关于中建八局管理模式调研报告
为了推动企业工程总承包和项目管理的发展，对中国建筑第八工程局有限公司（简称中建八局）进行了调研。经过全面收集相关资料，主要针对项目管理模式、经营开发、分包管理、资金收付、项目结算、物资采购等，将调研情况整理、分析，形成以下书面报告。
一、企业简介
中建八局全称中国建筑第八工程局有限公司，是隶属于中国建筑股份公司的国有大型建筑骨干企业集团，其前身为国家建工部直属企业，始建于1952年，1966年奉中央军委和国务院命令整编为基建工程兵部队，1983年9月集体改编为现企业，2007年12月整体改制为中国建筑第八工程局有限公司。
中建八局拥有国家建设部核发的房屋建筑工程施工总承包特级资质和市政及机电安装总承包一级资格，地基与基础、建筑装修装饰、钢结构、起重设备安装工程等专业承包一级资格，以及建筑设计甲级资质和甲级监理资质，具有独立承担各类大型建筑工程技术开发、设计、施工、材料设备采供等一体化的总承包能力。工程涉足各种工业与民用建筑、交通、市政、能源、汽车制造、石油化工、制药、建材、机械、轻纺、通讯、电子、航天、国防军工等领域。
中建八局施工区域遍及国内27个省市，形成了长三角、珠三角和以京津为中心的环渤海经济圈三大经营重点和东北、京津、山东、江苏、上海、两广、中原、西北、西南九大经营区域，开拓了10个海外国家业务。2008年，全局新签合同额逾500亿元，完成营业额近300亿元，2007年位列上海市建筑业综合实力排名第一名。
当前，“集团化、区域化、专业化”是中建的发展战略，“大市场、大业主、大项目”的经营方针已深入人心，提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任。
二、项目管理机构
1. 企业层级项目管理机构
项目管理委员会：企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人组成的工程承包
联合体，建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。
项目管理职能部门：企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门：包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。
2．项目部
企业针对特定工程项目建立直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容。工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部。
企业根据项目情况，为项目部配备具有资格的合适人员。企业依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队。无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
公司对组建的项目部制定《项目部责任书》，并在项目正式开工前，由企业与项目部负责人签署后生效。可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。
4. 项目部薪酬管理和项目考核
项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理原则是“基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的30%以内。项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于公司同级其它人员的水平。公司在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准，并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。公司对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。对其“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。
项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由企业按月度考核及成本降低实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适奖励。工程完工，《项目部责任书》规定的内容完成，达到最终考核条件，公司对项目部进行最终绩效考核与奖励。
公司定期或不定期（针对特殊情况）对本层级及下属机构（区域公司、地区或专业分公司、经理部）项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核。该考核每年度应至少一次。当公司或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应做专题考核。
三、项目投标管理
大型项目由公司投标管理部门负责编写标书，进行招投标工作。中下型项目由公司下级单位事业部进行招投标工作，公司投标管理部门负责指导工作。公司在投标前应安排有关人员对项目进行对工程所在地市场、建设方、施工场地、合作伙伴等情况记性详细调查。根据项目调查分析情况、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。公司在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。
工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。没有中标的项目即行终止。对中标的项目转入项目策划管理阶段。在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。所组建的项目部所需人员数量，在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制，并有利于企业人才培养的需要。
四、项目合同管理
公司在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划、分析掌握合同风险，制定谈判策略，并按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组
织或上报请公司合同主管部门。项目部加强对分包商履约管理。
五、资金、劳务、物资三集中管理
公司在工程投标前及工程实施过程中，测算工程收款及付款情况，编制《工程收（付）款计划》，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请，并及时催促业主审量，核对应付款项，会同公司财务部门办理收款手续，收取的工程款项进入公司指定账户。项目部按企业核定的项目收支平衡预算，细化支付计划。按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续。公司审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度。公司资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续。项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与建设方沟通，并上报企业主管部门。
