大润发的供应链管理完整精编W O R D版
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大润发的供应链管理
连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相
关环节规划及管理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断
完善其供应链管理。
大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。
作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的
大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场
资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优
势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提
高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利
用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的
供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链
成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流
大润发自建DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖
场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。
换言之，其成立DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量
简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动
成本所造成的负面因素。
采用DC作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需
特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品
中不乏上述所提到的商品特性的商品。
自建DC自主性提高，不受外界干扰，Array更有利于控制物流环节中的成本，但缺点依
然明显，例如容易受体制的影响，或是容易
造成与需求发展趋势脱节的现象，大润发十
分清楚这一点，所以在自建DC的同时，合理利用第三方物流，与优质物流企业达成合作，消弭了多数的缺点，很好的解决了这一问题，构建起一套合理高效的物流体系。
二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作
在市场竞争激烈的今天，成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求形成快速反应。为了形成最强大的竞争优势，供应链中成员应当相互合作，这样，服务与顾客需求之间缝隙才会越来越小，最终形成无缝隙供应链（Seamless SC）。为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。
1．订单管理
（1）POS（Point of sales）管理系统（单品管理）
将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。（图1）
（2）订单种类
订单种类设置全面细致，涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下
的订单，将其订单管理标准化，并不失灵活性。具体种类如下：
①联合采购中心订单：适用于新产品、印花商品、高单价商品等由联合采购中心负责
下单。
②OPL（Order Proposal List
由电脑根据原先所设定安全库存量及厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全
库存量时由电脑自动产生订单提醒主管，待审核后发出。
③日配订单（永续订单）：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单。
④人工订单：用于弥补OPL订单不足情况发生。
⑤紧急订单：商品销售超出预期，临时缺货或大宗销售情况发生时，所产生的加急
订单，下单后将立即配货。
⑥转入订单：同一系统不同分店之间调货转入产生的订单。
⑦转出订单：与转入订单相反。
2.库存管理
（1）控制库存成本，且不影响卖场销售
①有配货中心，库存天数控制在15天以内。
②无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天
（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。
3．异常管理
对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，并制定了相应完备的应对解决方案。实现其在日常工作中准确管理高效运作。
大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供应链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。
由于信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、库存、进货及退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素，为了有效改进和供应商的协作，大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向供应商提供商品需求预测量，供应商将及时回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供应商和大润发之间的“双赢”。
三、强调细节管理（Detail management ），实现作业流程标准化、最优化。
信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的，大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统——POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。
运用信息技术，优化了仓库内的物流作业，使其流程标准化，大润发大大降低了运作成本。因为仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补
