自运行后的第一正规财务凭证，这两业务与财务高度集成的单据，一唱一和，仿佛是划过寂静的第一声爆竹，在**公司回响，至此宣告实施了近两个月的SAP系统在我公司的顺利上线。同时，结束了SAP项目的实施阶段工作，开始全面转入维护阶段。在这里，从目标计划、实施状况、人员队伍、经验总结几个方面对SAP项目的整个过程做一总结，向在在座的各位领导同事进行汇报，目的是为了回顾过去、汲取经验、服务未来. 一、项目背景： 公司背景 **自动控制技术成立于2004年，以领先的技术与丰富的现场服务经验，为中国的移动机械行业带来更先进、更适合中国企业的自动控制系统与软硬件产品。**自控自成立之初便树立了“推动机械进化、发展民族工业”的远想，并为自身赋予了明确的使命：“为移动机械制造商提供领先的控制方案与软硬件产品，使其移动机械产品具备领先的竞争力”。 为了能使公司向即定的目标进行稳定的发展，整个过程当中需要进行新的管理上的尝试，而如何将企业的各种业务经济信息高效的组织在一个平台，加以有效的利用与分析，且满足企业部及外部的各种需求，是公司近期的一个主要管理目标。而SAP正是在这种情况下，出现在我们的视野，实施SAP的终极目标是为公司的发展保驾护航，提升企业的竞争力，增加企业凝聚力。（本次实施的具体目标此处暂不赘述） 二、项目实施状况 10月份公司管理层决定，在12月份，新的SAP一定要上线，要让公司在原有的有限的业务流当中集成加入资金流，进而形成全面有效的信息流，全面满足企业部与外部审计的数据要求。时间紧,任务重是这次SAP实施的难点，各部门经理及同事，同样非常重视，为此专门抽调部门骨干人员连同经理均参加SAP项目组组织的集中培训，在为时一个月的学习与工作中，大
甲方ERP实施总结报告 ERP一期工作总结 近十年来，我厂坚持“精细化管理，稳定发展”的战略，加快产业结构调整，已经由单一的阀门电动装置制造转变成为覆盖核电、化工、船舶、电力、机械多行业的生产制造企业，生产经营实现了跨越式发展，信息化建设伴随着我厂发展也取得了长足的进步。尤其是2006年以来，为适应战略调整后企业内外部信息由分散到整合、由滞后传递到快速反映的需要，厂部决定实施ERP系统，从信息化基础层、信息化平台层和信息化应用层建设三个层面上，不断推进信息技术的应用，取得了较大的进步和较好的效果。 一、精心准备： 有关资料统计表明，目前已实施ERP系统的单位中，成功率约为5%，ERP失败的声音不绝于耳。多数企业还在为是否上ERP系统进行争论，我厂此时决定实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。为成功实施ERP，我们的做法是：1.全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施。2006年，我们先后对国内外实施ERP的情况进行了对比分析，并参加南京软件博览会了解软件动态。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素如厂部决
心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、基础管理、人员素质、项目投资等进行评估，并制定了相应的规避风险的措施。 2.慎重选型，扬长避短，化解风险。从2006年8月到11月最终签订实施ERP 系统合同，历时4个多月的时间，在此期间，我们进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价并最终选择了秋葵ERP系统。 选择该软件，主要从企业实际出发，采用通用商品软件，符合社会专业分工协作的规律，具有起点高、见效快、服务好、维护方便、易升级等明显优点，取得成功者较多。 选择该软件，不仅看中的是软件本身具有完整性、集成性、开放性、扩展性、灵活性、实用性、针对性等功能特点，更重要的是因为双方将该项目作为国内离散型制造企业一个典型的示范项目来实施，从而形成了一种战略合作伙伴关系，进一步降低了实施风险。 3.立足企业实际，确定切实可行的实施策略。实施ERP系统不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改进业务流程的重要决策。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我厂实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能会因各种条件的限制而导致失败。
XXerp个人工作总结 erp是怎么样的，XXerp个人工作总结要如何写，下面是小编整理的几篇XXerp个人工作总结范文,希望能够帮你解决烦恼。XXerp个人工作总结范文篇一自进入ERP咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，痛并快乐着是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。 回首起来，自1996年毕业，1998年步入ERP行业以来，凡 9年间，共经历了3个主要的发展阶段： 一、技术支持工作为主的工程师 1998年有幸进入某台资企业，并幸运地(至少当时应该是)得以有机会参与，后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识(PMBOK)无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了： 1.项目范围问题首先是实施模块的界定，其次更重要的是实