项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度。劳务分包企业依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人员工资支付明细表及人员出勤记录表，工资打入的银行卡号。公司有关部门及项目部将人员工资与分包费、劳务费中的其它费用分开支付，建立《劳务用工实名制》、《现场劳务人员考勤记录》、《施工现场门禁记录劳务人员出勤资料》，确保人工合法收入。
项目部根据《施工组织设计》、《专项施工方案》等要求，编制《项目物资需用总计划》，并根据《月度施工计划》编制《月度物资需用计划》，经项目经理批准后，上报公司物资管理部门审核与实施。公司物资部门根据项目部物资需用计划，汇总平衡后形成企业的《采购计划》或《加工订货计划》。公司物资部门根据《物资需求计划》和工程实际要求选择供应商，对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。当供应商不在企业合格供应商名册中，或对物资有特殊要求或相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司物资管理部门在采购前组织相关人员对供应商进行考察，考察结果列入供应商考察报告。公司组织供应商评审小组，对技术、质量等方面有特殊要求的物资，安排专业技术人员进入评审小组参加评定，经评价确定为合格的供应商，由公司物资部门纳入合格供应商名录。公司物资部门负责按年度对已选定的合格供商进行复评。项目部对项目实施过程中所使用物资的供应商建立数据库，以满足物资管理及工程保
修的要求。公司设备管理部门根据《施工设备需求计划》，通过内外租赁方式为项目部提供所需的机械设备；对外租赁设备通过招标确定租赁方；租赁设备时，按企业授权规定由授权人与出租方签订租赁合同，租赁合同签订后由项目部机械工程师负责实施；租赁设备进出现场，项目部与租赁方应进行验收，交接资料齐全并履行签字手续。
公司审查分包单位资质、资信情况及施工现场管理等情况，评定合格的分包单位经企业领导审核批准后纳入企业合格分包商名录。公司建立合格分包商名录，并实行动态管理。注册满 2 年未在企业范围内承接工程的分包商将自行注销，如再承接工程则应重新注册评定。项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。企业每年组织分包商的年检考核评比。
六、项目成本管理
1、项目成本测算
项目成本以项目部控制为主，项目部按《项目策划书》及《项目部责任书》有关成本控制目标的要求，在项目开工前测算项目成本。在工程实施过程中，每季度第三个月按工程实际情况，测算项目成本，并将有关测算资料报企业成本管理部门。项目部通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、项目部管理费用优化、项目签证索赔方案优化等措施，测算项目计划成本。
项目部测算的计划成本是《项目部实施计划》的内容及工程管理的依据。项目部在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施的情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性。
2 项目成本核算及控制
项目部每月进行成本核算，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告。项目部商务部门牵头，财务、材料、机械、工程等部门参与，进行成本核算并编制成本分析资料；召开项目部月度经济活动分析会，通过目标成本（企业确定的成本目标）、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案。企业对项目部月度成本控制情况进行检查，指导项目月度经济活动分析及成本控制。
3 项目成本检查及预警
在项目实施过程中，企业定期（季度或月度）对项目部成本情况进行检查考核。企业检查项目部现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，对亏损的项目部发出预警通告。企业实时掌握项目部实施工程管理过程中的成本控制风险，对项目部阶段性亏损及时预警，督促整改。项目部在规定的期限内查找原因，将分析报告及改进措施报企业审核。
4 项目部成本还原
工程竣工交付或结算完成后2个月内，企业通过成本还原的方式核定项目部的实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效。必要时企业审计部门参与核定项目实际利润。
项目成本还原包括：①项目整体成本核定；②分包结算汇总核定；③项目预算收入核定；④项目部管理费用核定；⑤项目部材料损耗控制核定；⑥项目部改进成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。
中建八局责任岗位及职责一览表 中建八局西北公司责任岗位及职责一览表 岗位职责 项目经理 1)作为公司在项目上的全权代表，负责协调同业主、分包商、建设监理及政府部门等各方面的关系。 2)确保按合同要求进行施工，完成合同规定的施工内容。 3)确定项目组织结构，选择合适人选并上报上级主管批准。 4)确定项目工作方针、工作目标和工作程序。 5)对重大问题包括实施方案、人事任免、技术措施、设备采购、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更等会同上级主管部门进行决策，牵头并会同有关部门制定“项目质量保证计划”。 6)制定项目安全责任制。 7)协调各施工工种及各分包商之间的关系。 8)监督各施工单位按设计要求和规范组织施工。 9)监督执行质量检查规程，对项目的分项、分部、单位工程负有直接责任。 10)审查并批准现场人员工资名单、工程费用报告及财务报告。 11)组织工程项目的竣、交工验收工作，向业主移交产品和资料。 12)安排竣工后的结算工作。 项目总工程师 1)负责项目工程技术管理工作。 2)参加工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与项目的施工组织设计的编制及修订工作。 3)规划施工现场及临时设施的布局。 4)主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。