货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途，储存位置，库存状况等等。因此，POS系统，并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道，当供货商将货物运到大润发物流之后，就贴上唯一识别的标签，通过射频技术，数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化数据库。仓储信息网络化，已经成为大润发提高企业物流运转效率的非常必要的手段。
采用的条形码技术（Bar—Code）和射频识别技术(RFID)，提高了信息采集效率和准确性。
大润发常用条码列表：
四、实时监控物流业务，降低供应链成员的整体库存
除了流程的优化，大润发利用信息系统收集和处理数据，协助制定订货计划。大润发供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料，利用数据挖掘（Data Mining）的技巧，分析顾客需求的第一手资料。
通过各个连锁门店的POS系统，大润发供应链管理中心可以对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。经过中央信息处理中心，将各个物流节点的信息数据汇总，实现了统一订货。这也就从整体上降低了供
应链的运作成本，并有效地发挥了规模化效应。而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析批导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。
大润发物流中心信息系统架构（图4）
大润发源根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一定货，系统计算当前的有效库存，比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品进行分类管理，首先找出最关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类），对A类商品特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。
在供应链上，企业为顾客随时提供满意的商品和服务，就会备有一定的安全库存。然而，如果企业或供应链上的库存过多，会造成成本过高和资金占用，影响整个企业乃至整个供应链的赢利；而库存太少，通常又会发生缺货风险。如何有效管理商品库存，加速库存周转呢？大润发通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素：库存总金额=（商品A库存数量*进货价）+（商品B库存数量x进货价）+…+（商品N库存数量x进货价）
从上面这个公式可以看到，影响库存总金额的要素有3个，商品单品数量、单个商品库存数量和单个商品进货价格。其中任一个变动都将引进库存总金额的变动。因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素，大润发仅考虑如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素。
1．限定单品总数
限定单品总数指零售商设定允许销售的商品单品总数，并限定一定比例的浮动范围，例如10％。这项工作，大润发细化到了每个门店以及每个品类，即以门店为基本单位来设定该店每个品类的单品总数。
从消费者特征及需求以及不同门店商圈辐射范围内的目标消费群体的消费需求与特征来平衡门店不同品类的单品数量。如巧克力商品只在大学城周边的门店销售。另外，在新品引进上，严格把关。决定将一个新商品引进店内销售时，关注六个“正确”，即正确的产品、正确的数量、正确的时间、正确的质量、正与季节的变化而变化，定期对门店及品类的单品数量进行回顾并及时淘汰问题商品。其操作方法是，定期（频率以每月一次为
宜）查看品类商品列表，对销售排名进行分析，将滞销，过季，销售不良等问题商品设定为备选淘汰商品，制定清仓计划，以确保品类整体的单品数量保持在限定的合理范围内。
通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。
2．单个商品的库存数量
当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大（此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大商品）。原因有两个，补货数量不合理以及存量商品处理不及时。
（1）确定合理的补货数量
商品订货量太大，会造成周转缓慢，订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售，那么到底多少是合适的补货数量呢？通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的补货标准：
补货数量＝（订单间隔＋在途天数）*（日预测使用量＋日安全库存）－可供货库存公式中的要素定义：
订单间隔：平均订单频率
在途天数：下单与货物到达之间的天数
日预测销量：预估的每日理想销量
日安全库存：为确保销售设定的库存数量
可供库存：当前库存可销售商品数量
在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素，根据过往的销售数据通过时间序列的科学统计方法给出合理的建议，而且大润发供应链运作部的补货人员会针对市场、气候，季节，事件以及促销等原因，在补货公式给出的建议订货量的基础进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。
（2）及时处理存量过大商品
每周对库存进行分析整理，找出这些商品进行处理。首先找出存量过大商品。
当前库存量/前4周平均周销量＝当前库存可销售周
“当前库存可销售周>N的商品”即为存量过大商品，N的具体数值大润发结合库存周转率指标以及商品本身的性质进行界定。例如季节性商品由于具有销售期，密集程度高的特点，在进行库存分析时必须考虑这一因素，尤其是即将过季的时候，N的数值设定应该小于常规商品。
其次，分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。例如某些商品销售情况良好，但订货过多，这类商品的处理方法比较简单，可以暂停常规补货同时在店内以堆头，端架的形式突出陈列进行促销，待库存数量进入合理范围后恢复正常补货。而来一些商品是销售情况较差造成的周转慢，存量大，这时需要进行深入的分析调研，了解造成滞销的原因后对症下药。
对于存量过大商品大润发处理方法：
①是商品选择的错误，该商品不符合商品选择的六个基本要素而非消费者所需，这样的商品的处理方法是立刻从品类商品列表中淘汰，进行清仓处理。