施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERP是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值?体现在哪些具体的职能部门?哪些作业流程上?这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。 台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。 2.项目时间管理问题 谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证! 3.项目沟通问题 在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。 4.项目经理授权问题 这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切
erp专员工作总结 ERP实施工作总结ERP是由美国GarterGroup咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。一、设备管理组(PM)实施过程设备管理组(PM)实施过程大致分为以下几个阶段 1、前期准备阶段 成立了ERP建设领导小组及项目办，组建七大专业组 设备组、项目组、人资组、财务组、物资组、转变组、技术组，并根据省公司要求时间节点排出ERP建设工作计划。 2、设备管理数据收集阶段(20XX年7月底至10月底) 设备管理数据收集对象包括维护工作中心、功能位置、设备资产数据清理等。其中又以设备资产数据收集为重点。设备资产数据收集又分为两部分：一是设备数据收集，由各个设备管理部门完成;二是设备资产数据核对收集，由设备管理部门配合财务部门完成。 设备管理数据收集的实施过程，是一个逐步调整数据、修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。 尤其设备资产数据清查工作，涉及公司各个部门，时间长，任务重。为此，涡阳公司项目办专门成立了ERP设备数据清理、资产数据
核对工作小组，制定了清理的详细计划(工作量具体到每天)及质量管理办法，明确了数据收集涉及部门以及收集的范围，分阶段向相关设备管理部门及班组布置了设备收资任务，对重点工作进行强调，并组织各单位相关人员共35人参加了市公司组织的数据清理培训，确保了设备资产清理工作的有序开展。 ERP是一把手工程，领导的支持是设备资产数据顺利完成收集工作的重要因素。公司相关领导非常重视数据收集，总经理张继新和生产副总王健亲自组织协调数据收集方面的工作。各部门均指定一名设备资产清理责任人，及时与设备资产清理小组沟通，明确收集中遇到问题的提报流程，定期开会追踪数据收集进展以及收集过程中遇到的问题，保证了设备资产的准确性。各部门齐心协力，加班加点，体现出了良好的团对精神，确保了每个时间节点工作的完成。 8月23日完成第一阶段设备数据模板的录入汇总工作。并根据设备数据清理情况排出了详细的资产核对清理计划，项目办对照资产核对清理计划和质量管理办法进行督促，专人全程监督，确保进度及质量。虽然资产价值拆分与合并工作量大、问题多，在实际清理时遇到了很多难题，通过公司各单位积极配合，至上线前共收集功能位置数据377条，设备资产数据4985条。有力地保障了系统的成功上线。 3、关键用户培训阶段(20XX年8月10至9月12日) 关键用户到合肥接受设备管理组(PM)管理模式、现状分析、流程框架、线内操作等相关培训，并对系统中本公司的各项权限进行了配
2014年ERP工作总结 商务马勇 弹指间，2014年已经接近尾声。回首2014年鑫海和善时照明的ERP工作，我是从三月份开始接手ERP工作，在此之前没有参加过任何ERP相关培训，对公司各部门ERP岗位操作流程也不清楚，在与前任ERP管理者交接工作中，仅是要我对每月ERP的未审核单据进行查验，并做好对每月各岗位的ERP工作人员的绩效考核工作。在接手工作后，2014年公司对ERP管理提出了新的要求，主要由财务部周部长主导ERP工作的全面展开，我主要提供一些关于ERP系统维护的技术支持，保障ERP系统的正常运行，辅助做一些岗位的流程规范。三月中旬，东莞拓盛公司春季ERP大班课开课，我和财务部周部长一同参加了为期四周的每星期五的ERP系统培训的学习，这才实质性的让我踏入了认识ERP 系统管理的大门。 如果说2014年以前做的工作或成功或失败是公司ERP系统管理信息化奠基年，也是我们公司对ERP信息化管理认识的学前班阶段，那么即将过去的2014年就是我公司ERP系统管理信息化事业的起步年，也就是我们ERP系统管理的小学阶段。在这一年里，鑫海二厂和善时照明两个ERP帐套启动了控制负库存，每月按时关账，各岗位每月交指定报表三项工作计划，保障我们系统数据的准确率；ERP从首次鑫海一厂导入的失败到第二次导入ERP时，手工帐和ERP帐并行，再到取消手工帐，摒弃手工模式，逐步体现了ERP项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息化意识大幅提高，公司对未来信息化办公的高度重视。ERP 小组作为公司ERP项目推广及宣导的主要部门，在这一年也为公司的信息化发展做了重要工作，做出了自己应有的贡献，同时也还存在些不足之处。 至从ERP实施以来，系统运行过程中暴露出来的问题更多的是各个环节管理上的缺陷及相关制度的缺失。ERP小组只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务流程、完善系统数据。当然，ERP实施也有其积极的一面，如暴露管理薄弱环节、基础数据质量的提高等。 ERP推行以来取得的任何成绩或者不足都是客观原因和主观原因共同的结果，我们有了早期的失败经验作为前车之鉴，未来ERP工作不能重蹈覆辙，在这里我将客观的进行一个总结，希望这些实实在在的经验能为后面的工作起到相应的借鉴作用。