5)主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。 6)负责项目的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。 7)核定分包商的施工方案。督促总体方案的实施。 8)负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。 9)组织主持关键工序的检验、验收工作。 工长 1)参与施工方案的编制。 2)编制施工计划，报项目经理综合平衡。 3)熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺，向班组人员进行技术交底，监督指导工人的实际操作。 4)按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订工程的测量、定位、操平等工作的作业指导书，并负责指导实施。 5)合理使用劳动力，掌握工作中的质量动态，组织操作工人进行质量的自检、互检。 6)检查班组的施工质量，制止违反施工程序和规范的错误行为。 7)参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。 8)对因施工质量造成的损失，要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施，报上级技术负责人批准后及时处理。 9)负责现场文明施工及安全交底。 施工员 1)在工长领导下，开展施工管理工作。 2)负责施工现场的总体布署、总平面布置。
合格分供方管理办法 第一章总则 第一条根据公司制度化管理的需要，按照廉洁高效管理要求，为进一步加强对合格分供方开发、选择、考核评价进行规范管理，切实发挥优胜劣汰竞争机制作用，保证合格分供方队伍持续不断健康发展，按照相关法律法规及集团、公司的相关管理办法和规定，特制定本管理办法。 第二条材料（设备）供应（出租）单位简称为供应方，专业或分部分项工程分包单位、劳务分包单位简称工程分包方，三华劳务有限公司的劳务班组、个人简称为劳务分包方，供应方、工程分包方、劳务分包方统称为分供方。 第二章合格分供方基本要求 第三条凡是进入公司《合格分供方名录》的分供方必须遵守公司的相关管理办法和规章制度，按照公司的相关规定要求进行服务，接受公司的监督检查和指导培训，保守公司的商业机密，不断提高自身的素质满足公司发展的需要。 第三章合格分供方开发 第四条合格分供方的开发分多种形式，自荐、推荐、邀请等，都必须按照考察程序，经评估审查合格才能进入合格分供方名录。 第五条公司分供方由成本控制中心负责开发，考察由工程部、财务部、人力资源部、成本控制中心等相关经济、技术、法律人员参加，纪委负责过程监督。 第六条分公司分供方的考察由工程科（或商务科、合同管理科）发起，并组织工程科、预算科、综合办公室、财务科等相关经济、技术、法律人员参加。 第七条供应方的评价包括：经营资格和信誉、材料（设备）的质量、供应能力、资金状况、财务报表、纳税情况、售后服务等；分包方的评价包括：经营许可和资质证明、专业能力、人员结构和素质、机具装备、施工保证能力（含技术、质量、安全、施工管理）、资金能力、财务报表、纳税情况、工程业绩和信誉等。考察须按《工程分包方考察评价表》《劳务分包方（班组）考察评价表》《材料（设备）供应方考察评价表》内容进行，如有其它内容可自行补充，考察资料及分供方提交的资料由组织单位收集保存。 第八条新开发的分供方通过考察符合要求，且考察评价为“合格”，由考察组织单位按照注册程序要求上报，经审批后由工程部录入《合格分供方名录》并注明新导入。 第四章合格分供方选择 第九条合格分供方选择方式 （一）公司所属单位分供方的使用选择，均须在《合格分供方名录》中通过招标方式选择。（二）凡是通过邀请招标或议标的方式选择分供方，应首选优秀合格供应方（AAA）。（三）凡是相互关联的分供方，每项招标只允许选择其中一个分供方参与投标。 （四）公司所属各单位均不能选择公司不合格分供方、不录用分供方以及处在暂停投标议标资格的合格分供方，以及已经达到承接限定额（数量）的合格分供方。 第五章合格分供方年度考核及动态监控 第十条供应方考核评价内容包括：资格证件、产品质量、服务质量、合同履约情况、抗风险能力、投标组织情况等；分包方考核评价内容包括：资格证件、履约情况及履约能力、劳动力组织能力、配合协调管理能力、施工落实情况（含工程进度、质量及安全）、抗风险能力、投标组织情况等，考核对象：考核年度在公司承担分供任务的分供方，包括当年完工或正在施工的所有分供方；考核评价时间：每年12月份至次年1月份。 第十一条分供方自查评价：每年分供方自行进行自查评价，于1将月20日前将分供方自查
中建八局项目准军事化管理办法 第一章总则 第一条为了规范项目准军事化管理，加强项目文化建设，提升项目管理水平，结合项目管理实际，特制定本管理办法。 第二条项目准军事化管理是指借鉴军事管理方式实行的内部管理。 第三条实行项目准军事化管理，旨在培养员工优良的政治素养和严谨的工作作风，传承铁军精神，打造铁军团队。 第四条项目准军事化管理的内容包括一日生活制度、日常办公制度、纪律与作风、活动载体、分包商管理、考核评价等内容。 第五条在认真实施项目准军事化管理的基础上，要根据新时期我局铁军文化的发展和提升项目管理的需要，探索新特点, 充实新内容,创造新方法。 第六条各级领导对项目准军事化管理的实施负有重要责任，必须按级负责，各司其责，加强检查和监督，认真贯彻落实。 第二章管理机构 第七条公司要成立以公司领导为组长的项目准军事化管理领导小组，项目部要成立项目准军事化管理工作小组，负责本项目部的准军事化管理工作。对应部队编制，项目经理相当于连长，项目书记相当于连指导员。 第三章一日生活制度 第八条起床 （一）项目部应规定早晨起床时间，听到起床铃后，应立即起床，并按规定着装，进行内务整理。 （二）起床时间随季节适当变更。 第九条整理内务卫生 内务卫生整理是准军事化管理的一项重要内容，也是员工素质精神面貌的重要体现。宿舍要安排值日表，每天清扫，本宿舍人员轮流值日。员工应按照宿舍内务卫生规范要求，严格遵照执行。宿舍内务卫生规范要求： （一）铺面干净平整，被褥叠放整齐，床铺不允许堆放其他物品。 （二）床下鞋子摆放整齐，室内衣物不得随意挂放，做到整洁、有序。 （三）牙缸、皂盒、毛巾等统一摆放、整齐划一。
（管理制度）中国建筑第八工程局科技管理制度汇编
中国建筑第八工程局科技管理制度汇编
第一部分 中建八局科技管理制度
中建八局“十五”（2001—2005）科技发展规划 为使“科技兴局”得以贯彻实施，以科技带动企业的全面进步，保证企业可持续发展，编制未来五年科技发展规划。 第一部分：“九五”科技发展状况 一、“九五”期间科技事业的新进展 (一)科技意识进一步提高，“大科技”发展战略为企业发展注入了新的活力 “九五”期间，全局认真贯彻党的十五大所提出的“科教兴国”和“科技是第一生产力”的指导思想，根据经营发展要求，先后于1997年和1999年两次召开科技工作会议，提出了以“大科技”发展战略作为全局的指导思路，走以发展质量为中心，依靠科技进步、提高劳动者素质、提高科学管理水平、狠抓技术创新、加速成果转化步伐、加强科技队伍建设的科技发展之路。各级单位结合实际，认真贯彻执行，使科技进步逐渐深入到企业的各个层次和生产经营活动的各个环节，为企业的经营和发展注入了新的活力，科技意识进一步得到了加强，有力地推动了全局的整体发展。 (二)科技进步机制得到了进一步完善和发展 “九五”期间，坚持深化改革，不断完善和发展企业科技进步运行体系： 1、进一步巩固和完善了科技管理体系 科技管理体系得到了进一步巩固和完善，形成了以企业第一管理