②是该商品是消费者所需要的，但与其他类似商品相比不具备竞争力，那么就需要找出或创造出该商品的卖点进行宣传促销，提升销售降低库存。
③这商品本身没有问题而是陈列不够理想，位置不佳或陈列面太小，无法引起消费者注意，这样则需要调整其在店内的陈列位置，并辅之以醒目的POP来引导消费者。
④最后对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够有效得到降低。
大润发供应链管理中心通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大商品可以有效管理影响库存总金额的另外一个要素：降低单个商品的库存数量。
五、通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本
一家成功的超级市场背后一定有一个高效的物流配送系统，同样大润发也是这样，作为大润发供应链管理中心的DC，它为企业的成功作出了极大的贡献。物流中心有一个电脑网络配送系统，分别与各店铺相连。电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，在得到门店的要货单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送任务制订物流计划。
1．线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。
2．批次计划：根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。
3．配货计划：根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。
4.仓储作业计划：根据具体的仓储进出货的工作要求，大润发制定了严格的工作流程，并严格执行该流程。（如图5）
做好配货计划后，就安排人员拣货，拣货根据汇总取货，汇总单标识从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发区。在待发区配货检查人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行配货，并检查总量是否正确，如不正确向上校核，如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，检查人员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使用手持终端确认配货数据。
商品分捡完成后，都堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品在晚上送到各门店。在装车时按计划依路线门店顺序进行，同时抽样检查准确性。在货物装车的同时，系统能够自动算出包装物（周转箱）的各门店使用清单，装货人员也据此来核对差异。在发车之前，系统根据各车的配载情况出各运输的车辆随车商品清单，各门店的交接签收单和发货单。
商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需求5分钟。
除此之外，大润发也相当重视逆向物流的实施。通过把退货表现成为供应商评估的一部分，来引起供应商的重视，对合理范围内的退货做好妥善处理。通过与供应商协商，部分食品实现现场销毁，节约双方成本。并逐步实现门店有权作部分商品的退货处理。
六、快速响应客户信息，提高服务质量
顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。大润发通过门店与顾客的需求，利用DM系统去收集信息，继而评估顾客的需求。
基于电子商务网，大润发建立了客户服务系统，为有效的服务顾客提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务有所异议的投诉，都可及时反馈到大润发源通物流的客诉中心，会有专人给出答复和处理意见。通过高效快捷的客服系统，大大提高了大润发便利的服务品质，增进了大润发与顾客的关系。
作为中国零售市场上的领头羊，大润发在供应链管理方面不断追求更高的目标，优化供应链，实现供应链的“WIN-WIN”原则，这将成为大润发永远的追求。
七、与沃尔玛的物流系统比较及未来发展注意的问题
1.沃尔玛利用已有的卫星通讯系统，建立了运输迅速高效率地配送网络，同时利用其
这点优势成功控制企业货物
交叉装卸法（图6）与E化
库存法，使其整个物流过程
更为高效。
2.大润发的优势，我
们认为在其快速扩张的圈地运动中，建立起来的市场覆盖率，同时以本土化程度高的管理
团队，使其经营货物更为新鲜、购物环境便宜、便利。独自建立DC所具备的强采购力与
低成本控制更是其在中国零售业市场竞争的一大优势。但仍然不能否认沃尔玛成为世界第
一零售商在库存管理与卫星网络上远胜于大润发。目前沃尔玛正在开发RFID领域，大润
发也积极与HP合作争取早日导入RFID进入卖场系统，若成功的话，也许在中国大润发
将成为零售行业的头把交椅。
3.大润发未来发展，虽然我们可以从大润发的资料中得知他们很强调顾客价值，但大
量的调查资料与我们自身走访，或以顾客身份光顾本地大润发超市的感受是，大润发在其
客户服务上需要加大投入，需要不断提高其服务质量。
虽然大润发透过供应链管理及相关的软件完成供应链信息化增加其竞争力，但仍必须
经常保持与供应链各环节成员的面对面的沟通，毕竟商业合作关系维系与增进并非计算机
软件技术应用或流程整合所能取代的。
大润发物流配送模式 目录 一、大润发连锁超市简介 (1) 二、大润发物流配送中心介绍 (2) 三、大润发物流供应链管理 (3) 四、我们的观点与意见 (6) 一、大润发公司简介 大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
二、大润发配送中心 （一）大润发超市配送中心概况 1、大润发超市配送中心基本情况 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出： ①、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。 ②、装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现般运作业机械化。 ③、拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种商品的相应货架的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灯，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。
大润发操作指引 为了使大润发渠道操作顺畅，各项工作顺利进行，特对大润发渠道操作规范如下： 一订单的沟通 大润发的订单由各片区的门店业务进行沟通，门店业务每次沟通订单要根据门店和公司的实际库存沟通订单，如公司有在途的紧俏货源，可以提前沟通订单，以免货到后无法开单，同时要保证订单的时效性，沟通订单时要顾及物流的起运量问题，避免达不到起运量延误送货。 二开单 大润发系统的订单打印和开单统一由业务助理高菲负责，按照大润发价格表统一开单，开单时注意厂编和扣点的准确性，并做好登记，跟踪财务做单。订单只能使用一次，避免重复开单，对于超过送货有效期15日外的订单要及时和业务取得联系，得到业务核可后方可开单。三送货 门店业务要根据每天发163邮箱中的开单明细及时和物流沟通，达到起运量的物流必须在规定的时间内把货送到大润发，不够起运量的如货比较急的档期产品业务可以打报告租车送。在送货过程中，发现订单过期或删除导致货入不了库拉回的，如由于物流送货不及时造成的，损失由物流公司承担，如是由业务的因素造成的，损失由业务全额承担。 四发票
大润发的发票由大润发渠道业务经理核对，核对发票必须要仔细认真，就收货数量、金额、收货订单号、扣点一一核对，做好发票流水账，并及时寄往大润发总部，跟踪大润发财务及时把发票录入系统，大润发帐期是15天，每月20号回款一次，所有的发票必须在次月的5号之前录入大润发财务系统，才不会影响正常的回款。 五换货、退货 门店业务每周一十点之前及时上报大润发各门店的坏机，有售后统一安排换机，如特殊情况可单独打报告。 退机是大润发系统最棘手的一件事情，如产生坏机及时更换，尽量减少大润发强行退货， 如产生退货由大润发渠道经理统一打报告，由各片区的业务负责跟踪把机器拉回公司仓库，如特殊情况需电话先申请拉回公司，三天内补打报告。如由于退机导致门店不收货的，所产生的一切费用由门店业务承担，退货的机器要及时拉回公司，退机发票寄到公司后由大润发渠道经理统一办理退货手续，如由于退货机器未拉回导致退货手续不能正常办理的，则对门店业务5元/台/天进行罚款。 六费用 大润发的费用由大润发渠道经理统一管理，费用包括（负毛利、库存补差、合同内费用、场地费、促销费等），大润发系统有一部分负毛利是门店价格没有控制好所产生的，在渠道里价格必须要统一，为了避免争议的负毛利，请各门店严格按照公司的价格执行，如由于公司的价格调整所产生的变价，必须如实登记变价台帐，变价台帐是核销负毛利的依据，变价单每周一早上十点之前传真给-----，如一次没
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以 参与所有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实施，在满足各 利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们 发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整 个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调 合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张 大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对 于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实 现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一 个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务 流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享， 从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方物流 大润发自建DC 其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC 最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。 采用DC 作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。
大润发简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌， 具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。 T： 零售企业的核心是供应链管理 大润发为何能成单店销售额冠军?-价格形象：大卖场的杀手锏 大润发是如何树立低价格形象的？ 商品的采购价 内部整体成本控制得更好 供应链管理、集团采购等方面做得更加优秀
A 、大润发的供应链管理 1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 2、发展轨迹 仓储超市 量贩店式超市 迅速开店扩张，大型化是竞争主轴 实现信息化供应链管理 3、大润发供应链运作流程 一、大润发自建DC （Distribution Center），合理利用第三方物流； 二、建立共用的信息平台，实现链 上成员的协同与合作 1、建立大润发供应商B2B 系统， 负责管理供应商及信息共享； 2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB 的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS 系统相连，供应商可实时监控
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管 理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益 成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求 的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们 发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通 而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采 用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市 模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革 与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要， 其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实 现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