者为企业科技进步的领导者，以总工程师责任制为核心的企业科技进步组织指挥体系；以科技委员会、科技(技术)部、科技协会等组成的企业日常科技管理组织体系；以科技发展计划、科技发展资金管理、科技成果鉴定和推广验收、科技进步和科技推广奖励等为主要内容的制度规章体系。 2、全局科技创新体系已初见雏形 (1)积极进行制度的创新，建立以局长为领导者,总工程师为组织实施者的科技创新指挥体系，进行科学决策，制订长期规划，发挥对全局科技创新的指挥领导作用；建立以局科技部为科技创新的管理保障体系，负责科技推进机制的考核，中长期规划的落实，发挥对创新机构的服务监督和保障作用。建立以技术中心为科技创新的推动体系。“九五”期间，所属一、二、三、四、安装等公司相继建立了开发部和科研所，并在机构的功能、资金投入、技术开发方向、人才发展战略等方面进行了大量探索，积累了宝贵的经验。 (2)坚持管理创新，突出信息化施工的重要性。“九五”期间，在工程管理领域，继续深化和完善了总承包管理模式，坚持走管理密集型与技术密集型相结合之路，强调管理水平的提高与信息化施工发展相结合，在编制电子标书、工程成本控制、质量进度、施工组织等领域加强计算机应用技术的开发和应用。同时，在企业管理工作中，积极应用现代信息技术与互联网技术，建立企业管理信息系统，已开始实现跨地区、跨经营层次的信息共享与交流，提高了企业管理与决策水平。
管理类 一、单项选择题 1．施工资料应按单位工程组卷，并应符合下列规定，下列规定中错误的是：（） A. 专业承包工程形成的施工资料应由专业承包单位负责，并应单独组卷； B. 电梯可不分型号共同组卷； C. 室外工程应按室外建筑环境、室外安装工程单独组卷； D. 当施工资料中部分内容不能按一个单位工程分类组卷时，可按建设项目组卷； 【答案】：B 2．工程资料移交应符合下列规定，下列规定中错误的是：（） A. 施工单位应向建设单位移交施工资料； B. 实行施工总承包的，各专业承包单位应向施工总承包单位移交施工资料； C. 工程资料移交时应及时办理相关移交手续，填写工程资料移交书、移交目录； D. 总承包单位应按国家有关法规和标准的规定向城建档案管理部门移交工程档案，并办理相关手续。有条件时，向城建档案管理部门移交的工程档案应为原件； 【答案】：D 3．工程资料归档保存期限应符合国家现行有关标准的规定；当无规定时，
不宜少于（）年。 A. 2； B. 3； C. 4； D. 5； 【答案】：D 4．地基与基础属于（）。 A. 分部； B. 子分部； C. 分项 D. 检验批； 【答案】：A 5．钢筋属于（）。 A. 分部； B. 子分部； C. 分项； D. 检验批； 【答案】：C 6．项目决策立项文件（A1类）主要应由（）负责整理、收集。 A. 建设单位； B. 设计单位； C. 施工单位； D. 监理单位； 【答案】：A 7．下列子分部中不属于地基与基础分部的是（）。 A. 有支护土方； B. 无支护土方； C. 地基与基础处理； D. 网架和索膜结构；
【答案】：D 8．（）是建筑工程资料和竣工档案重要的组成部分，是对工程进行维护、管理、灾后鉴定、灾后重建、改建、扩建的主要依据。 A. 施工图； B. 设计变更； C. 图纸会审； D. 竣工图； 【答案】：D 9．属于单位工程整体管理内容的资料，编号中的分部、子分部工程代号可用（）代替。 A. 00； B. 01； C. 02； D. 03； 【答案】：A 10．屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏的最低保修期限为（）年。 A. 2； B. 3； C. 4； D. 5； 【答案】：D 11．建设工程发生质量事故，有关单位应当在（）内向当地建设行政主管部门和其他有关部门报告。 A.24小时 B.48小时 C.1小时 D. 2小时
开局起手落子有声 ——中建八局一公司加强基础管理推动可持续发展2011年，“十二五”规划全面实施第一年，站在新的起点，谋求新的发展，中建八局第一建设有限公司“十二五”开局“落子”基础管理，为打造和提升“品质保障，价值创造”的战略发展能力“强基固本”。 2011年公司发展质量进一步提高，新签合同额、营业额、实现利润等指标节节攀升、再创新高，“十二五”开局继续保持强劲发展态势。 制度流程化、简洁化，让管理井然有序 2011年中建八局一公司以局“项目管理年”为契机、以总公司《项目管理手册》推行为载体，对现有管理制度进行了梳理、分析和诊断，从清理制度、细化标准、优化流程、精炼表述几个方面扎牢基础管理根基。 一是努力做到体系内的流程职能清晰、体系间能够通过流程进行贯穿。将原有“纵向到底、横向到边”各系统管理制度，构筑成多维、立体、交叉的管理制度体系。为确保各制度融合、交圈，公司召集机关各部门集中办公3天，对总公司《项目管理手册》相关内容做了进一步细化和完善，将原来的55张表格扩展到260张表格，制订了项目管理手册实施表格。 二是化繁为简、以简驭繁。相关系统分别制订标准化管理手册、工作手册。将本系统实施管理的目标、要求和流程以简练通俗的表格
化、程式化方式加以表述，指导作业和实施。2011年8月，编制下发了《安全生产文明施工标准化管理图集》，对13个标准化示范立项工程的安全管理进行可视化指导，使管理内容深入浅出、一目了然。 目前，公司已编制下发《项目管理手册》、《项目成本管理手册》、《合约法务管理手册》、《财务资金管理手册》。各大体系管理手册的编制工作也基本完成，2012年各系统管理手册配套实施工作将全面铺开。 管理体系化、精细化，让管理筋骨强健 公司五大管理体系（市场营销、商务管理、技术质量、施工管理、财务资金）加党群系统，以《项目管理手册》为平台，以商务体系为龙头，实施互动交流和无缝对接，努力建立有机融合、协同互动、强力执行的管理体系。 市场营销商务化，从源头入手精细策划，实施营销创新。2011 年公司对重大风险型项目、战略合作型项目实施市场决策，尤其是对报价和资金链进行有效评估。上半年将招标文件、投标书评审、投标项目风险评估工作从市场部调整到投标部，充分运用报价技巧，将项目风险控制在投标过程中，为项目商务工作的顺利实施做好铺垫，保障项目利润空间；公司进一步实施“体系营销”、“团队营销”，高管层分工对接大客户，各分公司及时与对接领导沟通大客户投资及项目信息，确保了大客户资源有计划、有步骤地开拓、培育和维护。 策划前移，着眼效益最大化创新商务模式，全方位开源节流。商务管理由纺锤形向哑铃型过渡，注重前期策划和后期总包结算工作，