第五章供应链管理环境下的库存管理策略 一、供应链和供应链管理的定义 1.供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制 成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中, 销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、并进行计划、组织、协调与控制。并将供应商、制造商、分物流、信息流、资金流
图5-1 供应链示意图 2.供应链中的库存 库存是任何一个物流系统的重要组成部分。物流系统控制整个供应链的产品和材料移动 和存储。供应链中的库存是指供应链中的原材料、在制品和成品。从供应链的角度来管理库 存，是库存管理的目的发生变化，即以物流控制为目的的传统库存管理转变为以过程控制为 目的的库存管理。 3.供应链中库存的作用 首先，供应链中库存是因为供给和需求的不匹配。供给和需求的缓冲作用是通过调节库 存储备来实现的，库存管的根本目的是要保证供给和需求的平衡 其次，供应链中的库存为了满足计划和需求，这是需要建立预期库存。 第三，供应链中存在的库存是为了有效的开发市场，这是需要建立预期库存。 第四，供应链中存在库存与生产和劳动力的稳定性以及资本设备的有效使用密切相关。 第五，供应链中存在库存还可以通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。 前面我们分析了供应链管理环境下库存管理和传统的库存管理模式的差别以及所面临的新问题。为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理方法必须作相应的改变，本节将结合国内外企业实践经验及理论研究成果，介绍几种先进的供应链库存管理技术与方法，包括VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等。 二、VM管理系统 流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自 的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可 避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象。近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法一个供应商管理用户库存(Ven dor Man aged Inven tory ，VMI)，这种库存管理 策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变 化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。供应商管理库存是供应商等上游企业基于其 下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。 ㈠V Ml的基本思想 传统地讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是有最优的。 例如,一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的（这里自用户不是指最终用 户,而是分销商或批发商）需求,用户也设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。虽然供应在中每一个组织独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的,但不可取，因为这样做的结果影响了供应链的优化运行。供应链的各个不同组织根据各 自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI库存管理系统就能够突破传统的条 块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。 VMI是一种很好的供应链库存管理策略。关于VMI的定义，国外有学者认为：“ VM是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境”。 关于VM也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略的关键措施主要体现在如下几个原则 中：
大润发操作流程2013-12-31 14:07 分类：超市资料集合字号：大大中中小小大润发基本模式： 简介： 2000年，欧尚购买了台湾大润发集团67％的股份，而在中国大陆，双方曾经在采购中采用联合谈判的形式开展合作，但是目前已经停止联采。 运营策略： 欧尚在全球发展的速度并不是特别迅速，但是其单店的营运绩效在同类客户中处于第一集团。在经营中首次将“自选，廉价，服务”推行的整体经营原则：销售高质量的产品，由选择地销售商品，每日低价，方便消费者，良好的客户服务以及舒适的购物环境。 家乐福在中国目前推行“集中管理模式”。利用他的集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判。统一供货价格、付款条件、新品卖入等。将上海总部建设成为一家咨询服务公司，下属11个CCU和2个MU区域作为从属的行政中心，将资源和竞争力集中。 大润发组织架构：划分为5个区域 区域 区域总部 管辖省份 华东区 上海 上海、江苏、浙江、安徽 华北区 济南 山东、河北 东北区 沈阳 辽宁、黑龙江、吉林 华中区 武汉 湖北
华南区 广州 广东 同时在上海设有全国采购，负责与销售产品覆盖全国范围的产品有较大知名度的供应商进行业务联系。我司就属于全国厂商。因此在大润发属于双重管理的客户（总部采购与区域采购同时参与） 总部架构： 门店组织结构： 各部门职能及可解决的事项： 总部： 1全国采购总监：在年度合约及影响未来业务发展的事务时可进行沟通的对象 2杂货全国采购经理：进行年度合约谈判的主要对象，并负责协调公司与大润发各区域间的业务发展。 3杂货处采购经理：主要负责本区域本部门的商品业绩（销量，利润），可与其沟通新品，促销，陈列，价格等业务问题。 4采购助理：促销的跟进，订单的落实，对帐等 5全国营运总监：一般不与供应商进行接触，由采购部与其沟通。对于提供与采购部商定而需要门店执行的事务（堆头，收银口，挂网）需要其确认，然后发文至门店要求执行。 6营运专员：一般不与供应商进行接触，由采购部与其沟通。负责本区域门店按照总部要求执行各项促销及陈列等。 门店： 1杂货经理：负责所属部门所有事项。可解决陈列，促销等问题。尤其在与课长沟通出现问题时。
第五章供应链管理基础理论 第一节供应链管理概述 一、概述 （一）供应链与供应链管理 1、供应链的涵义 供应链（Supply Chain，SC）：是指产品和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供应网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。 2、供应链的分类 供应链一般分为：内部供应链和外部供应链。 内部供应链：是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等部门组成的供需网络。 外部供应链：指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。 以上两方面共同组成了企业产品从原材料到成品到最终消费者的供应链。 3、供应链管理的涵义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。 可理解为：供应链管理是在提供高水平顾客服务的同时，为降低系统总成本，而采取的将供应商、制造商、仓库、批发商和零售商等若干组织有效整合，并对其物流、信息流、资金流进行一体化管理的方法和策略。 简单说，SCM就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链的组织和它们之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标是满足用户需求，最终是提高供应链的整体竞争能力。SCM的核心是通过供应链上贸易伙伴的密切合作来获得潜在竞争优势。 SCM是一种跨行业的管理，是一种包括了企业生产、经营、管理全部职能的运作管理技术，是物流一体化管理的扩展和对物流环节的集成，它最重要的方面在于它的战略。因此，有人也将其称为（参见书P158）：对一条供应链中的所有要素的物流、信息流、资金流进行一体化管理的战略。 下图为SCM思想的发展过程
第五章供应链管理环境下的生产计划与控制 一、重点名词 1.传统的企业生产计划2．生产进度控制3.生产进度信息4.生产能力 二、单项选择题 1.传统的企业生产计划是以某个企业的（）需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调。 A.信息 B.物料 C.能源 D.人员 2.在供应链管理环境下，供应链上任何一个企业的生产和库存决策都（）影响供应链其他企业的决策。 A.不会 B.会 C.可能会 D.有时 3.信息（）是供应链管理环境下的主要特征。 A.多源化 B.一元化 C.多样化 D.杂乱化 4.传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是（）的群体决策过程。 A.集中式 B.分布式 C.分层式 D.集成式 5.供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同，它具有（）结构特征。 A.系统化 B.直线化 C.网络化 D.自动化 6.基于（）的竞争是20世纪90年代以来一种全新的竞争策略。 A.质量 B.提前期 C.库存 D.时间 对企业资源这一概念的界定是局限于企业（）的。MRPII传统的制造资源计划7. A.内部 B.外部 C.仓库 D.车间 8.当供应链的各成员企业只根据来自其相邻下游企业的需求信息进行决策时，系统将产生需求（）效应。 A.缩小 B.放大 C.均匀 D.不变 9.在传统的管理模式下，生产计划是根据企业（）的资源情况制定的。
A.内部 B.外部 C.内外部 D.库存 10.（）的思想要求改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力。 A.即时采购 B.准时采购 C.按时采购 D.分时采购 11.供应链管理模式下的供应商和需求企业之间是一种（）合作伙伴关系。 A.一般 B.战略 C.战术 D.普通 12.在供应链管理模式下，需求和供应信息不是逐级传递的，而是（）传递的。 A.阶梯式 B.发散式 C.网络式 D.链条式 13.（）协调主要指完善供应链运作的实物供需条件，采用JIT生产与采购、运输调度等。 A.库存 B.生产 C.非信息 D.信息 14.（）协调控制过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。 非中心化B. 中心化A. C.混合式 D.集中式 15.传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种（）反馈机制， A.链式 B.线式 C.网式 D.点式 16.库存在应付（）时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。 A.需求的确定性 B.需求的不确定性 C.需求量的变动性 D.需求量的不变性 17.严格控制供应链的（）对供应链的敏捷性是十分重要的。 A.生产计划 B.生产节奏 C.生产数量 D.生产品种 18.在供应链中要实现委托代理机制，对企业应建立一些（）。 A.利润规则 B.行为规则 C.市场规则 D.价格规则 19.面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式，企业之间最重要的联系纽带是（）。
大润发的供应链管理完整Newly compiled on November 23, 2020
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之 间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以参与所 有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实 施，在满足各利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们发现大润发以整体 的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将 整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化 流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导 向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降
低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流 大润发自建DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。 采用DC作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。