中建八局三公司典型项目案例分析 一、工程概况 ××市××工程，由××房地产开发有限公司投资兴建，总建筑面积93707平方米，分别由1栋3层的幼儿园和3栋12-16层的住宅楼四个单体建筑组成，现浇钢筋混凝土结构，采用固定综合单价承包。暂定合同总造价10776万元（其中，土建：9748万元、安装：1028万元）。合同工期335日历天，本工程自2004年2月份进场施工，5月份正式破土动工，2005年9月完成合同承包范围内的全部工作，工程主体结构质量评为××市优、获××市文明安全工地、中建总公司CI金奖，项目荣获××区青年文明号工地和××市青年突击队等光荣称号。 该工程采用邀请招标方式选定施工单位，竞争非常激烈，第三建设公司经过反复测算成本价为11379万元（其中，土建：10016万元、安装：1363万元）。通过可靠途径了解到该业主资信较好，从招标图纸分析，二次经营空间较大。因此该公司最终以低于成本价600万元的低价承接该工程。 二、项目施工过程管理 （一）加强内部成本控制，努力降低工程成本。 1、人工费控制 为了在同期施工的三家施工单位中脱颖而出给业主留下良好印象，为签证索赔打好基础，分公司具体从以下几方面做好人工费的控制： ⑴劳务队伍选择。分公司决定选择信誉好、施工人员素质高、施工质量优良的劳务队伍，并不是单纯的强调劳务队伍的价格因素。 ⑵劳务合同签订。在与劳务队签订合同时，分公司根据以往的经验、教训对合同条款反复推敲，无论是工程的承包范围、承包内容还是工期、质量、文明施工以及履约保证金等条款都约定得非常细，杜绝了劳务队在施工中查找合同漏洞寻找签证机会，也便于项目部在施工过程中有效管理和约束劳务队伍。避免了很多不必要的争端。例如: 劳务合同中工期的约定：“a、乙方应严格按照合同工期完成合同约定的工作内容，若工期拖延，甲方将按2500元/天对乙方处违约罚金，并全额没收工期履约保证金10万元；对于非乙方造成的工期延误，乙方书面报告甲方，甲方认可后，工期可顺延。b、因乙方原因造成工期延误，经甲方催告仍不能达到甲方要求的，甲方有权根据工程施工需要将部分施工段划分给其他队伍进行施工，由此发生的费用从乙方结算中扣除，乙方必须无条件接受，不得向甲方提出任何经济补偿要求。” ⑶签证流程的制订。劳务合同签订后，项目合约部立即组织项目各个部门的相关人员进行合同交底，使项目上每个人都熟悉合同条款。在人工费签证方面，制定了相应的签证流程，即劳务队提出人工费签证时，先由现场工程师核对现场实际情况，确认事实，再交由现场生产经理核实确认，转交给项目合约部，由预算人员审核该费用是否包含在合同范围内，如不包含，则根据现场工程师确认意见，给予初步审核费用，随后递交给项目经理审核确认。签证费用超过五千元，需报分公司经营科进一步审核。正是因为签证程序的制定，有效地控制了签证的费用。 该项目最终人工费占总成本比例为19.51%，占工程总造价的比例为15%。 2、材料费控制 分公司有较系统的材料采购、验收规定，项目部严格执行，并根据实际情况，制定了详细的保证措施，使得工程主要用材和周转料具的管理取得了良好效果。 主要材料如钢筋、混凝土、周转料具等由分公司材料科组织、项目部参与公开招标，选择低价中标，与供方签订的实际合同价均低于其中标价。在签定的供货或租赁合同中均明确约定
中国建筑八局 施工现场CI 管理程序 一、目的 为了保证工程项目能够准确、规范地执行中建总公司新版《CI 视觉识别规范手册（电子版）》（以下简称CI）,树立“中国建筑”品牌，扩大中国建筑八局的社会影响，增强竞争能力，赢得广大用户的信任，提高经济效益，特制定本管理程 序。 二、适用范围 本程序适用于局及局属各单位项目经理部。 三、相关文件： 中建总公司新版《CI 视觉识别规范手册（电子版）》及《关于印发企业理念的通知》（中建政工[2004]9 号）、《关于视觉识别规范施工现场分册增加、调整内容的通知》（中建政工[2004]10 号）、《关于施工现场CI 执行标准增补内容的通知》《中建八局CI 实施管理办法》。 四、组织机构 局和公司成立CI 实施领导小组，项目部成立CI 实施执行小组。在工程项目经理部组建的同时，项目经理部要指定一名主要领导负责现场CI 管理工作；项目经理部在落实各部门机构的同时，要建立经理部的CI 实施执行小组，该小组应由技术、工程、安全、机械、消防、生活管理等部门的有关人员参加，办公室设在经理部办公室，负责日常CI 管理工作。 五、施工现场常用组合规范 5.1 标志、标志释义及标志最小使用范围（见企业形象视觉识别规范手册施工
现场分册P2） 5.2标志制作规范（见企业形象视觉识别规范手册施工现场分册P3） 5.3标志不可侵犯范围（见企业形象视觉识别规范手册施工现场分册P4） 5.4标志负形、标志烫金使用规范及标准色、辅助色（见企业形象视觉识别规范手册施工现场分册P5） 5.5辅助图形及运用规范（见企业形象视觉识别规范手册施工现场分册P6）5.6标准中英文制作规范（见企业形象视觉识别规范手册施工现场分册P7）5.7施工现场常用组合规范（见企业形象视觉识别规范手册施工现场分册 P8--16） 5.8工地大门（见企业形象视觉识别规范手册施工现场分册P18--20） 5.8.1大门分为无门楼式和门楼式两种形式，各单位可自行选用。 581.1、无门楼式大门：在施工现场，一般采用无门楼式大门。 A、材质：大门为金属管焊制或为薄铁板。 B 、规格：大门形式为对开门或四开门。总宽度为6--8米；高度为2米； 每扇门面积为3X 2米或2X 2米（宽X高）。 C、色彩：大门颜色为白色或不锈钢本色。 D、文字组合及其它： 每扇门正腰安装一块面积为I X 2米或I X 3米（宽x高）的薄铁板或宝丽板，颜色为中建蓝色（C100 M3Q以下简称蓝色），上面用白色隶书体字（刘炳森手书）书写“中圏狂尹字样，如门为铁板制成，正腰则涂为蓝色，面积同上。 门柱：门柱截面尺寸建议为Q.8 x Q.8米，高度为2.2米，其中Q.2米为柱帽高度，柱帽为梯形，顶面积为Q.6 x Q.6米。门柱通体为蓝色。两柱帽上
中建八局管理模式调研报告 关于中建八局管理模式调研报告 为了推动企业工程总承包和项目管理的发展，对中国建筑第八工程局有限公司(简称中建八局)进行了调研。经过全面收集相关资料，主要针对项目管理模式、经营开发、分包管理、资金收付、项目结算、物资采购等，将调研情况整理、分析，形成以下书面报告。 一、企业简介 中建八局全称中国建筑第八工程局有限公司，是隶属于中国建筑股份公司的国有大型建筑骨干企业集团，其前身为国家建工部直属企业，始建于1952年，1966年奉中央军委和国务院命令整编为基建工程兵部队，1983年9月集体改编为现企业，2007年12月整体改制为中国建筑第八工程局有限公司。 中建八局拥有国家建设部核发的房屋建筑工程施工总承包特级资质和市政及机电安装总承包一级资格，地基与基础、建筑装修装饰、钢结构、起重设备安装工程等专业承包一级资格，以及建筑设计甲级资质和甲级监理资质，具有独立承担各类大型建筑工程技术开发、设计、施工、材料设备采供等一体化的总承包能力。工程涉足各种工业与民用建筑、交通、市政、能源、汽车制造、石油化工、制药、建材、机械、轻纺、通讯、电子、航天、国防军工等领域。 中建八局施工区域遍及国内27个省市，形成了长三角、珠三角和以京津为中心的环渤海经济圈三大经营重点和东北、京津、山东、江苏、上海、两广、中原、西北、西南九大经营区域，开拓了10个海外国家业务。2008年，全局新签合同额逾500亿元，完成营业额近300亿元，2007年位列上海市建筑业综合实力排名第一名。