大润发的供应链管理完 整 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相 关环节规划及管理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目 标，利益成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求 的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们发现大润 发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整 个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益 成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断 完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到 迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的
第五章供应链管理环境下的采购管理 本章学习要点： 第一节采购的定义及过程 1.采购的定义。 2.采购的一般过程。 第二节传统的采购模式 1.传统采购模式的主要特点。 第三节供应链管理环境下的采购 1.基于供应链的采购管理模型。 2.基于供应链的采购管理与传统采购管理的不同。 第四节供应链管理环境下的准时采购策略 1.准时采购的基本思想。 2.准时采购对供应链管理的意义。 3.准时采购与传统采购的不同。 4.准时采购的基本原则。 5.准时采购的影响因素。 6.准时采购的实施步骤。 第五节供应商管理 1.竞争关系模式和双赢关系模式的不同采购特征。 2.双赢关系对实施准时采购的意义。 3.双赢供应关系管理的主要内容。 第六节供应商选择 1.供应商选择的影响因素。 2.供应商选择的步骤。 第七节全球采购 1.全球采购的发展和对中国企业的影响。 第一节采购的定义及过程 一、采购的定义 狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程。 对采购的定义可以是：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。 采购管理包括了对新的供应商的资质认定、各种不同的投入物的采购和对供应商表现的监督，因而采购在供应链管理中起着重要的作用。 二、采购的过程 （一）需求的确定和重新估计 （二）定义和评估用户的需求 （三）自制与外购决策
（四）确定采购的类型 （五）进行市场分析 （六）确定所有可能的供应商 （七）对所有可能的资源进行初步评估 （八）剩余供应商的再评估 （九）选择供应商 （十）接受产品的发运和服务 （十一）进行购买后的表现评价 三、采购活动是连接制造商与供应商的纽带 采购部门根据采购计划所开展的一系列采购活动将供应商行为与制造商需求紧密的联系起来。 第二节传统的采购模式 传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，而交易过程的重点放在价格的谈判上。 传统采购模式的主要特点表现在如下几个方面： 一、传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 二、验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制难度大 三、供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多与合作 四、响应用户需求的能力迟钝 第三节供应链管理环境下的采购 一、基于供应链的采购管理模型 讲解图6—3所示的采购管理模型。 二、基于供应链的采购管理与传统采购管理的不同 （一）从为库存而采购到为订单而采购转变 在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。 订单驱动的采购方式具有五个特点（见教材176页到177页）。 （二）从采购管理向外部资源管理转变
第一章导论 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。 5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。 6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想 1.“横向一体化”的管理思想。 2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 7.更加关注物流企业的参与。 第二章供应链管理的基本问题 1.供应链的特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求。 2.供应链的类型：①稳定的和动态的；②平衡的和失衡的；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷。 3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。 4.基于传统制造模式下的扩展企业模型： 5.基于供应链的扩展企业模型： 6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。 7.集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理； ④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。
大润发的供应链管理完 整 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管理的整合方法， 以参与所有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实施，在满 足各利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时 共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方物流 大润发自建DC 其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC 最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。 采用DC 作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。
供应链管理知识点 总结