当前，“集团化、区域化、专业化” 是中建的发展战略，“ 大市场、大业主、大项目”的经营方针已深入人心，提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任。 二、项目管理机构 1. 企业层级项目管理机构 项目管理委员会:企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人组成的工程承包联合体，建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。 项目管理职能部门:企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。 项目管理资源支持性部门 :包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。 2(项目部 企业针对特定工程项目建立直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容。工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部。 企业根据项目情况，为项目部配备具有资格的合适人员。企业依据“集中分包管理” 的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队。无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
中建八局施工分包与劳务用工管理办法 第一章总则 第二章组织机构和管理职责 第三章劳务基地管理 第四章分包商管理 第五章施工分包招议标管理 第六章现场劳务管理 第七章劳务工人生活场所标准化管理 第八章劳务工工资监督管理 第九章局属劳务公司管理 第十章劳务管理统计报表 第十一章劳务管理检查考核 第十二章附则 第一章总则 第一条为了进一步加强施工分包与劳务用工规范化管理，确保合法分包规范用工；积极储备优质劳务资源，满足施工生产需求；提升管理效益，实现合作共赢；努力构建和谐稳定的劳务关系；结合我局实际，特制订本办法。 第二条根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《建筑业企业资质管理规定》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》等有关法律、法规，制定本办法。 第三条本办法所称的劳务管理包括：专业工程分包和劳务作业分包管理，以及分包企业劳务用工监督管理。 第四条施工分包是指：建筑业企业将其所承包的房屋建筑和市政基础设施工程中的专业工程或劳务作业发包给其他建筑企业完成的活动。
第五条专业工程分包是指：施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。 第六条劳务作业分包是指：施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务分包企业完成的活动。 第七条劳务用工是指：分包企业与员工个人通过合同形式形成劳动关系后，在此基础上与输入方建立的一种特殊劳动关系。 第八条本办法适用于局属各单位的施工分包与劳务用工管理。 第二章组织机构和管理职责 第九条建立局、公司、项目三级管理体系。局总部主要负责劳务资源管理、集中采购平台建设和管控；公司负责分包队伍的选择、组织和管理；项目经理部负责施工分包履约和劳务用工监督管理。 第十条局总部劳务管理组织机构及工作职责 局工程管理部为全局劳务管理工作的主管部门，配置2-3名专职管理人员。 主要工作职责是： 1、负责全局劳务管理制度建设和体系建设； 2、负责局属劳务基地的建立与维护； 3、负责局属劳务公司的建设与管理； 4、负责局合格分包商名录的建立与管理； 5、监督指导全局劳务集中采购管理工作； 6、推广劳务信息化管理和劳务实名制管理； 7、建立劳务资源管理信息平台和组织供需洽谈； 8、建立分包商客户服务管理体系； 9、组织劳务管理报表的统计和分析； 10、组织全局劳务规范化管理工作的检查、考核和评价； 11、组织分包商和劳务工人的考核评价； 12、负责劳务纠纷的调解与处理。 第十一条公司劳务管理组织机构及工作职责
司人字[2012]41号 关于印发《2012年度公司薪酬调整实施办法》的通知 各单位： 以八局薪酬政策为指导，根据公司十二五发展战略的要求，结合公司发展实际和行业市场收入发展水平，遵循员工的收入水平增长与企业效益同步增长的原则、薪酬分配以业绩定收入的公平公正原则，提高企业薪酬在激励人才、引进人才、留住人才等方面的竞争力，倡导员工职业化发展，实施工资分配动态管理，建立员工收入能增能减的分配机制，特对公司各类员工薪酬实施调整，制定实施细则如下： 一、各类工资制度增资方案及增资幅度 1、年薪制和市场价位工资制 公司董事长、总经理、党委书记、总会计师由局制定年度经营者岗位目标责任书并进行考核兑现；公司班子其他成员实行市场价位岗薪，市场价位岗薪由董事会研究决定并按《公司副职领导干部考核办法》考核发放；区域（专业）公司领导班子年薪根据《三公司经营者年薪试行办法》和《关于三公司经营者年薪试行办法补充修改的通知》考核发放。
2、两级机关管理人员岗位绩效工资制 公司总部机关管理人员岗位绩效工资增长分为五个档次。副总师、部门经理、部门副经理、执行经理、业务经理，增资幅度分别为20%、15%、15%、13%、13%，具体各岗位工资标准见附表一。 3、区域（专业）公司机关工资按年度调整，实行动态管理。根据上一年度上交利润每年实施调整，土建、基础设施分公司上一年度实现上交利润2000万元（含）以上的单位，安装、装饰、预应力等专业性公司上一年度实现上交利润800万元（含）以上的单位按照公司总部机关同岗位人员的工资标准的90%执行；土建、基础设施工程公司上一年度实现上交利润1000万元（含）至2000万元的单位，安装、装饰、预应力上一年度实现上交利润500万元（含）至800万元的单位可以按公司总部机关同岗位人员的工资标准的80%执行；土建、基础设施工程公司上一年度实现上交利润1000万元以下的单位，安装、装饰、预应力上一年度实现上交利润500万元以下的单位可以按公司总部机关同岗位人员的工资标准的70%执行。 4、岗位等级工资制 执行范围为机关、区域（专业）公司、直管项目部在操作、服务岗位上工作的自有职工。 本次岗位等级工资对应各档次分别上调15%，具体岗位工资标准按附表二《工人岗位等级工资标准》执行。 对两级机关驾驶员，综合驾驶里程实行计件工资制，除执行岗位等级制工资标准外，按0.40元/公里给予出车补助，公休假日延长工作时间不发加班加点工资。 5.协议工资制 针对管理工作某方面的特殊需要，从市场上聘用的专业成
中国建筑第八工程局 科技管理制度汇编 第一部分 中建八局科技管理制度