供应链管理知识重点 第一章 1.供应链管理概念：供应链管理是一种从供应商到最终客户的整 个渠道的总体流程的集成哲学。 2.供应链五个领域：需求、计划、订单交付、供应、回流。 3.供应链两个支持平台：物流支持和信息支持的平台。 4.供应链管理基本职能领域：产品工程、产品技术保证、采购、 生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理，辅助职能领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。 5.传统管理模式的缺陷：传统管理采用了“纵向一体化”模式， 有一下缺点：（1）增加企业投资负担（2）承担丧失市场时机的风险（3）迫使企业从事不擅长的业务活动（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手（5）增大企业的行业风险 6.供应链管理的基本思想：（1）“横向一体化”的管理思想 （2）非核心业务一般采取外包方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结合成战略联盟关系，加强外包过程中的协调和管理。 （3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争（4）以顾客满意度作为目标服务化管理（5）供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成（6）借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件（7）更关注物流企业的参与
第二章 1.供应链的特征：（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性 2.供应链的类型；（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和失衡的供应链（3）效率型的供应链和响应型的供应链（4）风险规避供应链和敏捷供应链 3.供应链管理的运行机制：（1）合作机制（2）决策机制（3）激励机制（4）自律机制（5）风险机制（6）信任机制 4.扩展企业的定义：扩展企业能够定义为一个概念性组织的单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），它们经过紧密合作来实现最大化的利润共享。 5.扩展企业的特征：（1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，将非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商（2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建立了一种长期的、互相信赖的关系，把供应商和客户当作合作伙伴而不是竞争对手（3）为了实现供应商、客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动 6.什么叫业务外包：企业将其它非核心竞争力业务外包给其它企业。 7.业务外包的主要方式：（1）临时服务（2）子网（3）与竞
大润发操作流程 大润发基本模式： 简介： 2000年，欧尚购买了台湾大润发集团67％的股份，而在中国大陆，双方曾经在采购中采用联合谈判的形式开展合作，但是目前已经停止联采。 运营策略： 欧尚在全球发展的速度并不是特别迅速，但是其单店的营运绩效在同类客户中处于第一集团。在经营中首次将“自选，廉价，服务”推行的整体经营原则：销售高质量的产品，由选择地销售商品，每日低价，方便消费者，良好的客户服务以及舒适的购物环境。 家乐福在中国目前推行“集中管理模式”。利用他的集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判。统一供货价格、付款条件、新品卖入等。将上海总部建设成为一家咨询服务公司，下属11个CCU 和2个MU区域作为从属的行政中心，将资源和竞争力集中。 大润发组织架构：划分为5个区域 区域区域总部管辖省份 华东区上海上海、江苏、浙江、安徽 华北区济南山东、河北 东北区沈阳辽宁、黑龙江、吉林 华中区武汉湖北 华南区广州广东 同时在上海设有全国采购，负责与销售产品覆盖全国范围的产品有较大知名度
的供应商进行业务联系。我司就属于全国厂商。因此在大润发属于双重管理的客户（总部采购与区域采购同时参与） 总部架构： 门店组织结构： 各部门职能及可解决的事项： 总部： 1全国采购总监：在年度合约及影响未来业务发展的事务时可进行沟通的对象2杂货全国采购经理：进行年度合约谈判的主要对象，并负责协调公司与大润发各区域间的业务发展。 3杂货处采购经理：主要负责本区域本部门的商品业绩（销量，利润），可与其沟通新品，促销，陈列，价格等业务问题。 4采购助理：促销的跟进，订单的落实，对帐等 5全国营运总监：一般不与供应商进行接触，由采购部与其沟通。对于提供与采购部商定而需要门店执行的事务（堆头，收银口，挂网）需要其确认，然后发文至门店要求执行。 6营运专员：一般不与供应商进行接触，由采购部与其沟通。负责本区域门店按照总部要求执行各项促销及陈列等。 门店：
大润发供应链管理的调研 一、定义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 二、大润发简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 经营理念“新鲜、便宜、舒适、便利” “专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场”中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。
T： A、大润发的供应链管理 1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 2、发展轨迹
3、大润发供应链运作流程 一、大润发自建 DC （Distribution Center ），合理利用第三方物流； 二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作 1、建立大润发供应商B2B 系统，负责管理供应商及信息共享； 2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB 的信息互动平台， 此信息平台和大润发的POS 系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。 1．订单管理 （1）POS （Point of sales ）管理系统（单品管理） 将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。（图1） （2）订单种类 订单种类设置全面细致，涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单，将其订单管理标准化，并不失灵活性。具体种类如下： ①联合采购中心订单：适用于新产品、印花商品、高单价商品等由联合采购中心负责下单。 ②OPL （Order Proposal 物流DC 华中地区分店 华北地区分店 东北大润发分店 华东地区分店 利用第三方物流 （图2）大润发内地物流系统 （图3）POS 管理系统商品基本资料页面