中建八局“十五”（2001—2005）科技发展规划 为使“科技兴局”得以贯彻实施，以科技带动企业的全面进步，保证企业可持续发展，编制未来五年科技发展规划。 第一部分：“九五”科技发展状况 一、“九五”期间科技事业的新进展 (一)科技意识进一步提高，“大科技”发展战略为企业发展注入了新的活力 “九五”期间，全局认真贯彻党的十五大所提出的“科教兴国”和“科技是第一生产力”的指导思想，根据经营发展要求，先后于1997年和1999年两次召开科技工作会议，提出了以“大科技”发展战略作为全局的指导思路，走以发展质量为中心，依靠科技进步、提高劳动者素质、提高科学管理水平、狠抓技术创新、加速成果转化步伐、加强科技队伍建设的科技发展之路。各级单位结合实际，认真贯彻执行，使科技进步逐渐深入到企业的各个层次和生产经营活动的各个环节，为企业的经营和发展注入了新的活力，科技意识进一步得到了加强，有力地推动了全局的整体发展。 (二)科技进步机制得到了进一步完善和发展 “九五”期间，坚持深化改革，不断完善和发展企业科技进步运行体系： 1、进一步巩固和完善了科技管理体系 科技管理体系得到了进一步巩固和完善，形成了以企业第一管理者为企业科技进步的领导者，以总工程师责任制为核心的企业科技进步组织指挥体系；以科技委员会、科技(技术)部、科技协会等组成的企业日常科技管理组织体系；以科技发展计划、科技发展资金管理、
科技成果鉴定和推广验收、科技进步和科技推广奖励等为主要内容的制度规章体系。 2、全局科技创新体系已初见雏形 (1)积极进行制度的创新，建立以局长为领导者,总工程师为组织实施者的科技创新指挥体系，进行科学决策，制订长期规划，发挥对全局科技创新的指挥领导作用；建立以局科技部为科技创新的管理保障体系，负责科技推进机制的考核，中长期规划的落实，发挥对创新机构的服务监督和保障作用。建立以技术中心为科技创新的推动体系。“九五”期间，所属一、二、三、四、安装等公司相继建立了开发部和科研所，并在机构的功能、资金投入、技术开发方向、人才发展战略等方面进行了大量探索，积累了宝贵的经验。 (2)坚持管理创新，突出信息化施工的重要性。“九五”期间，在工程管理领域，继续深化和完善了总承包管理模式，坚持走管理密集型与技术密集型相结合之路，强调管理水平的提高与信息化施工发展相结合，在编制电子标书、工程成本控制、质量进度、施工组织等领域加强计算机应用技术的开发和应用。同时，在企业管理工作中，积极应用现代信息技术与互联网技术，建立企业管理信息系统，已开始实现跨地区、跨经营层次的信息共享与交流，提高了企业管理与决策水平。 (三)以技术中心为基地进行科技创新，不断巩固和发展技术优势 在激烈的市场竞争中，全局积极依靠“科技进步”开拓经营市场，坚持科技进步服从、服务于市场的理念，发扬“人无我有，人有我优，人优我新”的精神，通过积极的科技创新和成果推广，构筑综合技术优势抢占市场制高点，推动全局经营的发展。特别是在“九五”末期，
中建八局设计管理试点项目验收综合报告 项目名称：灵山岛尖九年一贯制学校 项目类型：民用建筑/公共建筑/文教建筑 项目承担单位：中国建筑第八工程局有限公司 验收时间： 中国建筑第八工程局有限公司
中建八局设计管理试点项目验收综合报告 一、项目基本情况 1、项目概况 灵山岛尖九年一贯制学校位于广州市南沙明珠湾起步区横沥镇江灵南路以北，沙嘴中路以南，庙南路以东，凤凰大道以西。 项目总建筑面积 74090 ㎡，框架结构，结构平面长，6栋单体建筑，连廊连接地上5层，局部地下1层。 1）工程类型：民用建筑工程→公共建筑→文教建筑 2）建设内容：1~9年级教学楼、行政楼、食堂、体育馆、报告厅等功能用房，并配套运动场地、道路广场及景观绿化等室外工程。 3）承包模式：EPC发包联合体承建。 4）合同范围：项目规划用地红线范围内勘察、设计、施工。 5）工程造价：建安费3.68亿，总投资5.39亿。 6）商务模式：低成本、高品质运营 7）采购需求：受限额设计因素影响。招采前置，增量降价；精准招采，联合报价；便利招采，就近原则。 2、创优目标 1）开工/竣工/总工期：2018年3月1日/2019年7月23日/540天 2）管理目标：全国优秀项目管理成果 3）安全目标：广州市安全文明样板工地 4）设计创优目标：设计引领示范项目 5）科技创优目标：优秀工程勘察设计奖、广东省建设工程优质奖 6）绿色建筑目标：绿建三星标准
3、项目组织 1）项目组织机构图： 2）参建单位组织关系:
二、项目设计管理机构和责任制落实情况 1、设计管理组织机构图： 2、设计管理人员职责分工： 3、设计管理制度 1）公司制度（宣贯参考学习）： ①中国建筑第八工程局有限公司华南分公司设计管理实施细则
中建八局第三建设有限公司 “十三五”项目管理专项规划 （发布时间：2016年7月） 1.指导思想和发展目标 1. 1指导思想 以追求价值创造为导向，以标准化、信息化为手段，以创新驱动为动力，以科技为支撑，以精细化管理为准则，以追求项目效益最大化为目的，全面提高项目的质量、安全、工期、成本、环境等管理品质，大力提升项目的经济效益和社会效益，推动我公司工程项目管理高质量、持续性发展。 1. 2发展目标 综合目标：对标标杆企业，综合国内、外先进项目管理模式，加大科技投入，创新管理模式，确保全公司项目管理水平处于国内行业领先水平。（与局一致） 1. 3主要量化指标 指标名称2016 92 96 100 90 2017 92. 3 98 100 91 2018 92. 6 100 100 92 2019 92. 9 100 100 93 2020 93. 2 100 100 94 工期履约率（%） 大宗材料集中采购率（%） 集采平台上线指标完成率（%） 机械设备完好率（%） 机械设备利用率（%）80 82 83 84 85 劳务实名制管理覆盖率（%）环保违法事件（次）100 100 100 100 100 综合能耗（吨标准煤/万元产值）0. 205 0. 199 0. 195 项目绿色施工推广面（%）0. 190 100 0. 185 100 100 100 100
2.重点工作、完成时间与保障措施 2. 1完善项目管理体系和运行机制，创新项目管理模式 2. 1. 1完善项目管理体系 1）坚持“法人管项目”，进一步完善各层级项目管理职能。 完善局总部机关“战略引领，运营监控，服务支持”；二级单位“市场营销，资源配置，生产运营，业务服务”；三级单位“资源维护，市场营销，项目管理”；项目部“履约管理，利润创造，客户维护”的职能定位和职责分工。 2）完善体系管理，加强体系联动 3）健全项目管理制度，保障项目健康运行 注重过程考核，注重激励兑现，调动全体员工积极性，优化资源配置，提高管理效率。 2. 1. 2坚持项目标准化管理，整体提升项目管理水平 1）以局《标准化管理手册》为工作指南，加大项目标准化管理推行力度，坚持底线管控，缩小项目间管理差距，实现管理升级。 2）加强项目管理信息化建设，实现“双化”融合，双轮驱动，提高管理效率。 2. 1. 3加大科技投入，助推降本增效 加大项目新技术、新设备、新工艺、新材料的推广使用，促进工艺升级，完善运行机制，进一步激发项目管理活力。 2. 1. 4完善运行机制，进一步激发项目管理活力 1）增强企业对项目的后台支撑，强化项目团队自我管理能力，激发项目团队管理活力，创新意识和创效能力。 2）持续推行以项目两制为核心的项目目标管理责任制 2. 1. 5大力实施精益管理，不断提升项目管理绩效 以过程精品提高产品品质，以精益管理提高项目效益。
项目成本预算操作流程 为更好的适应市场，加强内部控制，提高项目精细化管理，按照公司及集团的相关文件，制定本成本预算操作办法。 一、设立成本预算工作机构 1、分公司设立成本预算工作小组，组员可由分公司领导班子、财务科长、办公室主任、预算科长、工程科长及项目经理及项目商务经理组成，分公司经理任工作小组组长，具体工作由小组指定部门和人员组织实施。 2、项目部设立成本预算执行办公室，在项目经理领导下工作，具体由项目商务经理负责实施，没有单独设置商务经理的可由内业技术负责人、预算负责人、成本员兼任。 二、成本预算编制流程 1、工程科组织拟定项目部编制施工组织设计、编制现场布置规划、编制资源配置计划。 2、预算部门根据图纸计算工程量，编制施工图预算，并进行工料分析。如果没有图纸则根据清单量进行。 3、工程科会同预算科根据施工进度计划及工程预算确定施工期间月完成量。 4、办公室根据拟定的资源配置计划中的人员配置确定项目部需要的各岗位的管理人员及后勤辅助人员，并按公司的薪酬管理文件测算每个月项目的工资总额、社保费用。根据施工组织设计中的工程进度相应增减各项管理人员，并确定工资、社保、各项补贴开支总额。对应成本科目职工薪酬。 5、办公室会同工程科根据预算编制的分部分项工程量，根据各工种的价格水平编制人工费用预 页脚内容1
算。对应成本科目人工费 6、确定大宗材料的节约比例。根据分公司和公司内部类似工程及管理先进的工程情况，分析其中材料与实际成本中材料的节约水平，确定项目的各项材料节约比例，计算实际材料需用量（最终根据图纸清单量按比例调整实际需用量）。 7、工程科材料人员负责了解项目所在地材料价格水平、租赁价格水平，运费情况，发票开具情况，供应商期望的资金支付条件，以及风土人情。确定材料价格水平，大宗材料价格以最终公司招标结果为准。 8、根据工程实际材料需用量和了解的材料价格确定材料实际成本。对应成本科目材料费。 9、工程科及拟定项目部根据施工组织设计及了解的租赁价格，编制周转材料租赁费用预算、机械租赁费用预算。对应成本科目材料费、机械费。 10、工程科及拟定项目部根据施工组织设计及现场布置规划，测算零时设施成本、检测费用、安全文明费用、措施费、水电费用等预算。对应成本科目其他直接费。 11、财务科根据项目情况和施工进度计划、进度期间月完成量、项目部的资源配置计划，编制施工现场经费预算，编制现金流量预算、编制财务费用预算、税费预算。对应成本科目间接费、财务费用、应交税费。 12、成本预算小组根据各部门编制的人工费预算、材料费预算、机械费预算、其他费用预算、现场经费预算、财务费用预算、税费预算，汇总编制项目成本预算。根据施工图预算和成本预算的差额计算项目毛利率。 13、分公司成本预算小组审核通过项目成本预算后，报公司相关部门审核，报公司领导批准，报 页脚内容2
看样子你也是没有什么关系了，来我们八局可以，但是是派遣的，专科进来是不可能有编制的，除非你进来后表现很优秀，以后可能考虑让你转正，现在单位看的是你的本事，不是光看你有什么证了。。。。。。待遇比你想的要好，拖欠工资的问题，我没有遇到过，待遇比你想的要好， 专科生也可以进入中建八局，此公司承建项目较多，主要以住宅和商厦为主，不知道您是想进哪个分公司，专科生在国企发展机会相对本科生稍少一点，但是只要你是金子，只要肯努力工作，我相信您的未来会很光明。中建五局招聘专科生吗？待遇怎么样？ 满意答案 招但专科进来都是签的派遣合同专科待遇是1400 具体工资要看工作地点每 个地点系数不一样 还有效益还有补助最高可以到2500 最低1250 拿到手的钱 继续追问：这样啊！！我学机电的专科，容易进吗？ 补充回答： 单位来你们学校招人可以进要不就靠关系你进了 有没有什么学历歧视？有没有什么福利啊？像落户口、档案，还有是不是签的就业协议和劳动自己好好的看看你自己的签的合同,合同上会有写的,没有写的你想了解的就去咨询人事部的经理什么,写的明确一点儿 歧视什么的是不会的,单位看的是你的能力什么的 只要有努力就会有前途,你的前途在你手中,不要小看自己,专科生的动手 能力比本科生强很多 合同就是正编员工？我们这种就业是临时还是正式员工了？谢谢！中建一局三公司对待专科生怎么样？？待遇如何？？是同薪同酬的，就是不是正编制。没其他他大的不同。唯一的就是专科的是找关系进去的。没什么太大的发展，你还是完善自我，首先努力工作，提高自己业务能力！多考证书！ 注册会计师、注册估价师、注册造价师、注册结构师等等，这些都将成为我们进一步发展的 级建造师和工程师有什么区别（考试的时候都分别考些什么）一级建造师是国家考试注册的，工程师是职称，是评定的，要什么论文，工作经验的。一级建造师能作为项目经理用，但是工程师一般不能作为施工单位的项目经理，可以做甲方的项目经工程师是参加工作后单位报人事部门评的一种专业技术职称，本科参加工作一年后填一张表就是助理工程师了，不用考试；满五年后就可以评工程师，得参加职称英语考试，合格标准各个地方不同，然后考计算机和专业知识，这两项很简单，工程师后五年再报高级工程师，考的内容一样。
中建八局第二建设有限公司 安全管理制度汇编 工程名称：第十二届中国国际园林博览会配套交通项目 快速公交（BRT）二号线工程 日期： 受控状态：受控 资料员（章）：
总则 第一条为规范公司全员安全管理和生产作业行为，防止和减少伤亡事故发生，最大限度地保护员工安全和健康，促进企业经济持续发展，特制定本制度。 第二条本制度依据《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国建筑法》及相关法律、法规、行业标准规定，结合公司多年管理经验和施工生产实际情况而制定。 第三条安全管理必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，贯彻执行《安全生产法》及其他有关法律、法规，加强安全生产管理建立、健全安全管理制度，完善安全生产条件，确保安全生产。 第四条公司安全管理依据本制度，对公司安全生产实施综合监督管理，公司有关部门依据本制度，在各自的职责范围内对有关的安全生产工作实施监督管理。 第五条坚持按照上级要求，有计划、有组织、有重点地开展好旨在强化安全意识、规范安全行为的各项安全生产活动。 第六条本制度适用于中建八局第二建设有限公司在建项目的安全生产管理工作。 本制度汇编自2017年10月25日起发布执行。 项目经理： 年月日
目录 文明施工管理制度 (3) 安全生产检查制度 (6) 安全技术措施编制、审查制度 (10) 安全技术交底制度 (12) 安全生产教育和培训制度 (15) 班前安全活动制度 (17) 劳动保护用品管理制度 (19) 安全文明施工措施费用管理制度 (22) 伤亡事故报告调查、处理制度 (26) 消防安全管理制度 (28) 门卫管理制度 (29) 食堂卫生管理制度 (30) 安全防护设施管理制度 (31) 特种作业人员持证上岗管理制度 (33) 安全用电管理制度 (35) 安全标识管理制度 (36) 安全文明施工安全处罚制度 (41) 动火审批制度 (44) 分包单位安全生产管理制度 (45) 应急救援制度 (50) 危险源监控与管理制度 (51) 安全生产检查验收管理制度 (52) 领导带班制度 (55) 安全生产考核制度 (57) 宿舍卫生管理制度 (58) 治安保卫制度 (59)